Was ist "Nachhaltigkeit"?

Nachhaltigkeit im Kontext von Lean Management und Total Productive Management hat eine doppelte Bedeutung: Zum einen beschreibt sie die Fähigkeit einer Organisation, erreichte Verbesserungen dauerhaft zu halten und nicht in alte Muster zurückzufallen. Zum anderen umfasst sie den ökologischen und gesellschaftlichen Aspekt nachhaltigen Wirtschaftens, den verantwortungsvollen Umgang mit Ressourcen, Energie und Umwelt. Beide Dimensionen sind eng miteinander verbunden, denn Lean-Prinzipien wie die Vermeidung von Muda (Verschwendung) tragen direkt zur Ressourcenschonung und damit zur ökologischen Nachhaltigkeit bei.

Nachhaltigkeit von Verbesserungen

Die größte Herausforderung bei der Einführung von Lean und TPM liegt nicht darin, Verbesserungen zu erzielen, sondern darin, diese dauerhaft zu verankern. Viele Unternehmen erleben den sogenannten Rückfalleffekt: Nach anfänglicher Begeisterung und messbaren Fortschritten kehren Prozesse und Verhaltensweisen schrittweise zum Ausgangszustand zurück. May und Schimek beschreiben, dass nachhaltige Veränderung nur gelingt, wenn Verbesserungen systematisch in Standards überführt und diese Standards konsequent eingehalten werden (vgl. May/Schimek 2015, S. 39–48) (vgl. OJT Solutions 2019, S. 196–200).

Der Deming-Kreis (PDCA-Zyklus) bildet das methodische Rückgrat für nachhaltige Verbesserung. Die Act-Phase, in der erfolgreiche Veränderungen als neuer Standard verankert werden, ist der entscheidende Schritt, der Nachhaltigkeit sicherstellt. Ohne diese Verankerung bleiben Verbesserungen flüchtig. Der ergänzende SDCA-Zyklus (Standardize,Do,Check,Act) sorgt dafür, dass bestehende Standards eingehalten und stabilisiert werden, bevor der nächste Verbesserungsschritt angesetzt wird.

Voraussetzungen für nachhaltige Veränderung

Nachhaltige Verbesserung entsteht nicht durch einzelne Initiativen oder Projekte, sondern durch die Schaffung eines Systems, das kontinuierliche Verbesserung zum festen Bestandteil des täglichen Arbeitens macht. Mehrere Voraussetzungen müssen erfüllt sein (vgl. OJT Solutions 2019, S. 196–200):

• Standardisierung: Jede Verbesserung muss in einen neuen Standard münden. Ohne dokumentierte und kommunizierte Standards gibt es keinen Referenzpunkt, an dem Abweichungen erkannt werden können. Teeuwen und Schaller betonen, dass standardisierte Arbeit die Grundlage für nachhaltige Verbesserung bildet (vgl. Teeuwen/Schaller 2017, S. 87–88).
• Visualisierung: Transparenz über den aktuellen Zustand, definierte Standards und Abweichungen macht nachhaltige Verbesserung erst möglich. Wenn der Soll-Zustand für jeden sichtbar ist, fallen Rückschritte sofort auf.
• Führung vor Ort: Regelmäßige Präsenz der Führungskraft am Gemba stellt sicher, dass Standards eingehalten werden und Abweichungen zeitnah adressiert werden. Gemba Kanri als Führungsprinzip ist ein wesentlicher Garant für Nachhaltigkeit.
• Mitarbeiterentwicklung: Nachhaltige Verbesserung erfordert kompetente Mitarbeiter, die Standards nicht nur befolgen, sondern verstehen und weiterentwickeln können (vgl. OJT Solutions 2017, S. 21–24). Die systematische Qualifizierung und Entwicklung der Belegschaft ist daher ein Schlüsselfaktor für Nachhaltigkeit.

Kerngedanke: Nachhaltigkeit entsteht nicht durch das Erreichen eines Zielzustands, sondern durch die Fähigkeit, erreichte Verbesserungen zu halten und darauf aufzubauen. Der Schlüssel liegt in der Verbindung von Standardisierung, Visualisierung, Führung und Mitarbeiterentwicklung zu einem sich selbst stabilisierenden System.

Die Rolle von 5S für die Nachhaltigkeit

5S ist eine der wirkungsvollsten Methoden, um Nachhaltigkeit von Verbesserungen sichtbar zu machen und zu fördern. Die fünfte Stufe, Shitsuke (Disziplin/Selbstdisziplin), zielt genau darauf ab, die in den ersten vier Stufen erreichten Verbesserungen dauerhaft zu verankern. 5S-Audits dienen als Instrument, um den Grad der Nachhaltigkeit regelmäßig zu überprüfen und Rückschritte frühzeitig zu erkennen (vgl. OJT Solutions 2023, S. 84–88) (vgl. Teeuwen/Schaller 2017, S. 111–112). Albat beschreibt, wie 5S im Büroumfeld als Katalysator für nachhaltige Ordnung und Effizienz wirkt (vgl. Albat 2016, S. 6–9).

Gleichzeitig ist 5S ein Gradmesser für die Unternehmenskultur: Ein Arbeitsbereich, in dem 5S-Standards dauerhaft eingehalten werden, spiegelt eine Kultur der Disziplin und des Respekts wider. Ein Bereich, in dem 5S nach jeder Initiative wieder verfällt, zeigt kulturelle Defizite an, die weit über die Arbeitsplatzorganisation hinausreichen.

Ökologische Nachhaltigkeit und Lean

Die Verbindung zwischen Lean Management und ökologischer Nachhaltigkeit ist inhaltlich naheliegend: Beide Ansätze zielen auf die Vermeidung von Verschwendung ab. Was im Lean-Denken als Muda identifiziert wird, Überproduktion, unnötige Transporte, Bestände, Wartezeiten, Nacharbeit ,, verursacht gleichzeitig unnötigen Energie- und Ressourcenverbrauch. Jede eliminierte Verschwendung reduziert den ökologischen Fußabdruck der Organisation.

Weidling beschreibt, wie Unternehmen durch die Integration von Lean-Prinzipien und Nachhaltigkeitsstrategien eine Win-Win-Situation schaffen können: Weniger Verschwendung bedeutet gleichzeitig geringere Kosten und weniger Umweltbelastung. Er zeigt anhand konkreter Beispiele, wie Kundenservice-Prozesse durch Lean-Optimierung sowohl effizienter als auch umweltfreundlicher gestaltet werden können (vgl. Weidling 2023).

Die achte Säule des TPM-Modells, Arbeitssicherheit, Gesundheits- und Umweltschutz (AGU), integriert ökologische Nachhaltigkeit explizit in das Verbesserungssystem. Sie stellt sicher, dass Umweltaspekte bei jeder Verbesserungsmaßnahme berücksichtigt werden und dass die Organisation systematisch auf die Reduzierung ihrer Umweltauswirkungen hinarbeitet (vgl. OJT Solutions 2019, S. 205–208).

Nachhaltigkeit durch Wertstromoptimierung

Die Wertstromanalyse ist ein wirksames Werkzeug, um Verschwendung und damit Potenziale für mehr Nachhaltigkeit sichtbar zu machen. Durch die systematische Analyse des gesamten Wertstroms, von der Kundenbestellung bis zur Auslieferung, werden nicht wertschöpfende Aktivitäten identifiziert, die Ressourcen verbrauchen, ohne einen Beitrag für den Kunden zu leisten. Die Eliminierung dieser Aktivitäten steigert die Effizienz und reduziert gleichzeitig den Ressourceneinsatz.

Im Wertstromdesign wird ein Soll-Zustand definiert, der nicht nur Durchlaufzeiten und Bestände optimiert, sondern auch den Energie- und Materialverbrauch minimiert. Unternehmen, die ihre Wertströme konsequent optimieren, erzielen häufig erhebliche Einsparungen bei Energie, Material und Transport, mit direktem Nutzen für Wirtschaftlichkeit und Umwelt.

Nachhaltigkeit im Kontext der Wertschöpfung

Syska betont, dass nachhaltige Wertschöpfung über die reine Effizienzsteigerung hinausgeht. Es geht nicht nur darum, weniger Ressourcen zu verbrauchen, sondern darum, den Wertbeitrag für den Kunden bei gleichzeitiger Schonung von Ressourcen zu maximieren. Diese Perspektive erweitert den klassischen Lean-Ansatz um eine gesellschaftliche Dimension: Unternehmen tragen Verantwortung nicht nur gegenüber ihren Kunden und Aktionären, sondern auch gegenüber der Gesellschaft und künftigen Generationen.

In der Praxis zeigt sich, dass Unternehmen mit einer ausgereiften Lean-Kultur oft auch bei ökologischer Nachhaltigkeit führend sind. Die gleichen Prinzipien, Verschwendung eliminieren, Prozesse optimieren, kontinuierlich verbessern, wirken in beiden Dimensionen. Nachhaltigkeit wird so nicht als zusätzliche Belastung wahrgenommen, sondern als natürliche Erweiterung des Lean-Denkens. Die TPM-Säule AGU bietet den organisatorischen Rahmen, um diese Verbindung systematisch zu nutzen.

Messung und Steuerung von Nachhaltigkeit

Nachhaltige Verbesserung erfordert geeignete Kennzahlen, die sowohl die Stabilität von Prozessen als auch den ökologischen Fußabdruck abbilden. Im Lean-Kontext werden traditionelle Kennzahlen wie OEE, Durchlaufzeit und Bestandsreichweite durch Nachhaltigkeitsindikatoren ergänzt, etwa Energieverbrauch pro produzierter Einheit, Abfallquote oder CO₂-Emissionen pro Wertstromeinheit.

Teeuwen und Grombach zeigen am Beispiel der Rüstzeitoptimierung (SMED), wie nachhaltige Verbesserung gemessen und gesteuert werden kann: Nicht die einzelne Rüstzeitreduzierung ist entscheidend, sondern die Fähigkeit, das erreichte Niveau dauerhaft zu halten und systematisch weiter zu verbessern (vgl. Teeuwen/Grombach 2019, S. 88–98). Durch regelmäßiges Monitoring und transparente Visualisierung der Kennzahlen werden Rückfälle frühzeitig erkannt und können adressiert werden.

Quellenangaben

May, C.; Schimek, P. (2015): Total Productive Management. 3. korr. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden, S. 39–48.

Teeuwen, B.; Schaller, C. (2017): 5S, Die Erfolgsmethode zur Arbeitsplatzorganisation. 4. unveränd. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden, S. 87–88, 111–112.

Teeuwen, B.; Grombach, A. (2019): SMED, Die Erfolgsmethode für schnelles Rüsten und Umstellen. 3. unveränd. Aufl., Deutscher Management Verlag, Herrieden, S. 88–98.

OJT Solutions Inc. (2019): Toyotas Geheimrezepte für die Problemlösung. Übers. v. M. Furukawa-Caspary, Deutscher Management Verlag, Herrieden, S. 196–208.

OJT Solutions Inc. (2017): Toyotas Geheimrezepte für die Mitarbeiterentwicklung. Übers. v. M. Furukawa-Caspary, CETPM Publishing, Herrieden, S. 21–46.

OJT Solutions Inc. (2023): Toyotas Fehlerlehre, Von der Kunst, Fehler in Erfolge zu verwandeln. Übers. v. M. Furukawa-Caspary, Deutscher Management Verlag, Herrieden, S. 84–88.

Weidling, P. (2023): Win-Win durch grünen Kundenservice, in: YOKOTEN 02/2023.

Albat, J. (2016): 5S im Office, in: YOKOTEN 01/2016, S. 6–9.

Weiterführende Literatur

Klevers, T. (2015): Agile Prozesse mit Wertstrom-Management. 2. überarb. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden.

Koch, A. (2021): OEE für das Produktionsteam. 4. korr. Aufl., Deutscher Management Verlag, Herrieden.

Rother, M.; May, C. (2019): Das KATA Praxishandbuch, Anpassungsfähiger und innovativer mit 20 Minuten täglicher Übung. Deutscher Management Verlag, Herrieden.

Franke, K. (2014): Das neue alte Toyota, in: YOKOTEN 04/2014, S. 8–9.

Verwandte Konzepte

Deming-Kreis · 5S · Standardisierung · Muda · Arbeitssicherheit, Gesundheits- und Umweltschutz · Unternehmenskultur · Wertstromdesign