Was ist "Kennzahlen"?

Kennzahlen sind quantitative Messgrößen, die betriebliche Sachverhalte in verdichteter Form abbilden und als Grundlage für Entscheidungen und Verbesserungsmaßnahmen dienen. In produzierenden Unternehmen erfüllen sie eine zentrale Steuerungs- und Kommunikationsfunktion: Sie machen Prozesse transparent, zeigen Abweichungen auf und ermöglichen eine faktenbasierte Bewertung der Leistungsfähigkeit. Im internationalen Sprachgebrauch werden Kennzahlen häufig als Key Performance Indicators (KPIs) bezeichnet. Im Rahmen von Total Productive Management (TPM) und Operational Excellence bilden Kennzahlen das Rückgrat der Zielverfolgung und machen die Wirksamkeit aller Verbesserungsmaßnahmen messbar.

Die sechs Zielkategorien: PQCDSM

Im TPM- und Operational-Excellence-Kontext wird die Zielerreichung mit Kennzahlen in sechs Zielkategorien gemessen: Produktivität (P), Qualität (Q), Kosten (C, Cost), Lieferservice (D, Delivery), Sicherheit und Umwelt (S, Safety) sowie Motivation (M). Diese sechs Kategorien schaffen ein ausgewogenes Bild der betrieblichen Leistung und verhindern eine einseitige Optimierung. Auch das Akronym PQKLSM ist gebräuchlich, wobei K für Kosten und L für Lieferservice steht.

• Produktivität (P): Umfasst Kennzahlen wie OEE, Stück pro Schicht, Durchlaufzeit und Anlagenverfügbarkeit. Sie messen, wie effektiv die vorhandenen Ressourcen genutzt werden.
• Qualität (Q): Fehlerquote, Ausschussrate, First Pass Yield, Reklamationen und Prozessfähigkeit (Cpk). Ziel ist die konsequente Annäherung an Null Fehler.
• Kosten (C): Herstellkosten, Instandhaltungskosten, Energiekosten und Materialverluste. Kostenreduktion ist stets eine Folge der Verbesserung in den anderen Kategorien, nie ein isoliertes Ziel.
• Lieferservice (D): Liefertreue (OTIF, On Time In Full), Durchlaufzeiten und Bestände. Eine hohe Liefertreue ist unmittelbares Ergebnis stabiler und beherrschter Prozesse.
• Sicherheit und Umwelt (S): Arbeitsunfälle, Beinahe-Unfälle, Umweltvorfälle und ergonomische Belastungen. Sicherheit ist das erste Gebot in jedem Betrieb.
• Motivation (M): Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter, Teilnahme an Qualifizierungsmaßnahmen, Fehlzeiten und Mitarbeiterzufriedenheit. Die Motivation der Belegschaft ist ein entscheidender Erfolgsfaktor für nachhaltige Verbesserung.

Kerngedanke: Kennzahlen sind kein Selbstzweck. Sie dienen dazu, Veränderungen zu verdeutlichen und darzustellen. Sie werden als Kennwerte herangezogen, um während eines Veränderungsprozesses die gleichen Werte bei gleichen oder ähnlichen Situationen zu ermitteln und zu vergleichen.

Die OEE als zentrale Produktionskennzahl

Eine der bedeutendsten Kennzahlen im Produktionsumfeld ist die Overall Equipment Effectiveness (OEE, im Deutschen auch Gesamtanlageneffektivität oder GEFF genannt). Sie wurde von Seiichi Nakajima entwickelt und fasst die Parameter Zeit, Stückzahl und Qualität zusammen (vgl. May/Schimek 2015, S. 31–33). Die OEE berechnet sich durch Multiplikation von Verfügbarkeitsgrad, Leistungsgrad und Qualitätsgrad:

OEE = Verfügbarkeit × Leistung × Qualität
Beispiel: 90 % × 85 % × 99 % = 75,7 % OEE (vgl. OJT Solutions 2019, S. 66–68)

Ein wesentlicher Vorteil der OEE gegenüber vielen anderen Kennzahlen besteht darin, dass sie sich auf das vorhandene Potenzial konzentriert, also darauf, was nicht gemacht wurde, während zahlreiche andere Kennzahlen lediglich erfassen, was gemacht wurde, beispielsweise Laufzeit, Qualitätsniveau oder Stückzahlen je Stunde. Die OEE nutzt dabei eine fixe Bezugsgröße: das theoretische Maximum, im Gegensatz zu vielen anderen Kennzahlen, die mit einem praktikablen Maximum oder einem Budgetwert arbeiten.

Das Produktionsteam kann die OEE steuern, denn alle Parameter sind direkt oder indirekt durch das Team beeinflussbar. Damit bietet die OEE beste Voraussetzungen für effektives Shopfloor Management (vgl. Koch 2021, S. 56–57). OEE ist ein grundlegendes Instrument für Verbesserungsprogramme wie TPM, Lean oder Six Sigma und dient allen Beteiligten als gemeinsame Sprache, mit der Verbesserung gemessen und sichtbar gemacht wird.

Instandhaltungskennzahlen: MTTR und MTBF

Im Rahmen der Geplanten Instandhaltung werden die Erfolge anhand zweier zentraler Kennzahlen gemessen: MTTR (Mean Time to Repair, mittlere Reparaturzeit) und MTBF (Mean Time Between Failures, mittlere Laufzeit zwischen zwei Stillständen). Die MTTR sollte minimiert und die MTBF maximiert werden (vgl. May/Schimek 2015, S. 51–52).

• MTTR (Mean Time to Repair): Summe der Reparaturzeit geteilt durch Anzahl der Fehler, angegeben in Stunden. Die MTTR wird nicht nur durch die direkte Instandsetzung beeinflusst, sondern auch durch die Koordination des Maschinenausfalls, die Diagnose der Ausfallursache, die Verfügbarkeit des Reparaturpersonals sowie die Beschaffung spezieller Werkzeuge und Ersatzteile.
• MTBF (Mean Time Between Failures): Betriebszeit geteilt durch Anzahl der Fehler, angegeben in Stunden. Die MTBF beschreibt die durchschnittliche Betriebsdauer zwischen zwei ungeplanten Stillständen und ist damit ein Maß für die Zuverlässigkeit einer Anlage.
• NTT (No-Touch-Time): Bezeichnet die Zeitspanne, in der an einer Maschine kein Bedienereingriff erforderlich ist. Auch diese Kenngröße zielt in Richtung Null-Linien.

Auf Basis von OEE-Daten lassen sich Instandhaltungskennzahlen einfach berechnen. Die systematische Erfassung und Auswertung von MTTR und MTBF ermöglicht es der Instandhaltung, Schwachstellen zu identifizieren und die vorbeugende Instandhaltung gezielt auszurichten.

Wertstromkennzahlen

Beim Wertstrom-Management gibt es spezifische Kennzahlen, die sich von klassischen Wirtschaftlichkeitskennzahlen unterscheiden, da bei ihnen Flexibilität und Umfang der Verschwendung miteinbezogen werden. Insgesamt vier Kennzahlen ermöglichen eine Visualisierung der Fortschritte bei Wertstromprojekten:

• EPEI (Every Part Every Interval): Gibt das kürzeste Zeitintervall an, mit dem das Fertigungsprogramm periodisch wiederholt werden kann. Ein EPEI von einem Tag bedeutet, dass ein bestimmtes Teil täglich hergestellt werden kann. EPEI beschreibt die Flexibilität einer Fertigung, das Ziel ist ein möglichst kleiner EPEI (vgl. Klevers 2015, S. 138).
• WQ (Wertstromquotient): Beschreibt das Verhältnis zwischen der gesamten Durchlaufzeit eines Auftrages und der Summe der einzelnen Bearbeitungszeiten. Ein niedriger Wertstromquotient weist auf wenig Verschwendung im Prozess hin.
• OTIF (On Time In Full): Misst den Anteil der Lieferungen, die termingerecht und vollständig beim Kunden eintreffen. Diese Kennzahl gibt Aufschluss über die Lieferfähigkeit des Wertstroms.
• Durchlaufzeit (DLZ): Die Zeitspanne vom Auftragseingang bis zur Auslieferung an den Kunden. Sie ist ein direktes Maß für die Bestände im System und damit für den Umfang der Verschwendung.

Es ist wichtig, dass die entsprechende Kennzahl während der Umsetzung laufend gemessen und in einen Vergleich zum Ausgangswert gebracht wird. Darüber hinaus wird häufig ein Zielwert definiert, der als weiterer Vergleichswert dient. Daraus ergibt sich ein Kennzahlengerüst, mit dem Veränderungen beobachtet und bewertet werden können (vgl. Klevers 2015, S. 137–140).

Kennzahlen richtig einsetzen

Die Verfolgung der Zielerreichung muss durch alle Mitarbeiter eines Unternehmens erfolgen. Die Mitarbeiter kennen die Ziele, die zu erreichen sind, und die Kennzahlen, mit denen die eigene Arbeit und Leistung gesteuert und kontrolliert werden kann. Dieser Aspekt unterscheidet moderne Führungsmodelle fundamental vom klassischen Führungsverhalten, bei dem Ziele und Kennzahlen nur der Führungskraft bekannt waren.

In der Praxis hat sich die Visualisierung von Kennzahlen an Teamtafeln bewährt, sodass jeder im Team sofort einen Überblick über den aktuellen Status der Verbesserungsmaßnahmen hat und Trends sichtbar werden. Die Verbindung von Kennzahlen und Shopfloor Management ist dabei besonders wirkungsvoll: Prozessnahe Kennzahlen wie Stück pro Schicht, Störungshäufigkeit oder eingereichte Verbesserungsvorschläge geben den Teams unmittelbares Feedback über ihre Verbesserungsarbeit (vgl. Schwarz 2016, S. 18–21).

Praxisbeispiel: Staedtler-Radiererfertigung

Bei der Staedtler-Radiererfertigung in Sugenheim wurden als Schlüssel für die positive Entwicklung der Kennzahlen drei Faktoren identifiziert: Standards und Stabilität sowie Probleme sichtbar machen, Verbesserung der Standards und Probleme am Ort des Geschehens lösen sowie Nivellierung. Dieses Beispiel zeigt, wie die konsequente Visualisierung von Kennzahlen den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) vorantreibt und Erfolge für alle Beteiligten sichtbar macht.

Gefahren bei der Verwendung von Kennzahlen

Trotz ihrer großen Bedeutung bergen Kennzahlen erhebliche Risiken, wenn sie falsch eingesetzt oder interpretiert werden. Leistungskennzahlen sind oft höchst ungenau oder sogar manipuliert. Je höher man die Karriereleiter hinaufsteigt, desto weniger kann man den Zahlen vertrauen (vgl. Roser 2015, S. 22–25). Teilweise wird ein enormer Aufwand betrieben, nur um an den Zahlen zu drehen, ohne das zugrunde liegende System zu ändern.

• Manipulation der OEE: OEE-Zahlen werden häufig schöngerechnet. In der Praxis kommen sogar OEE-Werte über 100 Prozent vor, was rechnerisch unmöglich ist und auf Manipulation hindeutet (vgl. Roser 2015, S. 22–25).
• Falsche Vergleiche: Es ist sinnlos, eine OEE-Zahl direkt mit einer anderen zu vergleichen, ohne den Kontext zu kennen. Nur bei gleichen Maschinen mit gleichem Produktmix und gleicher Laufzeit ist ein Vergleich zulässig.
• Bestandsmessung: Bestände nur am Monatsende zu messen kann ein verzerrtes Bild ergeben, da die täglichen Bestände oft wesentlich höher liegen (vgl. Roser 2015, S. 22–25).
• Isolierte Betrachtung: Eine einzelne Kennzahl allein gibt nie das vollständige Bild. Erst das Zusammenspiel der sechs Zielkategorien PQCDSM ermöglicht eine ausgewogene Steuerung.

Die OEE ist ein Messinstrument wie ein Wandthermometer, sie erfasst nur die Verluste, eliminiert sie aber nicht. Es kommt darauf an, dieses Verlustthermometer sinnvoll einzusetzen, und das gelingt nur, wenn die Kennzahl vollständig verstanden und in einem größeren Zusammenhang angewendet wird.

Kennzahlen und Führung

Die Rolle von Kennzahlen reicht weit über die reine Messfunktion hinaus. Im Veränderungsprozess gehört es zu den wichtigsten Führungsstrategien, die Ziele und Kennzahlen zu kommunizieren und deren Sinnhaftigkeit zu erklären. Kennzahlen werden dabei Teil einer Führungskaskade: Vom Unternehmensziel über die Werksziele bis hin zu den Teamzielen werden sie heruntergebrochen und an Shopfloor-Management-Tafeln vor Ort visualisiert (vgl. Melas 2020, S. 12–17).

Ein weiterer Bereich, der für alle Wertstrom-Projekte in einem Unternehmen vereinheitlicht werden sollte, sind Auswahl und genaue Festlegung der Kennzahlen sowie weiterer Bewertungskriterien, anhand derer der Umsetzungserfolg gemessen wird. Über alle Projekte vergleichbare Ergebnisse sind wichtig, um Aufwand und Nutzen der Projekte untereinander bewerten und den Gesamtzustand des Unternehmens ermitteln zu können.

Empfehlung: Wählen Sie bewusst wenige, aber aussagekräftige Kennzahlen. Prozessnah gemessene, absolute Zahlen, wie Stück pro Schicht oder Störungshäufigkeit, sind für die Teams oft hilfreicher als komplexe, berechnete Größen. Entscheidend ist, dass die Kennzahlen von den Mitarbeitern verstanden und beeinflusst werden können.

Kennzahlen in der Zielverfolgung und Hoshin Kanri

In einer exzellenten Organisation werden Kennzahlen systematisch von der Unternehmensstrategie bis zum einzelnen Arbeitsplatz heruntergebrochen. Dieser Prozess wird im japanischen Management als Hoshin Kanri (Strategieentfaltung) bezeichnet. Die Kennzahlen jeder Ebene leiten sich aus den übergeordneten Zielen ab und stellen sicher, dass alle Aktivitäten auf die gemeinsamen Unternehmensziele einzahlen.

Die konsequente Umsetzung der TPM-Philosophie führt zu messbaren Verbesserungen in allen sechs Zielkategorien. Typische Ergebnisse sind eine signifikante Steigerung der OEE, Reduktion ungeplanter Stillstände, geringere Instandhaltungskosten und eine höhere Mitarbeitermotivation durch mehr Eigenverantwortung. Kennzahlen machen diese Fortschritte für alle Beteiligten transparent und bestätigen die Wirksamkeit der eingeleiteten Maßnahmen.

Kennzahlen und Digitalisierung

Mit der fortschreitenden Digitalisierung verändert sich auch die Art und Weise, wie Kennzahlen erhoben, ausgewertet und visualisiert werden. Digitale Shopfloor-Management-Systeme ermöglichen eine Echtzeit-Erfassung und -Darstellung von Kennzahlen direkt am Arbeitsplatz. Sensordaten aus der Produktion fließen automatisch in die Berechnung von OEE, MTTR und MTBF ein und machen manuelle Erfassung zunehmend überflüssig.

Dennoch bleibt der menschliche Faktor entscheidend: Die beste Datenerfassung nützt nichts, wenn die Mitarbeiter die Kennzahlen nicht verstehen, nicht darauf reagieren oder kein Vertrauen in die Datenqualität haben. Die Kombination aus digitaler Datenerhebung und menschlicher Interpretation ermöglicht es, schneller auf Abweichungen zu reagieren und fundierte Entscheidungen zu treffen.

Quellenangaben

May, C.; Schimek, P. (2015): Total Productive Management. 3. korr. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden, S. 16–18, 31–33, 51–52.

Koch, A. (2021): OEE für das Produktionsteam. 4. korr. Aufl., Deutscher Management Verlag, Herrieden, S. 56–57.

Klevers, T. (2015): Agile Prozesse mit Wertstrom-Management. 2. überarb. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden, S. 137–140.

Roser, C. (2015): Mit Vorsicht zu genießen, KPIs richtig betrachten und deuten, in: YOKOTEN 06/2015, S. 22–25.

Schwarz, T. (2016): Aus dem Leben eines KATA-Coaches, Teil 9: KATA und Shopfloor Management, in: YOKOTEN 06/2016, S. 18–21.

Melas, C. (2020): Wettbewerbsfähigkeit steigern, Management Contribution als Ergänzung zum klassischen Shopfloor Management, in: YOKOTEN 06/2020, S. 12–17.

OJT Solutions Inc. (2019): Toyotas Geheimrezepte für die Problemlösung. Übers. v. M. Furukawa-Caspary, Deutscher Management Verlag, Herrieden.

Weiterführende Literatur

Teeuwen, B.; Grombach, A. (2019): SMED, Die Erfolgsmethode für schnelles Rüsten und Umstellen. 3. unveränd. Aufl., Deutscher Management Verlag, Herrieden.

Leikep, S. (2016): Auf Kurs bringen, Wie mit Kennzahlen alle Mitarbeiter zum gemeinsamen Ziel geführt werden, in: YOKOTEN 02/2016, S. 30.

Nakajima, S. (1995): Management der Produktionseinrichtungen (Total Productive Maintenance). Campus Verlag, Frankfurt/New York.

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