Was ist "Kompetenzentwicklung"?

Kompetenzentwicklung bezeichnet den systematischen Prozess, durch den Mitarbeiter und Führungskräfte die Fähigkeiten, das Wissen und die Verhaltensweisen erwerben und vertiefen, die sie benötigen, um ihre Aufgaben eigenständig, effizient und qualitativ hochwertig auszuführen. Im Kontext von Lean Management und TPM ist Kompetenzentwicklung kein Nebenschauplatz, sondern eine strategische Kernaufgabe: Die Führungskraft wirkt situationsbezogen als Trainer, Coach und Mentor und verbessert die Kompetenzen der Mitarbeiter auf den Gebieten Fachkenntnis, Methodenkenntnis und Sozialverhalten (vgl. May/Schimek 2015, S. 116–119).

Bedeutung im Lean-Kontext

In der Lean-Philosophie sind Menschen die wichtigste Ressource eines Unternehmens. Maschinen und Methoden allein schaffen keine nachhaltige Verbesserung, erst wenn die Mitarbeiter die Fähigkeiten und das Verständnis haben, Probleme eigenständig zu erkennen und zu lösen, entsteht eine echte Verbesserungskultur. Bei Toyota wird Kompetenzentwicklung als Grundlage aller Verbesserungsaktivitäten verstanden: Die Aufgabe einer Führungskraft wird bei Toyota nicht darin gesehen, Probleme zu lösen, sondern die Mitarbeiter zu befähigen, Probleme selbst zu lösen. (vgl. OJT Solutions 2017, S. 21–24)

May beschreibt Kompetenzmanagement als übergreifend und essenziell für den Erfolg jeder Organisation (vgl. May 2013, S. 3). Diese Einschätzung spiegelt sich im Operational Excellence Reference Modell wider, in dem die Eigenverantwortung und Kompetenz der Mitarbeiter neben Standardisierung und Visualisierung zu den grundlegenden Voraussetzungen für alle Bausteine des Verbesserungshauses gehört.

Das Toyota-Modell der Mitarbeiterentwicklung

Bei Toyota ist die Entwicklung von Mitarbeitern eine der wichtigsten Aufgaben jeder Führungskraft. In der Personalbeurteilung wird nicht nur auf das Erreichen messbarer Zahlenergebnisse geachtet, sondern auch darauf, wie viele Mitarbeiter eine Führungskraft entwickelt hat. Die Ausbildung von Mitarbeitern erfolgt dabei nicht in Seminarräumen, sondern direkt am Gemba, am Ort des Geschehens.

Ein Prinzip bei der Kommunikation mit Mitarbeitern ist es, so häufig wie möglich am Genba einen direkten Draht zu den Mitarbeitern aufzubauen, das direkte Gespräch bringt die Mitarbeiter weiter. Die Führungskraft nutzt den Gemba-Besuch nicht zur Kontrolle (vgl. OJT Solutions 2017, S. 128–131), sondern als Gelegenheit zum Coaching: Standards überprüfen, Abweichungen besprechen und gemeinsam Verbesserungen erarbeiten. 5S dient dabei auch als Basis, um Menschen zu entwickeln, die tägliche Beschäftigung mit Standards am Arbeitsplatz fördert die professionelle Arbeitshaltung. (vgl. OJT Solutions 2017, S. 128–132)

Kerngedanke: Kompetenzentwicklung im Lean-Kontext bedeutet nicht Wissensvermittlung in Seminarform, sondern die tägliche Förderung am Arbeitsplatz. Die Führungskraft schafft Bedingungen, unter denen Mitarbeiter bereit sind, ihr gesamtes Wissen und Können einzusetzen.

Kompetenzfelder im Lean Management

Kompetenzentwicklung im Lean-Kontext umfasst drei zentrale Felder, die eng miteinander verzahnt sind und sich gegenseitig verstärken:

• Fachkenntnis: Das Wissen über Prozesse, Materialien, Maschinen und Produkte. Nur wer seinen Arbeitsbereich fachlich durchdringt, kann Abweichungen erkennen und Verbesserungen ableiten.
• Methodenkenntnis: Die Fähigkeit, Lean-Werkzeuge wie PDCA, Kaizen, 5S und Wertstromanalyse anzuwenden. Methodenkenntnis befähigt die Mitarbeiter, systematisch an Verbesserungen zu arbeiten statt auf Zufallstreffer zu hoffen.
• Sozialverhalten: Die Kompetenz, im Team zu arbeiten, Konflikte konstruktiv zu lösen und Verbesserungsideen überzeugend zu kommunizieren. In einer Verbesserungskultur ist die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern und Führungskräften entscheidend.

Kompetenzentwicklung durch KATA

Die Verbesserungs-Kata und die Coaching-Kata bieten einen strukturierten Rahmen für die Kompetenzentwicklung. In der Verbesserungs-Kata wird der Mitarbeiter angeleitet, wissenschaftlich an Verbesserungen zu arbeiten: Zielzustand definieren, Ist-Zustand erfassen, Hindernisse identifizieren und Experimente durchführen. Die Coaching-Kata gibt der Führungskraft ein strukturiertes Protokoll, um den Mitarbeiter in diesem Prozess zu begleiten und zu entwickeln. (vgl. Rother/May 2019, S. 35–49)

Die KATA-Methode verbindet Prozessverbesserung und Mitarbeiterentwicklung untrennbar miteinander. Indem Mitarbeiter regelmäßig üben, Probleme systematisch zu lösen, entwickeln sie gleichzeitig ihre methodischen und analytischen Fähigkeiten weiter. Die Coachingkata verbindet Prozessverbesserung und Mitarbeiterentwicklung (vgl. Leikep/Kamberg 2014, S. 24–26).

Die Rolle der Führungskraft als Entwickler

Im Lean Management verändert sich die Rolle der Führungskraft fundamental: von der kontrollierenden Instanz zum Entwickler und Coach der Mitarbeiter. Klassisches Führungsverhalten ist hauptsächlich gekennzeichnet durch Kontrolle und dadurch, dass nur bestimmte Informationen an Mitarbeiter weitergegeben werden. Im Lean-Kontext hingegen geht es darum, Bedingungen zu schaffen, unter denen Mitarbeiter ihr volles Potenzial entfalten können.

Wenn Führungskräfte oft genug Gespräche am Gemba führen, fangen die Mitarbeiter nach und nach an, die Standards und Regeln ernst zu nehmen und bei der Arbeit einzuhalten. (vgl. OJT Solutions 2017, S. 130–131) Die morgendliche Genba-Runde, bei der Führungskräfte den Tag mit einem Gang durch den Gemba beginnen, ist nicht primär ein Kontrollinstrument, sondern ein Entwicklungsinstrument: Sie schafft Gesprächsanlässe und ermöglicht die Beobachtung von Arbeitsweisen als Grundlage für gezieltes Coaching.

Kompetenzentwicklung und Verbesserungskultur

Kompetenzentwicklung und eine lebendige Verbesserungskultur bedingen sich gegenseitig. Nur kompetente Mitarbeiter können eigenständig Verbesserungen erkennen und umsetzen, und die tägliche Verbesserungsarbeit ist zugleich das beste Lernfeld für die Kompetenzentwicklung. Toyotas Stärke liegt in der täglichen Verbesserung am Arbeitsplatz. Diese Verbesserungskultur entsteht nicht durch Programme und Initiativen, sondern durch die tägliche Praxis am Gemba.

Eine besondere Bedeutung hat die Kompetenz zur Problemlösung. Die Organisation muss so aufgestellt sein, dass Menschen eigenständig über Probleme nachdenken und diese vor Ort lösen können. Wenn der Problemlöser das Problem nicht als seinen eigenen Vorsatz formuliert, wird die Lösung nicht nachhaltig sein. (vgl. OJT Solutions 2019, S. 41–43) Kompetenzentwicklung zielt daher auch auf die Förderung von Eigenverantwortung und Selbstwirksamkeit.

Kompetenzentwicklung im Verbesserungsprozess

Friedrich Kerka betont, dass Kompetenzentwicklung im Vordergrund des Verbesserungsprozesses stehen muss (vgl. Kerka 2015, S. 20–21). Verbesserungen sind nur dann nachhaltig, wenn die Mitarbeiter die notwendigen Kompetenzen besitzen, um die verbesserten Prozesse dauerhaft zu betreiben und weiterzuentwickeln. Dies erfordert eine systematische Verschränkung von Qualifizierungsmaßnahmen und Verbesserungsaktivitäten.

Im CETPM-Ansatz wird Kompetenzentwicklung daher nicht als isolierte Personalentwicklungsaufgabe verstanden, sondern als integraler Bestandteil aller Verbesserungsaktivitäten. Jedes Verbesserungsprojekt ist gleichzeitig eine Lerngelegenheit, und jede Lernerfahrung soll in konkrete Verbesserungen münden. Dieser Kreislauf aus Verbessern und Lernen ist das Herzstück einer exzellenten Organisation.

Quellenangaben

May, C.; Schimek, P. (2015): Total Productive Management. 3. korr. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden, S. 116–119.

OJT Solutions Inc. (2017): Toyotas Geheimrezepte für die Mitarbeiterentwicklung. Übers. v. M. Furukawa-Caspary, CETPM Publishing, Herrieden, S. 21–24, 128–132.

OJT Solutions Inc. (2019): Toyotas Geheimrezepte für die Problemlösung. Übers. v. M. Furukawa-Caspary, Deutscher Management Verlag, Herrieden, S. 41–43.

Rother, M.; May, C. (2019): Das KATA Praxishandbuch, Anpassungsfähiger und innovativer mit 20 Minuten täglicher Übung. Deutscher Management Verlag, Herrieden, S. 35–49.

Kerka, F. (2015): Kompetenzentwicklung im Vordergrund des Verbesserungsprozesses, in: YOKOTEN 02/2015, S. 20–21.

May, C. (2013): Kompetenzmanagement, übergreifend und essenziell, in: YOKOTEN 02/2013, S. 3.

Leikep, S.; Kamberg, M. (2014): Coachingkata verbindet Prozessverbesserung und Mitarbeiterentwicklung, in: YOKOTEN 04/2014, S. 24–26.

Weiterführende Literatur

OJT Solutions Inc. (2023): Toyotas Fehlerlehre, Von der Kunst, Fehler in Erfolge zu verwandeln. Übers. v. M. Furukawa-Caspary, Deutscher Management Verlag, Herrieden.

Kraus, E.-M. (2021): Kompetenzvernetzung, in: YOKOTEN 04/2021, S. 11–12.

Verwandte Konzepte

• Operational Excellence, Lean Management als Rahmen, in dem Kompetenzentwicklung stattfindet.
• Lean Leadership, Lean Leadership und die Rolle der Führungskraft als Entwickler.
• Coaching-KATA, Die Verbesserungs-Kata als strukturiertes Übungsprotokoll zur Kompetenzentwicklung.
• Gemba, Der Gemba als Ort, an dem Kompetenzentwicklung stattfindet.
• , Gemba Kanri als Führungssystem, das Mitarbeiterentwicklung am Ort des Geschehens verankert.
• TPM (die Abkürzung individuell übersetzt), Kaizen als tägliche Verbesserung, die zugleich Lernfeld für Kompetenzentwicklung ist.
• Standardisierung, Standardisierung als Grundlage für systematische Schulung und Entwicklung.
• On-the-job training , PDCA als methodisches Gerüst für strukturierte Verbesserung und Lernen.
• Lean Management, TPM als Rahmenwerk, in dem Kompetenzentwicklung eine tragende Rolle spielt.