Was ist "Lean Management"?

Lean Management ist ein ganzheitlicher Führungs- und Organisationsansatz, der auf die konsequente Vermeidung von Verschwendung und die Maximierung der Wertschöpfung ausgerichtet ist. Der Ansatz hat seinen Ursprung im Toyota-Produktionssystem (TPS) und zielt darauf ab, alle Prozesse eines Unternehmens schlank, effizient und kundenorientiert zu gestalten. Lean Management geht über reine Produktionsoptimierung hinaus und umfasst auch Führung, Unternehmenskultur und die systematische Entwicklung von Mitarbeitern. Kontinuierliche Verbesserung bringt in der Praxis mehr, als auf große Sprünge zu hoffen oder zu warten (vgl. Moeller 2015, S. 24–25). Lean Management ist kein Endzustand, sondern eine Einstellung, die in vielen Schritten in Richtung Idealzustand führt, selbst Toyota als Pionier der Lean-Idee würde niemals behaupten, bereits alle Verschwendungen beseitigt zu haben (vgl. Moeller 2015, S. 24).

Ursprung und historische Entwicklung

Lean Management hat seine Wurzeln im Toyota-Produktionssystem (TPS), das ab den 1950er Jahren bei Toyota entwickelt wurde. Taiichi Ohno und Shigeo Shingo prägten das System, das auf den Grundgedanken der Vermeidung jeglicher Verschwendung (jap. Muda) und der konsequenten Ausrichtung auf den Kundenwert basiert. In den 1970er Jahren sorgte Lean Production durch das Prinzip der kontinuierlichen Verbesserungen und den Fokus auf höchste Qualität international für Aufmerksamkeit (vgl. Moeller 2015, S. 24). Der Begriff „Lean Production“ wurde durch die MIT-Studie von James Womack, Daniel Jones und Daniel Roos bekannt, die 1990 das TPS als schlanke Produktion beschrieben und im Buch „The Machine That Changed the World“ veröffentlichten.

Das Toyota-Produktionssystem ist die Vorlage für die meisten westlichen betrieblichen Verbesserungssysteme wie Lean Management und Operational Excellence. Toyota sieht seine wichtigste Aufgabe seit mehr als 50 Jahren in der Entwicklung seiner Mitarbeiter. Ergebnis dieser Philosophie ist eine Betriebskultur, die über eine tägliche Anleitung durch Vorgesetzte das eigenständige Denken und eine permanente Auseinandersetzung mit der eigenen Arbeit fördert (vgl. OJT Solutions 2017, S. 21–23). Lean Production ist eine Optimierungsstrategie, die in der Automobilindustrie entwickelt wurde und nach einer Balance zwischen allen Schritten im Produktionsablauf strebt (vgl. Koch 2021, S. 21–22). Aus dieser produktionsbezogenen Methodik entwickelte sich das umfassendere Konzept des Lean Managements, das die Lean-Prinzipien auf alle Unternehmensbereiche überträgt.

Die fünf Lean-Prinzipien

Lean Management basiert auf fünf grundlegenden Prinzipien, die den Rahmen für alle Verbesserungsaktivitäten bilden und die Organisation konsequent auf den Kunden ausrichten:

• Wert definieren: Der Wert eines Produkts oder einer Dienstleistung wird ausschließlich aus Sicht des Kunden bestimmt. Alles, was der Kunde nicht als wertschaffend wahrnimmt, gilt als Verschwendung. Die Wertdefinition bildet den Ausgangspunkt jeder Lean-Initiative.
• Wertstrom identifizieren: Alle Schritte im Prozess werden erfasst und analysiert, um wertschöpfende von nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten zu unterscheiden. Die Wertstromanalyse macht Verschwendung systematisch sichtbar und liefert die Grundlage für gezielte Verbesserungen.
• Fluss erzeugen: Die wertschöpfenden Schritte werden so angeordnet, dass der Prozess ohne Unterbrechungen, Wartezeiten oder Rückflüsse ablaufen kann. Ziel ist ein kontinuierlicher Material- und Informationsfluss vom Rohstoff bis zum fertigen Produkt.
• Pull-Prinzip einführen: Produktion und Leistungserbringung werden vom tatsächlichen Kundenbedarf gesteuert, nicht von Prognosen oder Planvorgaben. Das Kanban-System ist ein bewährtes Werkzeug zur Umsetzung dieses Prinzips, das Überproduktion als die gravierendste Form der Verschwendung verhindert.
• Perfektion anstreben: Die kontinuierliche Verbesserung (Kaizen) wird zur Daueraufgabe. Jeder erreichte Standard ist Ausgangspunkt für weitere Optimierungen. Wer sich mit dem Erreichten zufrieden gibt, hört auf besser zu werden (vgl. Moeller 2015, S. 25).

Verschwendungsarten im Lean Management

Im Zentrum von Lean Management steht die systematische Identifikation und Eliminierung von Verschwendung (jap. Muda). Der TPM-Ansatz unterscheidet verschiedene Verlustkategorien, die auch im Lean Management Anwendung finden. Im Kontext von TPM wird bevorzugt von „Verlusten“ gesprochen, da dem Begriff „Verschwendung“ etwas Vorwurfsvolles innewohnt:

• Überproduktion: Herstellung von mehr als aktuell benötigt, die gravierendste Form der Verschwendung, da sie alle anderen Verschwendungsarten nach sich zieht.
• Wartezeiten: Stillstands- und Wartezeiten in Prozessen, in denen keine Wertschöpfung für den Kunden stattfindet.
• Transport und Bewegung: Unnötige Bewegung von Materialien oder Mitarbeitern. Fehlende Ergonomie ist eine Art der Verschwendung, von deren Beseitigung Unternehmen und Arbeitnehmer gleichermaßen profitieren (vgl. Moeller 2015, S. 25).
• Überbeanspruchung: Arbeitsschritte, die über das vom Kunden geforderte Maß hinausgehen, ohne zusätzlichen Wert zu schaffen.
• Bestände: Überschüssige Lager- und Pufferbestände, die Kapital binden und zugrunde liegende Probleme verdecken.
• Fehler und Nacharbeit: Ausschuss und Nacharbeit erzeugen zusätzliche Kosten ohne Wert für den Kunden.
• Ungenutztes Mitarbeiterpotenzial: Die achte Verschwendungsart betrifft die Nichtnutzung von Wissen, Kreativität und Erfahrung der Mitarbeiter, ein Aspekt, der in der ursprünglichen Toyota-Systematik implizit vorhanden war und später explizit ergänzt wurde.

Lean Management und Führung

Der Erfolg von Lean Management steht und fällt mit dem Führungsverhalten. Lean Tools gehören zur Grundausstattung moderner Unternehmen. Doch ohne Anpassung des Führungsverhaltens führt die Verbesserung der Prozesse nur kurzfristig zu Erfolgen. Verbesserung ist der Mittelpunkt langfristiger Wettbewerbsfähigkeit, deshalb ist das Führen von Verbesserung die essenzielle Aufgabe der Führungskräfte.

Eine verbreitete Falle bei der Lean-Einführung beschreibt das Geleitwort zu May/Schimek (2015, S. 1): Viele Unternehmen beschäftigen sich zu lange ausschließlich mit den Methoden und Praktiken von Lean Management. Nach der Einführung der Lean-Methoden erzielen sie relativ schnell erste Verbesserungen und Kosteneinsparungen. Doch weitere Fortschritte lassen sich dann nur noch mit Druck auf die Mitarbeiter erzielen. Der Übergang von reiner Methodenorientierung zu einem ganzheitlichen Managementsystem wie TPM kann dieses Problem lösen.

Wichtige Erkenntnis: Gelingt es, das Potenzial der Menschen im Unternehmen zu entfalten und Verbesserung zur Normalität werden zu lassen, verbessert dies unmittelbar die Wettbewerbsfähigkeit. Mit der Toyota-KATA rückte dieser bislang zu wenig betrachtete Aspekt von Lean Management in den Fokus: das Führungsverhalten im Verbesserungsprozess.

Lean Management in der Praxis

Die praktische Umsetzung von Lean Management zeigt sich in Unternehmen aller Größen und Branchen. Ein herausragendes Beispiel ist CEWE, Europas führender Fotoservice und Onlinedruckdienstleister, der konsequent auf Lean Management gesetzt hat und so das Unternehmen in allen Produktionsbereichen fit für die Zukunft gemacht hat (vgl. Leikep 2016, S. 10–13). Jeder Mitarbeiter ist Teil einer sich selbst verbessernden Organisation. Sie entwickeln in ihrem jeweiligen Bereich kleine und große Verbesserungen, versuchen immer wieder Neues und lernen, mit Misserfolgen umzugehen. Die Kräfte, die durch dieses eigenverantwortliche Handeln freigesetzt werden, bestimmen den Erfolg des gesamten Unternehmens maßgeblich (vgl. Leikep 2016, S. 10).

Lean Management beschränkt sich nicht auf die Industrie. Auch öffentliche Einrichtungen können ihre Kunden schnell, effizient und kostengünstig bedienen, wenn sie Lean-Prinzipien anwenden. Die Praxis zeigt, wie mit Lean Management aus traditionellen Einrichtungen moderne Service-Center mit zufriedenen Mitarbeitern und Besuchern werden, durch mehr Bürgernähe, weniger Bürokratie und die Beseitigung von Verschwendung.

Lean Management und Digitalisierung

Die Digitalisierung bringt neue Anforderungen der Optimierung von Prozessen und Wertschöpfungsketten mit sich. Die Frage, ob das Zusammenspiel zwischen Lean Management und Digitalisierung gelingen wird, beschäftigt viele Unternehmen (vgl. Lean Management und Digitalisierung 2021, S. 24–26). Hinsichtlich ihrer Ziele ähneln sich die Ansätze: Lean Management verfolgt die Ziele Zeit, Qualität, Kosten, Sicherheit und Motivation, während die Digitalisierung zusätzlich die Dimension der Individualisierung mit einbringt.

Besonders kleine und mittelständische Unternehmen stehen vor der Herausforderung, die schlanke Produktion mit den Ansätzen der Digitalisierung zu vereinen (vgl. Lean Management und Digitalisierung 2021, S. 24–26). Eine erfolgreiche Symbiose erfordert, dass die Lean-Grundlagen bereits solide implementiert sind, bevor digitale Werkzeuge ergänzend eingeführt werden. Digitalisierung kann Lean ergänzen, aber nicht ersetzen. Wer digitale Werkzeuge auf nicht optimierte Prozesse aufsetzt, digitalisiert lediglich die bestehende Verschwendung.

Lean-Methoden und Werkzeuge

Lean Management verfügt über einen umfangreichen Werkzeugkasten, der je nach Anwendungsbereich und Reifegrad der Organisation eingesetzt wird:

• 5S: Sortieren, Systematisieren, Säubern, Standardisieren und Selbstdisziplin als Basismethode für Ordnung und Transparenz am Arbeitsplatz. 5S schafft die Grundlage für alle weiteren Verbesserungen.
• Wertstromanalyse: Visualisierung des gesamten Material- und Informationsflusses vom Lieferanten bis zum Kunden, um Verschwendung systematisch aufzudecken und einen optimierten Soll-Zustand zu entwerfen.
• Kanban: Pull-basiertes Steuerungssystem, das die Produktion am tatsächlichen Bedarf ausrichtet und Überproduktion verhindert. Kanban sorgt für einen gleichmäßigen Materialfluss und begrenzt die Bestände im System.
• Heijunka: Produktionsnivellierung zur Glättung von Nachfrageschwankungen und Schaffung eines gleichmäßigen Produktionsflusses. Heijunka ist eine wesentliche Voraussetzung für ein funktionierendes Pull-System.
• Schnellrüsten (SMED): Systematische Reduzierung von Rüstzeiten mit dem Ziel, flexible und kleinere Losgrößen wirtschaftlich produzieren zu können (vgl. Teeuwen/Grombach 2019, S. 15–20). Der Königsweg ist die Losgröße 1.
• Makigami: Prozessvisualisierung speziell für administrative und indirekte Prozesse, um auch in Büro und Verwaltung Verschwendung aufzudecken.
• OEE (Overall Equipment Effectiveness): Kennzahl zur Messung der Gesamtanlageneffektivität, die Produktionsverluste sichtbar macht und als Grundlage für Verbesserungsmaßnahmen dient.
• Shopfloor Management: Führung am Ort des Geschehens, bei der Führungskräfte regelmäßig an den Arbeitsplätzen präsent sind, um Probleme frühzeitig zu erkennen und den Verbesserungsprozess zu unterstützen.

Erfolgsfaktoren und typische Fallstricke

Der nachhaltige Erfolg von Lean Management hängt von mehreren Faktoren ab, die weit über die Kenntnis einzelner Werkzeuge hinausgehen:

• Führungsverhalten anpassen: Ohne Anpassung des Führungsverhaltens führt die Verbesserung der Prozesse nur kurzfristig zu Erfolgen. Das Führen von Verbesserung ist die essenzielle Aufgabe der Führungskräfte.
• Mitarbeiter einbinden: Lean Management funktioniert nur, wenn Mitarbeiter eigenverantwortlich handeln und ihre Ideen einbringen können. Die Kräfte, die durch eigenverantwortliches Handeln freigesetzt werden, bestimmen den Erfolg des Unternehmens maßgeblich (vgl. Leikep 2016, S. 10).
• Ganzheitlich denken: Die reine Fokussierung auf Lean-Methoden ohne Berücksichtigung der Unternehmenskultur und des Führungsverhaltens führt zu Frustration und Demotivation.
• Lean-Grundlagen vor Digitalisierung: Bevor digitale Werkzeuge eingeführt werden, müssen die Lean-Grundlagen solide stehen. Die Digitalisierung kann Lean ergänzen, aber nicht ersetzen (vgl. Lean Management und Digitalisierung 2021, S. 24–26).
• Kontinuierlich verbessern: Lean Management ist kein Endzustand. Je weiter die Umsetzung fortgeschritten ist, desto kleiner werden die Schritte, aber das Streben nach Perfektion hört nie auf (vgl. Moeller 2015, S. 25).

Ein typischer Fallstrick ist die Überbetonung einzelner Methoden ohne systemischen Zusammenhang. Bei jedem Verbesserungsprogramm muss die erste sinnvolle Aktivität der Erkenntnisgewinn durch Messung sein. OEE ermöglicht es, sich schnell einen Überblick über die Verluste zu verschaffen. Ebenso problematisch ist ein zu starker Fokus auf Kostensenkung: Lean Management zielt auf die Beseitigung von Verschwendung, nicht primär auf Personalabbau. Unternehmen, die Lean als reines Kostensenkungsprogramm missbrauchen, zerstören das Vertrauen der Mitarbeiter und damit die Grundlage für nachhaltige Verbesserung.

Lean Management und verwandte Ansätze

Lean Management steht in enger Verbindung mit weiteren Managementansätzen, die sich gegenseitig ergänzen und verstärken. TPM und Lean Management verfolgen ähnliche Ziele mit unterschiedlichen Schwerpunkten. Während Lean auf Flussprinzip und Verschwendungsvermeidung fokussiert, betont TPM die Maximierung der Anlageneffektivität. In der Praxis ergänzen sich beide Ansätze und bilden gemeinsam die Basis für Operational Excellence (vgl. May/Schimek 2015, S. 16–17).

Die Toyota-KATA erweitert Lean Management um systematische Führungs- und Mitarbeiterentwicklung. Durch Verbesserungs- und Coaching-KATA entsteht ein durchgängiges Management-System, das Prozessverbesserung und Mitarbeiterentwicklung verbindet (vgl. Rother/May 2019, S. 36–37). Das Grundprinzip von TPM, Gehe zum Gemba, suche nach Muda, mache Kaizen, gilt gleichermaßen für Lean Management: Gehe an den Ort des Geschehens, suche nach Verschwendung und mache sofort eine Verbesserung.

Lean im öffentlichen Sektor und in der Administration

Lean Management hat sich längst über die klassische Produktion hinaus bewährt. Im administrativen Bereich beginnt die Verbesserung in den meisten Unternehmen mit einer großen Aufräumaktion (5S). Ziel ist es, jeden Vorgang in kürzester Zeit greifbar zu machen, 30 Sekunden für das Auffinden eines jeden Vorganges (vgl. May/Schimek 2015, S. 21). Lean Office und Lean Administration übertragen die bewährten Lean-Prinzipien auf indirekte Bereiche. Prozesse werden mit Makigami visualisiert, Durchlaufzeiten verkürzt und Informationsflüsse optimiert.

Quellenangaben

Koch, A. (2021): OEE für das Produktionsteam. 4. korr. Aufl., Deutscher Management Verlag, Herrieden, S. 21–22.

May, C.; Schimek, P. (2015): Total Productive Management. 3. korr. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden, S. 16–17, 21, 26–27.

Teeuwen, B.; Grombach, A. (2019): SMED, Die Erfolgsmethode für schnelles Rüsten und Umstellen. 3. unveränd. Aufl., Deutscher Management Verlag, Herrieden, S. 15–20.

OJT Solutions Inc. (2017): Toyotas Geheimrezepte für die Mitarbeiterentwicklung. Übers. v. M. Furukawa-Caspary, CETPM Publishing, Herrieden, S. 21–23.

Rother, M.; May, C. (2019): Das KATA Praxishandbuch, Anpassungsfähiger und innovativer mit 20 Minuten täglicher Übung. Deutscher Management Verlag, Herrieden, S. 36–37.

Moeller, A. (2015): Das volle Potenzial der Lean Production ist nicht annähernd ausgeschöpft, in: YOKOTEN 03/2015, S. 24–25.

Leikep, S. (2016): Lean Management bei CEWE, in: YOKOTEN 02/2016, S. 10–13.

Lean Management und Digitalisierung, in: YOKOTEN 03/2021, S. 24–26.

Weiterführende Literatur

Klevers, T. (2015): Agile Prozesse mit Wertstrom-Management. 2. überarb. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden.

Koch, A. (2021): OEE für das Produktionsteam. 4. korr. Aufl., Deutscher Management Verlag, Herrieden.

Rother, M.; May, C. (2019): Das KATA Praxishandbuch, Anpassungsfähiger und innovativer mit 20 Minuten täglicher Übung. Deutscher Management Verlag, Herrieden.

OJT Solutions Inc. (2019): Toyotas Geheimrezepte für die Problemlösung. Übers. v. M. Furukawa-Caspary, Deutscher Management Verlag, Herrieden.

Womack, J. P.; Jones, D. T. (2003): Lean Thinking, Ballast abwerfen, Unternehmensgewinn steigern. Campus Verlag, Frankfurt am Main.

Verwandte Konzepte

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