Was ist "Change Management"?

Change Management bezeichnet die systematische Planung, Steuerung und Umsetzung von Veränderungsprozessen in Organisationen. Es umfasst alle Maßnahmen, die notwendig sind, um Unternehmen und ihre Mitarbeiter von einem bestehenden Zustand in einen angestrebten Zielzustand zu führen. Im Kontext von Lean Management und Anlaufüberwachung (5. Säule von TPM) ist Change Management eine zentrale Führungsaufgabe, denn jede nachhaltige Verbesserung erfordert eine Veränderung von Strukturen, Prozessen und vor allem von Verhaltensweisen.

Eine zentrale Erkenntnis aus der Praxis lautet: Veränderungsprozesse sind bisher niemals an den Mitarbeitern gescheitert. Wenn Veränderungsprozesse scheitern, dann liegt dies an der Führung (vgl. May/Schimek 2015, S. 109). Diese Feststellung macht deutlich, dass Change Management in erster Linie eine Führungsaufgabe ist und nicht etwa ein Problem der Mitarbeiter. Wenn man an das erste Ziel von TPM denkt, die Etablierung einer geeigneten Unternehmens- und Arbeitskultur, dann wird klar, dass es sich hier um einen umfassenden Veränderungsprozess handelt.

Kerngedanke: Menschen sind bereit, im Veränderungsprozess Opfer zu bringen, wenn sie wissen warum (Sinnhaftigkeit), sie wissen wie lange (Vorhersehbarkeit) und sie eingebunden sind (Beeinflussbarkeit).

Die fünf Aspekte für den Start eines Veränderungsprozesses

Für den erfolgreichen Start eines Veränderungsprozesses haben sich fünf grundlegende Aspekte als entscheidend erwiesen. Diese bilden das Fundament, auf dem jede Transformation aufbaut:

• 1. Führung: Veränderungs- oder Verbesserungsprozesse brauchen im besonderen Maße die richtige Führung. Ohne klare Leadership verlieren Veränderungsinitiativen schnell an Richtung und Dynamik.
• 2. Begleitung: Die Führungskräfte haben die Aufgabe, die Mitarbeiter im Veränderungsprozess zu begleiten und zu unterstützen. Dies erfordert Präsenz, Empathie und kontinuierliche Kommunikation.
• 3. Eigene Überzeugung: Die Führungskräfte müssen die Ziele des Veränderungsprozesses selbst verstanden und akzeptiert haben. Nur wer selbst überzeugt ist, kann andere überzeugen.
• 4. Mobilisierung: Die Führungskräfte müssen mit Überzeugung das Wissen und Können der Mitarbeiter mobilisieren (vgl. May/Schimek 2015, S. 110–111). Dies bedeutet, vorhandene Kompetenzen gezielt einzusetzen und weiterzuentwickeln.
• 5. Wissensmobilisierung: Wissen und Können im Unternehmen steckt nicht in Datenbanken und Archiven, sondern in den Köpfen der Mitarbeiter. Es kann nur zum Fließen gebracht werden, wenn Mitarbeiter die nötigen Bedingungen dafür vorfinden.

Der entscheidende Schlüssel zur Motivation der Mitarbeiter ist Überzeugung. Deshalb müssen die Führungskräfte selbst überzeugt sein und ihre Überzeugung authentisch vorleben. Veränderungsprozesse brauchen im besonderen Maße Führung, und diese Führung beginnt mit der eigenen inneren Haltung der Führungskraft.

Die vier Phasen der Veränderung

Jeder Change verläuft anders und verfolgt andere Ziele, doch eines haben Veränderungen gemeinsam: Alle Menschen durchlaufen die vier Phasen der Veränderungskurve. Das Verständnis dieser Phasen ist essenziell für jede Führungskraft, die einen Veränderungsprozess erfolgreich steuern will.

• Phase 1, Verneinung: In der ersten Phase verneinen Betroffene den Change. Es herrscht die Haltung, dass die Veränderung nicht nötig sei oder einen selbst nicht betreffe. Diese Phase ist eine natürliche Schutzreaktion und darf nicht unterschätzt werden.
• Phase 2, Widerstand: Wenn die Veränderung nicht mehr geleugnet werden kann, schlägt die Verneinung in aktiven oder passiven Widerstand um. Mitarbeiter verteidigen den Status quo und äußern Bedenken. Führungskräfte müssen diesen Widerstand ernst nehmen und konstruktiv damit umgehen.
• Phase 3, Erkundung: Allmählich beginnen die Betroffenen, sich mit der neuen Situation auseinanderzusetzen und Möglichkeiten zu erkunden. Erste positive Erfahrungen entstehen und die Bereitschaft zur Mitarbeit wächst.
• Phase 4, Engagement: Die Veränderung wird akzeptiert und aktiv mitgetragen. Die neuen Verhaltensweisen und Prozesse werden zur Routine. In dieser Phase beginnt die eigentliche Verankerung des Wandels in der Unternehmenskultur.

Führungskräfte befinden sich in einem besonderen Dilemma: Sie sind einerseits vom Wandel selbst betroffen und sollen den Change auf der anderen Seite auch noch treiben und dabei Mitarbeitende abholen und überzeugen. Dieses Spannungsfeld erfordert ein hohes Maß an Selbstreflexion und emotionaler Intelligenz.

Die Rolle der Führungskraft im Veränderungsprozess

Sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter müssen ihre neuen Rollen im Veränderungsprozess erlernen. Dies erfordert in hohem Maße Geduld. Veränderung geschieht nicht plötzlich, sondern langsam und, wenn man es richtig anfängt, stetig. Im Veränderungsprozess müssen Führungskräfte mit fachlicher, methodischer und sozialer Kompetenz vorgehen.

Damit die Mitarbeiter sich einbringen wollen, braucht es Motivation. Um zu verstehen, dass die Mitarbeiter sich auch mit ihrem ganzen Wissen und Können einbringen dürfen, braucht es die Ermunterung durch Taiichi Ohno (1912 - 1990). Und damit Mitarbeiter sich auch einbringen können, braucht es an vielen Stellen Schulung und Training (vgl. May/Schimek 2015, S. 117–119). Die Führungskraft als Trainer verbessert die Kompetenzen der Mitarbeiter auf den Gebieten Fachkenntnis, Methodenkenntnis und Sozialverhalten. Als Coach definiert sie Arbeitsbedingungen und sichert Ziel- und Erfolgskriterien mit dem Team ab.

Führungsaufgabe: Will man erreichen, dass Mitarbeiter bereit sind, ihr gesamtes Wissen und Können im Unternehmen einzusetzen, dann wird man mit dem klassischen Führungsverhalten scheitern. In Veränderungsprozessen ist ein verändertes Führungsverhalten erforderlich: Bedingungen schaffen, unter denen die Mitarbeiter ihre Aufgaben selbstständig, effizient und erfolgreich erfüllen können.

Ein besonderes Risiko stellt die sogenannte innere Kündigung dar. Mitarbeiter erscheinen an ihrem Arbeitsplatz, weil sie ihr Leben finanzieren müssen und das ihrer Familien. Sie erledigen ihre Aufgaben so gut sie es können, machen Dienst nach Vorschrift, ohne jedoch ihr gesamtes Wissen und Können einzubringen und schon gar nicht ihr Herzblut (vgl. May/Schimek 2015, S. 111–112) (vgl. OJT Solutions 2017, S. 21–24). Für Führungskräfte gilt es, mit dieser Tatsache richtig umzugehen und die richtigen Schlüsse daraus zu ziehen.

Mitarbeiterbindung als Schlüssel zum Wandel

Seit über einem Jahrzehnt zeigen die Ergebnisse der Gallup-Studie, dass sich der Anteil an stark motivierten Mitarbeitern nicht über die 20-Prozent-Marke hinaus verändert. Das Anhalten eines solch gravierenden Missstandes sollte längst zu einer Überprüfung der derzeitigen Herangehensweise anregen (vgl. Junkes 2015, S. 12–13). Die zentrale Frage lautet: Aus welcher Perspektive versucht man, Veränderung herbeizuführen?

Wenn Unternehmen von externen Beratungsfirmen analysiert werden, um Kosten zu reduzieren, dienen Lean-Programme oft nur der schnellen Kostenreduktion. Zur selben Zeit bemerkt die Führung nicht, dass auf diese Art der Antrieb der Mitarbeiter zunehmend ausgebremst wird. Das kann so weit gehen, dass die Bereitschaft zur Mitarbeit an dem Lean-Projekt kippt, bis hin zu einer Blockade oder Sabotage (vgl. Junkes 2015, S. 12–13). Modernere Herangehensweisen der Unternehmensentwicklung setzen dagegen auf eine Entwicklung von innen heraus: Die Veränderung wird bei der schwachen Mitarbeiterbindung angesetzt, anstatt nur an den Prozessen zu optimieren.

Risiken und Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung

Die Umsetzung von Veränderungen ist bei allen Chancen nicht ohne Risiken. Veränderungen betreffen eine Vielzahl von Bereichen im Unternehmen und können nur gelingen, wenn die beteiligten Mitarbeiter konsequent und engagiert an der Umsetzung der notwendigen Maßnahmen mitarbeiten. Es lassen sich drei Hauptrisiken feststellen:

• Hauptrisiko Veränderungsbereitschaft: Die Realisierung erfordert von allen Beteiligten hohe Motivation, wirklich umzudenken und alte Strukturen in Frage zu stellen. Diese Veränderungsbereitschaft wird oft zu Beginn eines Projektes demonstriert, lässt aber bei der eigentlichen Umsetzungsarbeit nach.
• Hauptrisiko Koordination: Veränderungen gehen über Bereichsgrenzen in einem Unternehmen hinaus, was in der Praxis oftmals eine Schwierigkeit darstellt. Unkoordiniertes Handeln an beliebigen Stellen fördert das Scheitern des Projektes (vgl. Klevers 2015, S. 159–160).
• Hauptrisiko Nachhaltigkeit: Der Erfolg hängt nicht von den eingesetzten technischen Hilfsmitteln ab, sondern in erster Linie von den Menschen, die diese Neuausrichtung vor Ort in den Prozessen mittragen und mitgestalten.

Für eine erfolgreiche Umsetzung empfiehlt sich ein schrittweises Vorgehen: Die Kreise für Veränderungen werden immer größer gezogen (vgl. Klevers 2015, S. 162–164) und weitere Bereiche miteinbezogen. Die Vision gibt das Endziel vor, und die entwickelten Soll-Konzepte einschließlich der Maßnahmenpläne sind Stationen auf dem Weg. Je weiter man auf diesem Weg fortschreitet, werden zunehmend mehr Erfahrungen gesammelt und methodische Werkzeuge eingesetzt.

Strategien für dynamische Zeiten

In uns scheint eine kulturelle Erinnerung verankert zu sein, die es uns schwer macht, Veränderungen grundsätzlich positiv zu sehen. Doch die Fähigkeit, mit Wandel konstruktiv umzugehen, ist heute wichtiger denn je. Der Zukunftsforscher Harry Gatterer argumentiert, dass Menschen sich verändern, um gleich zu bleiben: Es besteht kein grundsätzlicher Drang zur Veränderung, sondern dieser entsteht, wenn einem Menschen bewusst wird, dass er sich verändern muss, um letztendlich der Gleiche zu bleiben und nicht von den Umständen verändert zu werden.

Dieses Verständnis ist für Führungskräfte hilfreich, um die Motivation hinter der Veränderungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter besser einschätzen zu können. Erfolgreiche Strategien für den Umgang mit Wandel umfassen die frühe Einbindung der Betroffenen, transparente Kommunikation über Ziele und Fortschritt, das Schaffen von sichtbaren Quick Wins als Motivationstreiber, die konsequente Unterstützung durch das Top-Management sowie den Aufbau einer lernenden Organisation, die Veränderung als Chance begreift.

Change Management im Kontext von Lean und Operational Excellence

Lean Management, TPM und Anlaufüberwachung (5. Säule von TPM) sind im Kern Veränderungsprogramme, die weit über die Einführung einzelner Werkzeuge hinausgehen. Die Vorgehensweise, bei der OEE-Daten transparent kommuniziert und die Maschinenbediener direkt eingebunden werden, bedeutet oft einen massiven Wandel der Unternehmenskultur. Die Aufgabe des Managements besteht darin, ein System aufzubauen, in dem das Produktionsteam verlustfrei arbeiten kann und Freude an der Verbesserung entwickelt.

Durch die Auseinandersetzung mit Verbesserungsdaten lernen Vorgesetzte grundlegende Details über den Betrieb und werden fähig, ehrgeizige Ziele auf der Grundlage von Verbesserungspotenzialen zu setzen. Ein Soll-Zustand hat durchaus nur eine begrenzte Lebensdauer und wird nach Erreichen durch einen neuen, der Vision ein Stück weiter angenäherten, Soll-Zustand ersetzt. Es ist nicht gesagt, dass man die Vision jemals erreichen wird, doch sie ist der Orientierungspunkt für alle weiteren Optimierungsschritte.

Praxishinweis: Die Aufgabe eines Vorgesetzten besteht nicht darin, den ganzen Tag 20 Vorgänge am Laufen zu halten oder persönlich jeden Schritt der täglichen Arbeiten zu überwachen. Seine Aufgabe ist es, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem tägliche Aktivitäten, selbst in hektischen Situationen, geregelt und reibungslos ablaufen können.

Kulturwandel als nachhaltige Veränderung

Nachhaltiges Change Management zielt letztlich auf einen Kulturwandel ab. Es genügt nicht, nur Prozesse und Strukturen zu verändern, die Unternehmenskultur muss mitentwickelt werden, damit Veränderungen dauerhaft verankert werden können. Hält man die richtige Reihenfolge ein, zuerst Überzeugung, dann Vertrauen, dann ein offenes Arbeitsklima, und in der Gewichtung im Unternehmen auch aufrecht, dann kommen auch die Resultate, die man sich wünscht. Die Anzahl der Mitarbeiter, die unternehmerisch handeln können, wird dann Schritt für Schritt größer (vgl. May/Schimek 2015, S. 115–116).

Unternehmen müssen agil sein, um auf jede Veränderung des Umfelds unverzüglich reagieren zu können. In der modernen Unternehmenswelt ist Veränderung kein einmaliges Projekt, sondern ein permanenter Zustand. Daher geht es nicht nur darum, einzelne Change-Projekte zu managen, sondern eine Kultur der Veränderungsbereitschaft aufzubauen, die das gesamte Unternehmen durchdringt. Die Visual Management bietet hierfür einen hervorragenden Rahmen, da sie tägliche Übungsroutinen für Verbesserung etabliert und so den Kulturwandel in den Arbeitsalltag integriert.

Es ist sinnvoll, Erfahrungen aus der Umsetzung zu dokumentieren und als Best Practices im gesamten Unternehmen verfügbar zu machen. So entsteht über die Zeit ein organisationales Wissen über erfolgreiche Veränderungsprozesse, das bei zukünftigen Transformationen als wertvolle Ressource dienen kann. Nicht die Mitarbeiter müssen an die Veränderung angepasst werden, sondern die Veränderung muss so gestaltet werden, dass sie die Mitarbeiter einbindet und motiviert.

Quellenangaben

Klevers, T. (2015): Agile Prozesse mit Wertstrom-Management. 2. überarb. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden, S. 157–164.

OJT Solutions Inc. (2017): Toyotas Geheimrezepte für die Mitarbeiterentwicklung. Übers. v. M. Furukawa-Caspary, CETPM Publishing, Herrieden, S. 21–24.

Junkes, R. (2015): Es ist an der Zeit, die Veränderung zu verändern, Stärkung der Mitarbeiterbindung, in: YOKOTEN 05/2015, S. 12–13.

Constantin May (2015): Liebe Leserinnen, liebe Leser,, in: YOKOTEN 01/2015, S. 3–3.

Weiterführende Literatur

Koch, A. (2021): OEE für das Produktionsteam. 4. korr. Aufl., Deutscher Management Verlag, Herrieden.

Teeuwen, B.; Grombach, A. (2019): SMED, Die Erfolgsmethode für schnelles Rüsten und Umstellen. 3. unveränd. Aufl., Deutscher Management Verlag, Herrieden.

Rother, M.; May, C. (2019): Das KATA Praxishandbuch, Anpassungsfähiger und innovativer mit 20 Minuten täglicher Übung. Deutscher Management Verlag, Herrieden.

May, C. (2014): Neun häufige Fehler, Warum manche Veränderungsprozesse nicht so erfolgreich sind, in: YOKOTEN 05/2014, S. 2.

Backhaus, O. (2022): Knack den Change Code, Teil 1: Ein Plädoyer für Change, in: YOKOTEN 02/2022, S. 2.

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