Was ist "Catchball"?

Catchball ist ein zentrales Abstimmungsprinzip im Rahmen von Hoshin Kanri, bei dem strategische Ziele und Maßnahmen systematisch zwischen verschiedenen Hierarchieebenen und Bereichen „hin- und hergeworfen“ werden, vergleichbar mit dem Zuwerfen und Fangen eines Balls. Ziel ist es, durch diesen iterativen Dialog realistische, akzeptierte und durchgängig verstandene Ziele für die gesamte Organisation zu erarbeiten. Catchball verhindert, dass Zielvorgaben ausschließlich top-down diktiert werden, und stellt sicher, dass die Erfahrungen und das Wissen aller Beteiligten in die Zielentfaltung einfließen.

Funktionsweise des Catchball-Prinzips

Der Prozess beginnt damit, dass die oberste Führungsebene Durchbruchziele und Jahresziele formuliert und diese an die nächste Ebene weitergibt. Die empfangende Ebene analysiert den eigenen Ist-Zustand, prüft die Machbarkeit der vorgegebenen Ziele und erarbeitet Vorschläge für konkrete Maßnahmen und Beiträge. Diese Vorschläge werden an die übergeordnete Ebene zurückgespielt, der Ball wird also „zurückgeworfen“. Dieser Austausch wiederholt sich, bis beide Seiten ein gemeinsames Verständnis über Ziele, Maßnahmen und Ressourcen erreicht haben.

Die Abstimmung erfolgt nicht nur vertikal zwischen Hierarchieebenen, sondern auch horizontal zwischen verschiedenen Bereichen. So wird sichergestellt, dass die Ziele einzelner Abteilungen nicht im Widerspruch zueinander stehen und dass bereichsübergreifende Abhängigkeiten frühzeitig erkannt werden. Winkler und Bitz beschreiben Catchball als den Mechanismus, der eine objektive Abstimmung der Ziele überhaupt erst möglich macht, insbesondere wenn die Ist- und Zielzustände auf systematische Weise erarbeitet werden (vgl. Winkler/Bitz 2019, S. 12).

Catchball in der Praxis

Im praktischen Einsatz zeigt sich die Stärke des Catchball-Prinzips vor allem bei der Zielkaskadierung. Beim Praxisbeispiel der BMW Group wurde das Catchball-Verfahren mit Toyota Kata-Coaching verknüpft. Wenn ein Montageleiter ein Budget-Ziel hat, wird dieses auf die Ebene der Meister und Gruppenleiter heruntergebrochen. Durch die Übersetzung des monetären Ziels in andere Maßeinheiten, wie Zeiteinsparung, Reduzierung von Fehlteilen oder Erhöhung der Liefertreue, können sich die verschiedenen Meister jeweils ein Thema vornehmen. Durch den regelmäßigen Abgleich mit dem Budgetziel entsteht ein „Wir-Gefühl“ (vgl. Leikep 2019, S. 32).

Auch bei der GRIMME Landmaschinenfabrik wird das Catchball-Prinzip genutzt. Alle Teams und Mitarbeiter können über das Management Information Center ein Verbesserungsprojekt einbringen, indem eine Kurzbeschreibung an die Kommunikationstafel geheftet wird. Sind alle Plätze belegt, muss gewartet werden, bis ein Projekt abgearbeitet ist, eine bewusste Lastbegrenzung für die Veränderungskapazitäten (vgl. Leikep 2018, S. 31).

Erfolgsfaktoren

• Offene Kommunikationskultur: Catchball erfordert, dass Mitarbeiter ehrlich Rückmeldung geben können, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen.
• Faktenbasierter Dialog: Die Abstimmung gelingt besser, wenn beide Seiten ihre Argumente mit Zahlen, Daten und Fakten untermauern.
• Zeitliche Disziplin: Catchball-Runden sollten innerhalb eines definierten Zeitrahmens abgeschlossen werden, um den Planungsprozess nicht zu verzögern.
• Durchgängige Visualisierung: Hilfreich ist eine transparente Darstellung der Ist- und Zielzustände über alle Ebenen hinweg, etwa durch X-Matrizen oder Wertstrom-Darstellungen.
• Führung als Coach: Führungskräfte geben im Catchball-Prozess keine Lösungen vor, sondern stellen Fragen und unterstützen ihre Teams bei der eigenständigen Zielableitung.

Kerngedanke: Catchball ist mehr als ein Abstimmungsprozess, es ist ein Führungsinstrument, das Verantwortung verteilt und Eigeninitiative fördert. Erst wenn die Mitarbeiter die Ziele als „ihre eigenen“ empfinden, entsteht die Motivation, diese auch konsequent zu verfolgen.

Abgrenzung zu klassischer Zielvereinbarung

Im Gegensatz zur klassischen Zielvereinbarung, bei der Ziele überwiegend top-down vorgegeben und in Jahresgesprächen vereinbart werden, ist Catchball ein iterativer, dialogischer Prozess. Die Rückspiegelung von Vorschlägen und Bedenken ermöglicht eine realistische Einschätzung der Machbarkeit und führt zu höherer Akzeptanz. Außerdem findet Catchball nicht nur einmal jährlich statt, sondern begleitet den gesamten Hoshin-Kanri-Prozess mit regelmäßigen Reviews im Vier-Wochen-Rhythmus (vgl. Kudernatsch/Matros 2015, S. 18).

Quellenangaben

Kudernatsch, D.; Matros, M. (2015): Das Streben nach Exzellenz verankern, Technologie-Konzern Mahle setzt auf Hoshin Kanri, in: YOKOTEN 04/2015, S. 16–19.

Winkler, R.; Bitz, M. (2019): Verbesserungskata und Hoshin Kanri verknüpfen, Mehr Erfolg durch Synthese der Methoden, in: YOKOTEN 04/2019, S. 10–14.

Leikep, S. (2019): Erst optimieren, dann digitalisieren, BMW Group geht neue Wege im Veränderungsprozess, in: YOKOTEN 04/2019, S. 30–33.

Weiterführende Literatur

May, C.; Schimek, P. (2015): Total Productive Management. 3. korr. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden.

Verwandte Konzepte

• Hoshin Kanri, Strategieprozess, in dem Catchball die zentrale Abstimmungsmethode darstellt.
• X-Matrix, Visuelles Werkzeug zur Darstellung der im Catchball-Prozess abgestimmten Ziele.
• PDCA, Verbesserungszyklus, der die Umsetzung der abgestimmten Ziele begleitet.
• Toyota Kata, Coaching-Methodik, die den Catchball-Prozess auf operativer Ebene ergänzt.
• Shopfloor Management, Operative Ebene, auf der die im Catchball vereinbarten Ziele täglich verfolgt werden.
• A3-Report, Werkzeug zur strukturierten Problemlösung bei der Maßnahmenableitung.