Was ist "New Work"?

New Work ist ein Konzept, das auf den Sozialphilosophen Frithjof Bergmann zurückgeht und die grundlegende Neugestaltung von Arbeit in einer zunehmend digitalisierten und globalisierten Welt beschreibt. Im Kern steht die Überzeugung, dass Arbeit nicht länger als reine Erwerbstätigkeit verstanden werden sollte, sondern als sinnstiftende Aktivität, die den individuellen Stärken und Neigungen der Menschen entspricht. Bergmann entwickelte das Konzept bereits in den 1980er-Jahren, als er in der US-amerikanischen Automobilindustrie die Folgen von Rationalisierung und Automatisierung beobachtete. Heute wird New Work häufig als Sammelbegriff für moderne Arbeitsformen, agile Strukturen und eine veränderte Führungskultur verwendet (vgl. Dürst 2020, S. 7–10).

Ursprünge und Kerngedanken

Frithjof Bergmanns Philosophie basiert auf drei Säulen: klassische Erwerbsarbeit, Selbstversorgung durch Hightech-Eigenfertigung und die Arbeit, die man „wirklich, wirklich will“. Dieses Dreiermodell war eine Antwort auf die Massenentlassungen bei General Motors in Flint, Michigan. Bergmann schlug vor, dass Arbeiter nur einen Teil ihrer Zeit mit klassischer Lohnarbeit verbringen und den Rest für persönlich bedeutsame Projekte nutzen sollten. Obwohl dieses Modell in seiner reinen Form kaum umgesetzt wurde, hat es die Debatte über den Wandel der Arbeitswelt nachhaltig geprägt.

In der heutigen Praxis wird New Work deutlich breiter interpretiert. Es umfasst Themen wie flexible Arbeitszeiten und -orte, selbstorganisierte Teams, flache Hierarchien, Purpose-orientierte Unternehmensführung und eine Kultur des Vertrauens und der psychologischen Sicherheit. Diese moderne Lesart verbindet Bergmanns Grundgedanken mit aktuellen Ansätzen aus der Agile-Bewegung und dem Lean-Denken (vgl. Dürst 2020, S. 7–10).

Abgrenzung zu Lean und Agile

In vielen Unternehmen folgen New-Work-Initiativen auf frühere Lean- und Agile-Programme. Die Frage, ob New Work eine Weiterentwicklung oder lediglich ein neues Label für bewährte Ansätze darstellt, wird kontrovers diskutiert. Aus Sicht des Lean Management liegt der entscheidende Unterschied in der Blickrichtung: Während Lean primär auf Prozesseffizienz und Verschwendungsbeseitigung zielt, stellt New Work den Menschen und seine Entfaltungsmöglichkeiten in den Mittelpunkt (vgl. Dürst 2020, S. 7–10).

Gleichzeitig gibt es erhebliche Überschneidungen: Das Lean-Prinzip des Respekts vor dem Menschen, die Idee der Kata als täglicher Verbesserungsroutine und das Shopfloor Management als dialogorientierte Führung am Ort des Geschehens sind Konzepte, die nahtlos an New-Work-Forderungen nach Eigenverantwortung und Sinnhaftigkeit anknüpfen. Agile Methoden wie Scrum, Kanban und Design Thinking, die häufig unter dem New-Work-Dach subsumiert werden, haben ihre Wurzeln teilweise im Lean-Denken, etwa das Kanban-System, das ursprünglich von Toyota für die Produktionssteuerung entwickelt wurde.

Chancen und Herausforderungen

Die Stärke von New Work liegt in der Fokussierung auf Sinnhaftigkeit und Eigenverantwortung. Unternehmen, die New-Work-Prinzipien umsetzen, berichten häufig von höherer Mitarbeiterzufriedenheit, geringerer Fluktuation und größerer Innovationsbereitschaft. Die Verbindung von Sinnstiftung und Selbstorganisation kann ein starker Motivator sein, der weit über extrinsische Anreize hinausgeht (vgl. Vollmer 2017, S. 10–11).

Kritisch wird es, wenn New Work als oberflächliches Modernisierungsprogramm betrieben wird, etwa durch die Einführung von Open-Space-Büros oder Kickertischen ohne gleichzeitigen Wandel der Führungskultur und der Entscheidungsstrukturen. Nachhaltige Veränderung erfordert eine tiefgreifende Auseinandersetzung mit den bestehenden Strukturen und die Bereitschaft der Führungsebene, Kontrolle abzugeben und Vertrauen aufzubauen. Aus Lean-Perspektive ist es zudem essenziell, dass New-Work-Maßnahmen an den tatsächlichen Bedürfnissen der Wertschöpfung ausgerichtet bleiben (vgl. Dürst 2020, S. 7–10).

Praxisbezug: Erfolgreiche New-Work-Implementierungen verbinden die Forderung nach Sinnhaftigkeit und Selbstorganisation mit bewährten Methoden aus dem Lean-Werkzeugkasten, etwa Shopfloor Management für transparente Kommunikation und Kata für systematische Kompetenzentwicklung.

New Work und Operational Excellence

Aus Sicht von Operational Excellence bietet New Work die Chance, die menschliche Dimension der Verbesserung stärker zu betonen. Klassische OpEx-Programme wie TPM betonen bereits die Bedeutung der Mitarbeiterentwicklung und der Führungskultur. New Work erweitert diesen Fokus, indem es explizit nach dem Sinn der Arbeit fragt und eine Arbeitsumgebung fordert, in der Menschen ihr volles Potenzial entfalten können.

Die Herausforderung besteht darin, die positiven Impulse von New Work, Sinnhaftigkeit, Eigenverantwortung, Flexibilität, mit der Disziplin und Methodenkompetenz des Lean-Denkens zu verbinden. Weder ein reiner Fokus auf Effizienz noch eine ausschließliche Betonung der Selbstverwirklichung führen zum Ziel. Nachhaltige Exzellenz entsteht dort, wo beide Perspektiven zusammenwirken: Die Mitarbeiter finden Sinn in ihrer Arbeit, während die Prozesse systematisch auf Wertschöpfung ausgerichtet werden (vgl. Dürst 2020, S. 11–13).

Quellenangaben

Vollmer, L. (2017): Erst menschlich, dann obsolet, in: YOKOTEN 01/2017, S. 10–11.

Weiterführende Literatur

Dürst, F. (2020): Erst LEAN, dann AGILE und jetzt NEW WORK, Was noch? (Teil 4), in: YOKOTEN 04/2020, S. 11–13.

Dürst, F. (2020): Erst LEAN, dann AGILE und jetzt NEW WORK (Teil 5), in: YOKOTEN 05/2020, S. 11–13.

Dürst, F. (2020): Erst LEAN, dann AGILE und jetzt NEW WORK, Was noch? (Teil 6), in: YOKOTEN 06/2020, S. 9–11.

Dürst, F. (2020): Erst LEAN, dann AGILE und jetzt NEW WORK, Was noch?, in: YOKOTEN 01/2020, S. 7–10.

Dürst, F. (2020): Erst LEAN, dann AGILE und jetzt NEW WORK, Was noch? (Teil 3), in: YOKOTEN 03/2020, S. 7–10.

Verwandte Konzepte

• Agile, Iterative Arbeitsweise mit schnellen Feedback-Zyklen.
• Lean Management, Philosophie der verschwendungsfreien Wertschöpfung.
• Kata, Tägliche Verbesserungsroutine zur systematischen Kompetenzentwicklung.
• Shopfloor Management, Dialogorientierte Führung am Ort der Wertschöpfung.
• Operational Excellence, Ganzheitliche Exzellenz in allen Unternehmensbereichen.
• TPM, Säulenmodell mit starkem Fokus auf Mitarbeiterentwicklung.
• Kanban, Pull-basierte Steuerung, die auch in agilen Kontexten eingesetzt wird.