Was ist "Coaching"?

Coaching im Kontext von Operational Excellence und TPM (im Sinne von Total Productive Maintenance) bezeichnet eine Führungsmethode, bei der Vorgesetzte ihre Mitarbeiter durch gezielte Fragen und strukturiertes Feedback dabei unterstützen, eigenständig zu denken, Probleme systematisch zu lösen und ihre Fähigkeiten kontinuierlich weiterzuentwickeln. Coaching ist damit weit mehr als eine bloße Beratungsmethode, es ist eine grundlegende Haltung zur Mitarbeiterführung und Mitarbeiterentwicklung. Die Führungskraft tritt nicht als Anweiser und Kontrolleur auf, sondern als Trainer, Coach und Motivator (vgl. May/Schimek 2015, S. 117–118).

Die Coaching-Kata als Übungsprotokoll

Die Coaching-KATA ist ein strukturiertes Übungsprotokoll, mit dem Führungskräfte lernen, ihre Mitarbeiter durch gezielte Fragen zur eigenständigen Problemlösung anzuleiten. Die Coaching-Zyklen können dabei eine effiziente und effektive Führungsmethode sein. Der Coach führt den Lerner durch einen wiederkehrenden Zyklus aus fünf Fragen, die auf die aktuelle Situation, das Ziel und die nächsten Schritte fokussiert sind.

Die fünf Coaching-Kata-Fragen bilden das Gerüst jedes Coaching-Zyklus: (1) Was ist der Zielzustand? (2) Was ist der aktuelle Zustand? (3) Welche Hindernisse stehen im Weg? (4) Was ist der nächste Schritt? (5) Wann können wir sehen, was wir aus diesem Schritt gelernt haben? Diese Fragenstruktur leitet den Lerner systematisch durch den Verbesserungsprozess, ohne ihm die Lösung vorzugeben.

Wichtig: Der Lerner ist für die Coaching-Tafel verantwortlich. Die Coaching-Tafel ist sein Werkzeug, um den Verbesserungsprozess zu strukturieren und transparent zu machen. Der Coach nutzt die Tafel, um den Fortschritt zu verfolgen und gezielte Fragen zu stellen.

Die Rolle des Coaches

Der Coach ist kein Berater, der Lösungen vorgibt, sondern ein Lernbegleiter, der den Denkprozess des Lerners fördert. In der Kata-Praxis unterscheidet man zwischen dem direkten Coach (First Coach) und dem zweiten Coach (Second Coach). Der Second Coach begleitet und entwickelt den First Coach weiter, eine wichtige Rolle, die sicherstellt, dass die Coaching-Qualität auf allen Ebenen hoch bleibt (vgl. Kamberg 2014, S. 28–30).

Für den Coach gilt: Nicht die Antwort ist entscheidend, sondern die richtige Frage. Durch geschicktes Fragen hilft der Coach dem Lerner, seine eigenen Denklücken zu erkennen und selbst Lösungswege zu entwickeln. Das Zusammenspiel von Verbesserungs- und Coaching-Kata ist entscheidend für den Erfolg der Verbesserungsaktivitäten. Regelmäßige Coaching-Zyklen sollen den Lerner dazu befähigen, die wissenschaftliche Denkweise zu verinnerlichen.

Coaching-Zyklen in der Praxis

Ein Coaching-Zyklus dauert typischerweise 15 bis 20 Minuten und findet am Ort des Geschehens, dem Gemba, statt. Die Regelmäßigkeit ist dabei wichtiger als die Dauer: Tägliche kurze Coaching-Zyklen sind wirkungsvoller als wöchentliche lange Sitzungen. Durch die ständige Wiederholung der fünf Fragen entwickelt der Lerner eine systematische Denkroutine, die er zunehmend eigenständig anwenden kann (vgl. Rother/May 2019, S. 57–58).

In der Praxis zeigt sich, dass die größte Herausforderung für den Coach darin besteht, nicht selbst Lösungen anzubieten (vgl. OJT Solutions 2017, S. 94–99), sondern den Lerner durch Fragen zur eigenen Erkenntnis zu führen. Hilfreiches Feedback geben ist eine Kunst, die geübt werden muss. Gutes Feedback beschreibt die Beobachtung, benennt die Wirkung und formuliert eine Erwartung, ohne den Lerner zu bewerten (vgl. Schwarz 2016, S. 20–24).

Neue Coaches ausbilden

Die Ausbildung neuer Coaches ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Skalierung des Coaching-Ansatzes im Unternehmen. Dabei gilt: Ein Coach lernt am besten, indem er selbst gecoacht wird. Das Prinzip der Coaching-Kaskade stellt sicher, dass die Coaching-Qualität auf allen Ebenen der Organisation erhalten bleibt (vgl. Schwarz 2018, S. 20–23).

In der Toyota-Praxis werden Führungskräfte systematisch in ihrer Coaching-Fähigkeit entwickelt. Dieses veränderte Führungsverhalten ist eine wesentliche Voraussetzung dafür, dass Mitarbeiter bereit sind, ihr gesamtes Wissen und Können im Unternehmen einzusetzen (vgl. May/Schimek 2015, S. 117–120). Mehr Verantwortung und mehr Coaches, das ist die Devise, um eine lernende Organisation aufzubauen (vgl. Schwarz 2017, S. 16–19).

Coaching und Mitarbeiterentwicklung bei Toyota

Bei Toyota ist Coaching keine zusätzliche Managementmethode, sondern integraler Bestandteil des Führungsverständnisses. Die Führungskraft sieht sich primär als Entwickler ihrer Mitarbeiter. Dieses Verständnis spiegelt sich in der Art wider, wie bei Toyota mit Problemen umgegangen wird: Nicht die schnelle Lösung durch den Vorgesetzten ist das Ziel, sondern die Entwicklung der Problemlösungsfähigkeit des Mitarbeiters.

Wenn der Problemlöser das Problem nicht für sich als seinen eigenen Vorsatz formuliert, wird die Lösung nicht nachhaltig sein. Die Aufgabe des Coaches ist es daher, den Mitarbeiter dazu zu bringen, das Problem als seine eigene Herausforderung anzunehmen und eigenverantwortlich an der Lösung zu arbeiten.

Abgrenzung zu anderen Coaching-Formen

Das Coaching im Lean-Kontext unterscheidet sich grundlegend von anderen Coaching-Formen wie dem Executive Coaching oder dem Life Coaching. Während diese Formen oft auf persönliche Entwicklung oder Karrierefragen fokussieren, ist das Lean Coaching stets an einen konkreten Verbesserungsprozess gekoppelt. Der Coach und der Lerner arbeiten gemeinsam an einem realen Problem im Arbeitsprozess, das Lernen geschieht in der Praxis, nicht im Seminarraum.

Ein weiterer Unterschied liegt in der Struktur: Während viele Coaching-Formen auf offene Gespräche setzen, folgt das Kata-Coaching einem festen Protokoll mit den fünf Fragen. Diese Struktur ist kein Selbstzweck, sondern dient dazu, sowohl dem Lerner als auch dem Coach Sicherheit zu geben und den Fokus auf den Verbesserungsprozess zu halten.

Erfolgsfaktoren für wirksames Coaching

Wirksames Coaching erfordert bestimmte Voraussetzungen, die über die bloße Kenntnis der fünf Fragen hinausgehen. Die folgenden Faktoren entscheiden darüber, ob Coaching-Zyklen nachhaltige Wirkung entfalten:

• Regelmäßigkeit: Coaching entfaltet seine Wirkung erst durch konsequente Wiederholung. Tägliche kurze Zyklen von 15 bis 20 Minuten sind wirkungsvoller als gelegentliche ausführliche Gespräche.
• Fokusprozess am Gemba: Coaching muss an einem konkreten Prozess am Ort des Geschehens stattfinden, nicht im Besprechungsraum anhand abstrakter Berichte.
• Respekt und Vertrauen: Der Lerner muss sich sicher fühlen, Fehler einzugestehen und Unsicherheiten zu äußern. Nur in einer vertrauensvollen Atmosphäre kann echtes Lernen stattfinden.
• Eigene Coaching-Erfahrung: Ein guter Coach war selbst Lerner und kennt die Herausforderungen aus eigener Erfahrung. Die Coaching-Kaskade stellt dies sicher.

Quellenangaben

May, C.; Schimek, P. (2015): Total Productive Management. 3. korr. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden, S. 117–120.

Rother, M.; May, C. (2019): Das KATA Praxishandbuch, Anpassungsfähiger und innovativer mit 20 Minuten täglicher Übung. Deutscher Management Verlag, Herrieden, S. 39–41, 54–55, 57–58.

OJT Solutions Inc. (2017): Toyotas Geheimrezepte für die Mitarbeiterentwicklung. Übers. v. M. Furukawa-Caspary, CETPM Publishing, Herrieden, S. 94–99.

Kamberg, M. (2014): Die wichtige Rolle des zweiten Coaches (2nd-Coach), in: YOKOTEN 06/2014, S. 28–30.

Schwarz, T. (2016): Aus dem Leben eines KATA-Coaches, Teil 8: Hilfreiches Feedback geben, in: YOKOTEN 05/2016, S. 20–24.

Schwarz, T. (2017): Aus dem Leben eines KATA-Coaches, Teil 11: Mehr Verantwortung und mehr Coaches, in: YOKOTEN 02/2017, S. 16–19.

Schwarz, T. (2018): Aus dem Leben eines KATA-Coaches, Teil 16: Neue Coaches ausbilden, in: YOKOTEN 01/2018, S. 20–23.

Weiterführende Literatur

OJT Solutions Inc. (2019): Toyotas Geheimrezepte für die Problemlösung. Übers. v. M. Furukawa-Caspary, Deutscher Management Verlag, Herrieden.

Verwandte Konzepte

• Coaching-KATA, Das strukturierte Übungsprotokoll für systematische Verbesserung.
• Lean Leadership, Lean Leadership als Führungsrahmen, in dem Coaching verankert ist.
• Gemba, Der Ort des Geschehens, an dem Coaching-Zyklen stattfinden.
• Operational Excellence, Lean Management als übergeordnetes System, in dem Coaching eine Schlüsselrolle spielt.
• TPM (die Abkürzung individuell übersetzt), Kontinuierliche Verbesserung als Ziel jedes Coaching-Zyklus.
• Standardisierung, Standards als Referenzpunkt für den Verbesserungsprozess im Coaching.