Was ist "Organisationsentwicklung"?

Organisationsentwicklung (OE) ist ein geplanter, systematischer Prozess zur Veränderung und Weiterentwicklung von Organisationen. Sie zielt darauf ab, die Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu steigern und gleichzeitig die Qualität des Arbeitslebens für die Mitarbeiter zu verbessern. Im Kontext von Lean Management und Operational Excellence ist Organisationsentwicklung als Prozess darauf ausgerichtet, den Unternehmenszweck zu ermöglichen und die Unternehmensziele zu erreichen (vgl. Eyl 2023, S. 02–03). Dabei betrachtet die OE Unternehmen nicht als statische Gebilde, sondern als lebendige Systeme, die sich permanent an veränderte Rahmenbedingungen anpassen müssen.

Organisation als soziales Konstrukt

In der wissenschaftlichen Betrachtungsweise hat es sich durchgesetzt, Organisation als eine besondere Form von sozialem Konstrukt zu verstehen (vgl. Eyl 2023, S. 01–02). Dieser Zugang unterscheidet sich von einem alltagssprachlichen Verständnis, in dem Organisation oft mit jeder Art von Ordnung gleichgesetzt wird. Für die gezielte Entwicklung von Organisationen ist eine präzisere Begriffsbestimmung unabdingbar: Eine Organisation entsteht durch das Zusammenwirken von Menschen, Strukturen und Prozessen mit einem gemeinsamen Zweck.

Ein zentrales Merkmal der OE ist die Einbeziehung der Betroffenen in den Veränderungsprozess, Entwicklung geschieht nicht über die Köpfe der Mitarbeiter hinweg, sondern mit ihnen gemeinsam. Bei Toyota zeigt sich dieses Prinzip in der Art, wie Verbesserungen bottom-up durch die Mitarbeiter am Gemba vorangetrieben werden.

OE im Lean-Kontext: Alignment und Ausrichtung

Der Lean-Prozess in einer Organisation ist von vielen Parametern geprägt. Kernpunkt ist das Streben nach Alignment, der gemeinsamen Ausrichtung aller Stakeholder (vgl. May 2013, S. 2). Ziele sollen bei gleichzeitiger Wahrung der Eigenverantwortung der einzelnen Bereiche auf die Gesamtorganisation abgestimmt werden. In einer gut entwickelten Organisation wird Wettbewerbsfähigkeit heruntergebrochen auf eine Kombination aus Qualität, Kosten und Lieferfähigkeit.

Organisationsentwicklung bedeutet im Lean-Verständnis, die Befähigung der gesamten Organisation systematisch aufzubauen. Wenn sich genügend Menschen in der Organisation wissenschaftliches Denken und Vorgehen aneignen, verändert sich die Organisationskultur von selbst. Es geht nicht darum, Kultur direkt zu verändern, sondern die Rahmenbedingungen zu schaffen, unter denen sich eine Verbesserungskultur natürlich entwickelt (vgl. Rother/May 2019, S. 51–52).

Das Handwerkzeug der Organisationsentwicklung

Die Werkzeuge der Organisationsentwicklung müssen stets im Gesamtkontext betrachtet werden, es wäre ein Fehler, die OE als eine reine Anwendung von Methoden oder Werkzeugen zu betrachten (vgl. Eyl 2023, S. 01–02). Es ist wie bei jedem Handwerk: Ohne Verständnis des Gesamtbildes bleiben einzelne Werkzeuge wirkungslos.

• Kaizen und KVP: Kontinuierliche Verbesserung als Motor der täglichen Organisationsentwicklung.
• Hoshin Kanri: Strategische Zielentfaltung, die sicherstellt, dass alle Ebenen auf gemeinsame Ziele ausgerichtet sind.
• Mitarbeiterentwicklung: Systematische Befähigung der Menschen als Kern der Organisationsentwicklung.
• Servant Leadership: Dienende Führung, die die Rahmenbedingungen für Entwicklung schafft.

Veränderung als Konstante

Bereits Heraklit von Ephesus formulierte, dass die einzige Konstante im Leben die Veränderung ist (vgl. Eyl 2023, S. 01–02). Die voranschreitenden Entwicklungen der Digitalisierung, veränderte Kundenerwartungen und globale Herausforderungen machen kontinuierliche Organisationsentwicklung heute wichtiger denn je. Unternehmen, die sich nicht permanent weiterentwickeln, verlieren über kurz oder lang ihre Wettbewerbsfähigkeit.

Im Lean-Verständnis ist der Veränderungsprozess selbst ein Weg, der nie abgeschlossen ist. Intelligenz, Durchhaltevermögen und Belastbarkeit sind dabei Schlüsseleigenschaften für diejenigen, die Organisationsentwicklung verantworten. Ein offenes Arbeitsklima, in dem Vertrauen eine wichtige Rolle spielt, ist die Voraussetzung dafür, dass Mitarbeiter den Veränderungsprozess aktiv mittragen.

Quellenangaben

Rother, M.; May, C. (2019): Das KATA Praxishandbuch, Anpassungsfähiger und innovativer mit 20 Minuten täglicher Übung. Deutscher Management Verlag, Herrieden, S. 51–52.

Eyl, H.-J. (2023): Organisationsentwicklung Teil 1, in: YOKOTEN 02/2023.

Eyl, H.-J. (2023): Organisationsentwicklung Teil 2, Das Wann Warum Wozu, in: YOKOTEN 03/2023.

Eyl, H.-J. (2023): Organisationsentwicklung Teil 3, Das Handwerkzeug, in: YOKOTEN 04/2023.

May, C. (2013): „Lean Math“, Der Leanprozess in einer Organisation, in: YOKOTEN 05/2013, S. 2.

Weiterführende Literatur

May, C.; Schimek, P. (2015): Total Productive Management. 3. korr. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden, S. 109–131 (Kapitel 5: TPM und Führung, Veränderungsprozess, Mobilisierung von Wissen und Können, Rolle der Führungskräfte).

Rother, M.; May, C. (2019): Das KATA Praxishandbuch, Anpassungsfähiger und innovativer mit 20 Minuten täglicher Übung. Deutscher Management Verlag, Herrieden.

OJT Solutions Inc. (2017): Toyotas Geheimrezepte für die Mitarbeiterentwicklung. CETPM Publishing, Herrieden.

Verwandte Konzepte

• Kaizen, Kontinuierliche Verbesserung als Treiber der Organisationsentwicklung.
• Hoshin Kanri, Strategische Zielentfaltung und Ausrichtung der gesamten Organisation.
• Mitarbeiterentwicklung, Systematische Befähigung von Menschen als Kern der OE.
• Servant Leadership, Dienende Führung als Enabler für Veränderungsprozesse.
• Lean Management, Managementphilosophie, in der OE eingebettet ist.
• Operational Excellence, Das übergeordnete Ziel der Organisationsentwicklung.