Was ist "Agilität"?

Agilität beschreibt die Fähigkeit eines Unternehmens, flexibel und schnell auf Veränderungen im Marktumfeld zu reagieren und dabei gleichzeitig wertschöpfend zu bleiben. Im Kontext von Lean Management und Operational Excellence umfasst Agilität die Fähigkeit, Wertschöpfungsprozesse so zu gestalten, dass sie jederzeit an veränderte Kundenanforderungen angepasst werden können. Ein agiles Unternehmen zeichnet sich durch kurze Durchlaufzeiten, geringe Bestände und eine hohe Reaktionsfähigkeit auf Kundenwünsche aus. Wertschöpfung soll nicht statisch geplant, sondern so gestaltet werden, dass auf jede Veränderung des Umfelds unverzüglich reagiert werden kann.

Kerngedanke: Agilität ist kein Selbstzweck, sondern eine notwendige Voraussetzung für langfristige Wettbewerbsfähigkeit. Unternehmen, die ihre Prozesse agil gestalten, können punktgenau auf Kundenwünsche reagieren und vermeiden gleichzeitig unwirtschaftliche Vorratsproduktion und hohe Bestände.

Geschichte und Ursprünge der Agilität

Die Konzepte hinter der Agilität sind keineswegs neu. Sie existieren in verschiedenen Ausprägungen und Facetten seit mehr als 40 Jahren. Die Digitalisierung hat ihnen eine hohe aktuelle Bedeutung verliehen und sie zu einem vermeintlichen Wunderheilmittel gegen Komplexität erhoben. Diesen dogmatischen und manchmal abschreckenden Thesen gilt es mit klarem und kühlem Kopf zu begegnen (vgl. Dürst 2020, S. 7).

Für Unternehmen, die sich im zweiten Maschinenzeitalter befinden, stehen unvorhersehbare, gravierende und dauerhafte Veränderungen vor der Tür. Wo im ersten Maschinenzeitalter das Handwerk des Arbeiters von Maschinen übernommen wurde, wird im jetzigen das geistige Arbeiten zunehmend durch künstliche Intelligenz ergänzt (vgl. Dürst 2020, S. 7). Diese Entwicklung macht Agilität zu einer strategischen Notwendigkeit für jedes Unternehmen, das langfristig überleben will.

Einen wichtigen Meilenstein in der Geschichte der Agilität bildet das im Jahr 2001 veröffentlichte „Agile Manifest“. Es entstand aus der Erkenntnis, dass traditionelle, plangetriebene Vorgehensmodelle in der Softwareentwicklung zu unflexibel waren, um auf sich schnell ändernde Anforderungen zu reagieren. Aus den Leitsätzen und Prinzipien des Manifests entwickelte sich ein breites Spektrum an Techniken und Methoden, darunter Scrum, Kanban und Design Thinking (vgl. Dürst 2020, S. 7).

Lean, Agile und New Work, Drei Konzepte im Vergleich

Interessant ist der Zusammenhang zwischen den drei Konzepten Lean, Agile und New Work. Alle drei adressieren die Notwendigkeit, auf Veränderungen zu reagieren, setzen jedoch unterschiedliche Schwerpunkte. Während Lean auf die Beseitigung von Verschwendung und die Optimierung von Wertschöpfungsprozessen abzielt, konzentriert sich Agile auf schnelle Anpassungsfähigkeit und iteratives Vorgehen (vgl. Dürst 2020, S. 7). New Work wiederum stellt die Sinnhaftigkeit der Arbeit und die Selbstverwirklichung des Einzelnen in den Mittelpunkt.

Für Unternehmen, die bereits Erfahrung mit Lean Management haben, bringt dies wichtige Voraussetzungen für Agilität mit: eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung, transparente Prozesse und die Fähigkeit, Verschwendung zu erkennen und zu beseitigen. Agilität baut auf diesen Grundlagen auf und ergänzt sie um die Fähigkeit, schnell und flexibel auf veränderte Rahmenbedingungen zu reagieren. Die Lean-Philosophie und der agile Ansatz ergänzen sich somit hervorragend und sollten nicht als Gegensätze betrachtet werden.

Agilität und Lean Management

Im Lean-Kontext wird Agilität vor allem durch die Verkürzung von Durchlaufzeiten und den Abbau von Beständen erreicht. Ein zentrales Werkzeug hierfür ist das Wertstrom-Management mit den Grundbausteinen Wertstrom-Mapping und Wertstrom-Design, das Verschwendung in Prozessen sichtbar macht (vgl. Klevers 2015, S. 9–10) und Möglichkeiten zur Prozessoptimierung aufzeigt. Dazu bedarf es eines transparenten Produktionssystems, das die gesamte Wertschöpfungskette ganzheitlich betrachtet.

Ein wesentlicher Hebel für mehr Agilität liegt in der Verringerung der Seriengrößen. Kleinere Produktionsserien machen den Produktionsbetrieb deutlich agiler: Es gehen weniger Eilaufträge ein und die Lager sind nicht so voll (vgl. Teeuwen/Grombach 2019, S. 19–20). Der Schlüssel dazu liegt in der Verkürzung der Umstellzeiten, anstatt die optimale Seriengröße zu berechnen, sollte die Energie besser in die Verkürzung der Umstellzeiten investiert werden (vgl. Teeuwen/Grombach 2019, S. 18).

Praxishinweis: Vor einem Senken des Lagerbestands müssen die Hindernisse beseitigt werden, wie lange Umstellzeiten und Reinigungszeiten. Wenn diese planmäßigen Wartezeiten stark verkürzt werden, hat die Berechnung der wirtschaftlichen Seriengröße keinen Nutzen mehr (vgl. Teeuwen/Grombach 2019, S. 18).

Der Effekt von Lean-Maßnahmen auf die Agilität ist vielschichtig: Die Liefertreue wird erhöht, die Qualität verbessert sich durch schnelleres Fehlerfeedback, und die Durchlaufzeiten sinken drastisch. Unternehmen, die das Flussprinzip konsequent umsetzen und ihre Produktion nicht statisch planen, sondern agil gestalten, können auf jede Veränderung des Umfelds unverzüglich reagieren.

Merkmale einer agilen Organisation

Eine agile Organisation passt sich kurzfristig an Veränderungen und neue Anforderungen an. Dabei ist das Unternehmen proaktiv unterwegs, handelt zukunftsorientiert und führt Kurswechsel selbst herbei. Damit dieser Wandel zur Routine wird, braucht es bestimmte Voraussetzungen und Bedingungen (vgl. Goethert 2021, S. 21). Agilität bedeutet Beweglichkeit, Gewandtheit, Wendigkeit, im Management repräsentiert dieses Merkmal, dass Organisationen antizipativ und initiativ agieren, um notwendige Veränderungen einzuführen und umzusetzen.

• Proaktivität: Agile Unternehmen warten nicht auf Veränderungen, sondern antizipieren sie und handeln vorausschauend.
• Kurze Entscheidungswege: Flache Hierarchien und dezentrale Entscheidungsbefugnisse ermöglichen schnelle Reaktionen.
• Lernfähigkeit: Fehler werden als Lernchancen betrachtet und führen zu schnellen Anpassungen der Vorgehensweise.
• Transparenz: Offene Kommunikation und sichtbare Prozesse schaffen die Grundlage für gemeinsame Entscheidungsfindung.
• Kundenorientierung: Alle Aktivitäten sind konsequent am Kundenmehrwert ausgerichtet.

Agile Transformation im Unternehmen

Viele Unternehmen haben erste Initiativen zum Thema Agilität gestartet, interessierte Mitarbeiter haben agile Seminare besucht und agiles Projektmanagement wurde eingeführt, um nach einiger Zeit festzustellen, dass alles wieder in den ursprünglichen Modus zurückzufallen droht (vgl. Lindner 2021, S. 24). Die dauerhafte Verankerung von Agilität in bestehenden Unternehmensstrukturen erweist sich als große Herausforderung.

Ein bewährter Ansatz für die agile Transformation ist das ShuHaRi-Konzept, das ursprünglich aus den japanischen Kampfkünsten stammt. In der ersten Phase (Shu) werden Regeln und Techniken strikt befolgt. In der zweiten Phase (Ha) beginnt der Übende, die Regeln zu hinterfragen und anzupassen. In der dritten Phase (Ri) hat der Praktizierende die Prinzipien so verinnerlicht, dass er sie intuitiv und situationsgerecht anwendet (vgl. Lindner 2021, S. 24). Dieser dreistufige Ansatz bietet eine wertvolle Orientierung für Unternehmen, die Agilität nachhaltig einführen möchten.

Der Erfolg einer agilen Transformation hängt maßgeblich von der Veränderungsbereitschaft aller Beteiligten ab. Diese Veränderungsbereitschaft wird oft zu Beginn eines Projektes demonstriert, wenn die Vision erarbeitet wird. Beginnt jedoch die eigentliche Umsetzungsarbeit, treten häufig Widerstände auf. Entscheidend ist daher ein verändertes Führungsverhalten, das Mitarbeiter ermutigt, eigenverantwortlich zu handeln und Fehler als Lernchancen zu begreifen.

Agile Werkzeuge und Methoden

Aus dem Agilen Manifest hat sich ein breites Spektrum an Methoden und Frameworks entwickelt, die Unternehmen bei der Umsetzung von Agilität unterstützen. Jedes Framework verspricht Anpassungsfähigkeit, Transparenz und Geschwindigkeit, diese Versprechen sollte man jedoch kritisch prüfen (vgl. Dürst 2020, S. 7).

• Wertstrom-Management: Macht Verschwendung sichtbar und ermöglicht die systematische Optimierung von Material- und Informationsflüssen für mehr Agilität.
• Schnellrüsten (SMED): Drastische Verkürzung der Umstellzeiten ermöglicht kleinere Losgrößen und damit höhere Flexibilität.
• Scrum: Agiles Framework für iterative Produktentwicklung mit festen Rollen, Zeremonien und Artefakten.
• Kanban: Visuelle Steuerungsmethode, die den Arbeitsfluss begrenzt und Engpässe sichtbar macht.
• Design Thinking: Nutzerzentrierter Innovationsansatz, der durch Empathie und Prototyping schnelle Lernzyklen ermöglicht (vgl. Dürst 2020, S. 7).

Agilität in Krisenzeiten

Besonders in Krisenzeiten zeigt sich der Wert agiler Strukturen. Unternehmen, die bereits vor einer Krise agile Prinzipien verinnerlicht hatten, konnten in der Corona-Pandemie schneller und effektiver reagieren (vgl. Ackbarow/Kaiser 2020, S. 12). Die Fähigkeit, Lieferketten kurzfristig umzugestalten, Produktionskapazitäten flexibel anzupassen und neue Geschäftsmodelle zu erproben, erwies sich als entscheidender Wettbewerbs­vorteil.

Die Erfahrung zeigt auch, dass schlanke Unternehmen flexibler sind als solche mit aufgeblähten Strukturen und hohen Beständen. Geringe Bestände mögen auf den ersten Blick als Risiko erscheinen, doch in Wahrheit fördern sie die Agilität: Unternehmen mit geringen Beständen müssen schneller auf Veränderungen reagieren und entwickeln dadurch eine höhere Anpassungsfähigkeit.

Agilität und die KATA-Methodik

Auch die KATA-Methodik trägt zur Agilität bei: Ein Team, das sich bemüht, zehn Sekunden in seinem Arbeitsprozess einzusparen, erlebt auf dem Weg dorthin ähnliche Emotionen wie ein Team, das ein völlig neues Produkt entwickelt. Dieser Nivellierungseffekt öffnet jedem innerhalb einer Organisation die Tür, um auf ähnliche Weise zu arbeiten. Die tägliche Übungsroutine der KATA schafft ein wissenschaftliches und agiles Mindset, das die Grundlage für eine dauerhaft anpassungsfähige Organisation bildet.

Erfolgsfaktoren für nachhaltige Agilität

Damit Agilität dauerhaft im Unternehmen verankert werden kann, müssen mehrere Erfolgsfaktoren zusammenwirken. Es reicht nicht aus, einzelne agile Methoden einzuführen, vielmehr muss ein ganzheitlicher Wandel der Unternehmenskultur angestrebt werden.

• Führung als Vorbild: Führungskräfte müssen selbst agil denken und handeln, bevor sie es von ihren Mitarbeitern erwarten können. Ein verändertes Führungsverhalten ist die Grundvoraussetzung für eine nachhaltige agile Transformation.
• Transparente Prozesse: Nur wer seine Prozesse kennt und versteht, kann sie agil gestalten. Wertstrom-Management ist hierfür ein bewährtes Instrument.
• Schrittweises Vorgehen: Agilität entsteht nicht über Nacht. Der ShuHaRi-Ansatz bietet eine bewährte Struktur für die stufenweise Einführung (vgl. Lindner 2021, S. 24).
• Mitarbeitereinbindung: Agilität erfordert die aktive Beteiligung aller Mitarbeiter. Gleichberechtigte Entscheidungsprozesse und offene Kommunikation sind entscheidend.
• Bestandsreduzierung: Geringe Bestände erhöhen die Flexibilität, setzen aber voraus, dass zuvor Hindernisse wie lange Umstellzeiten beseitigt werden.

Quellenangaben

Teeuwen, B.; Grombach, A. (2019): SMED, Die Erfolgsmethode für schnelles Rüsten und Umstellen. 3. unveränd. Aufl., Deutscher Management Verlag, Herrieden, S. 18–20.

Klevers, T. (2015): Agile Prozesse mit Wertstrom-Management. 2. überarb. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden, S. 9–10.

Goethert, U. (2021): Wie wird eine Organisation agil? Fünf Kriterien, um den Wettbewerb zu überholen, in: YOKOTEN 04/2021, S. 21–22.

Lindner, C. (2021): Agile Transformation, Wie es gelingen kann, Agilität dauerhaft im Unternehmen zu etablieren, in: YOKOTEN 05/2021, S. 24–25.

Ackbarow, T.; Kaiser, F. (2020): Agil in Krisenzeiten, Gustoso Gruppe setzt bei Betriebssteuerung auf Agilität und Künstliche Intelligenz, in: YOKOTEN 03/2020, S. 12–18.

Weiterführende Literatur

Klevers, T. (2015): Agile Prozesse mit Wertstrom-Management. 2. überarb. Aufl., CETPM Publishing, Herrieden.

Rother, M.; May, C. (2019): Das KATA Praxishandbuch, Anpassungsfähiger und innovativer mit 20 Minuten täglicher Übung. Deutscher Management Verlag, Herrieden, S. 47–49.

Habighorst, M. (2019): Lean und agil im Realitätscheck, in: YOKOTEN 01/2019, S. 7–9.

May, C. (2021): Schneckentempo statt Agilität, in: YOKOTEN 02/2021.

Dürst, F. (2020): Erst LEAN, dann AGILE und jetzt NEW WORK, Was noch? Teil 1: Die Geschichte der Agilität, in: YOKOTEN 01/2020, S. 7–10.

Dürst, F. (2020): Erst LEAN, dann AGILE und jetzt NEW WORK, Was noch? Teil 2: Design Thinking, Scrum und Kanban, in: YOKOTEN 02/2020, S. 7–10.

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