5S Neu Interpretiert

5S neu interpretiert

Putzt Du noch oder stabilisierst Du schon?

Lean und die zugehörigen Kaizen-Methoden werden oft falsch interpretiert. Dies trifft auch auf die bewährte 5S-Methode zu. In manchen Unternehmen verdrehen Mitarbeiter die Augen, wenn über 5S gesprochen wird. Negative Emotionen sind damit verbunden, schließlich steht es für das Synonym „Putzen, Ordnung, Sauberkeit, Disziplinierung und Normung“. Mit diesem Narrativ wird dieser Erkenntnisweg zu einem kontextlosen Regularium degradiert.

wird Mitarbeitern nicht selten suggeriert, dass nur durch bedingungsloses Einhalten normierter Standards die Grundvoraussetzung für Verbesserung gegeben sei und das Risiko von Arbeitsunfällen sinke. Die (Selbst-)Disziplinierung endet oft in einem Auditfragebogen, in dem Bodenmarkierungen und Positionierung des Abfalleimers zur Erfüllung der Quote in einem täglichen oder wöchentlichen „Go-See“ ausreichen.

Historie von 5S

Versucht man, etwas über die Entstehung der 5S herauszufinden, tauchen unterschiedlichste Quellen auf. Einige bringen gar die Venezianer als Ur-Väter der Methode ins Gespräch. Im Arsenal (arab. „Arbeitsstätte“) der Schiffswerft der ehemaligen Republik Venedig wurden bereits im 14. Jahrhundert Galeeren in streng

rationalisierten Arbeitsabläufen produziert. Diese Werft galt als größter Produktionsbetrieb Europas vor dem Zeitalter der Industrialisierung. Andere Quellen nennen die Gründer von Toyota als Erfinder der 5S-Philosophie. Sakichi Toyoda, sein Sohn Kiichiro und Chefingenieur Taiichi Ohno besuchten mehrere US-Unternehmen, darunter die Ford Motor Company und die Supermarktkette Piggly Wiggly. Sie untersuchten die Montagelinien bei Ford und den Nachschubprozess bei der Supermarktkette. Sie beobachteten, dass Arbeiter bei Ford immer warten mussten, bis ein Schritt abgeschlossen war, was zu Entlassungen und Neueinstellungen führte. In den Supermärkten von Piggly Wiggly half ihnen das Inventarsystem, den Just-In-Time-Prozess (JIT) zu verstehen, indem nur

nachbestellt wurde, was auch verkauft wurde. Angeblich war dieser Sachverhalt für Taiichi Ohno die Initialzündung, den Zustand von JIT zu verstehen und in die 5S-Methodik zu integrieren. Unabhängig von der Richtigkeit dieser Quelle bot 5S allen Toyota-Mitarbeitern ein Maß an Wichtigkeit und Ermutigung, dass jeder Job für den Prozess und das Endprodukt wesentlich war. Muda wurde so auf ein Minimum reduziert und die Organisation des Arbeitsbereichs führte zu zeitnahen Ergebnissen mit stolzen Mitarbeitern. Der Begriff 5S tauchte tatsächlich erst in den späten 1980er Jahren auf. Oft werden damit zwei Namen in Verbindung gebracht: Takashi Osada, ehemaliger Toyota-Chef, und Hiroyuki Hirano, Ingenieur und JIT-Experte. Beide Japaner beschäftigten sich intensiv mit einem Gesamtansatz für Produktionssysteme, die eine JIT-Fertigkeit eines Unternehmens anstreben. Ein Rahmen für die Anwendung von 5S in Unternehmen (im Sinne einer persönlichen Lebensphilosophie) wurde erstmals in den frühen 1980er Jahren von Takashi Osada in seinem Buch „The 5S's: Five Keys to a Total Quality Environment“ formalisiert. Laut Osada zielt die Praxis von 5S darauf ab, die Werte „Organisation, Sauberkeit, Reinigung, Standardisierung und Disziplin“ in den Arbeitsplatz einzubetten. Das Verständnis von 5S ist in Japan detailliert und tief verwurzelt, da es aus einem Ansatz stammt, der es als Lebensweisheit betrachtet, die jeden Tag praktiziert wird. So wurde 5S in Japan ziemlich schnell im verarbeitenden Gewerbe eingeführt und auf andere Branchen und Dienstleistungssektoren ausgeweitet. Ein entscheidender Punkt in Osadas Werk ist, dass die Implementierung von 5S versteckte Probleme aufdeckt, die ansonsten möglicherweise unbemerkt bleiben. Zusammengefasst beschreibt er folgende Vorteile: • Seiri und Seiton: Maximierung der Effizienz und Effektivität durch Reduzierung der Arbeitsbelastung und menschlicher Fehler durch Vereinfachung der Prozesse. • Seiso und Seiketsu: Maximierung der Wirksamkeit durch Beitrag zu einem

gesünderen Leben, Sicherheit und Wohlbefinden sowie Verbesserung der Transparenz. • Shitsuke: Verbesserung der Moral durch Aus- und Weiterbildung, was zu einer Verbesserung der Qualität von Arbeit/ Leben und Arbeitsstandards führt. Innerhalb Japans wird versucht, die 5S-Praxis mit anderen japanischen Lebensweisheiten, Kaizen (Veränderung zum Besseren) und Me-de-Miru (visuelle Kontrolle) zu kombinieren. Dieses integrierte System des Denkens und Managements vereint sich zu Me-de-Miru-Kanri, einem visuellen Kontrollsystem. Damit werden die ersten drei S (Seiri, Seiton und Seiso) des 5S-Konzepts stärker betont. Die Tatsache, dass dies ausserhalb Japans recht unbeachtet und unerforscht blieb, führte zu einer vereinfachten englischen Übersetzung von 5S als „housekeeping“ (Ordnung und Sauberkeit). Haben jedoch alle Mitglieder einer Organisation 5S vollständig verstanden und ist es implementiert, wird die organisatorische Bereitschaft zur Best Practice realistischer, da eines der Ergebnisse erfolgreicher 5S-Praktiken eine erhöhte Moral und organisatorische Belastbarkeit ist, so Osada. Ursprünglich war das Toyota-Produktionssystem ein streng gehütetes Geheimnis. Aber der massive wirtschaftliche Aufschwung Japans in den 1980er Jahren erregte großes Interesse bei ausländischen Unternehmen, die sich fragten, wie Toyota so viele Produkte bauen konnte, auf so hohem Qualitätsniveau. Als ein allmählicher internationaler Gedankenaustausch Gestalt annahm, entwarf der Autor und Geschäftsführer von ULVAC Inc., Hiroyuki Hirano, die „5 Pillars of the Visual Workplace“, ein Konzept, das sich heute in die 5S-Methodik verwandeln würde. 5S wurde von Hiroyuki Hirano im Rahmen seines Gesamtansatzes für Produktionssysteme entwickelt. Hirano bot eine Struktur für ein Verbesserungsprogramm an, ausdrücklich nicht für „housekeeping“. Er wies auf eine Reihe identifizierbarer Schritte hin, die jeweils auf ihrem Vorgänger aufbauen. Im Mittelpunkt steht das Prinzip, dass in einem Prozess

wesentliche Elemente nicht an anderer Stelle gelagert oder vollständig entfernt werden sollten. Durch die Unterscheidung zwischen Seiri und Seiton machte Hirano diesen Sachverhalt deutlich. Ebenso beschreibt er die Seiso-Phase als ein eigenständiges Element. Hirano ist der Ansicht, dass die Definition einer Reinigungsmethode (Seiso) eine diskrete Aktivität ist, die nicht mit der Organisation und Struktur des Arbeitsablaufes zu verwechseln ist. Hirano erinnerte die Welt auch an den Hawthorne-Effekt. In den Methodenlehren von Soziologie und Psychologie versteht man darunter den Effekt, dass Versuchspersonen ihr natürliches Verhalten ändern können, wenn sie wissen, dass sie Teilnehmer an einer Untersuchung sind (Artefakt). Es kann also sein, dass die Ergebnisse einer Studie durch die Studie selbst verfälscht werden. Im Extremfall entsteht der beobachtete Effekt vollständig durch die Studiensituation selbst. Möglicherweise haben deswegen insbesondere westliche Manager von der Unterscheidung zwischen Seiketsu und Shitsuke profitiert. Beide Bücher fassten die 5S-Methode auf eine Weise zusammen, die für Unternehmen außerhalb Japans leicht zu befolgen war, jedes mit einem etwas anderen Schwerpunkt. Hiranos Buch verfolgt einen praktischen Ansatz. Osadas Buch ist konzeptioneller und beinhaltet eine stärkere Diskussion der Managementphilosophie. Während beide betonen, wie wichtig es ist, visuelle Hinweise am Arbeitsplatz zu haben, setzte Hirano den Begriff „visueller Arbeitsplatz“ in den Titel seines Buches ein. Als Werkzeug hatte 5S neben dem gesunden Menschenverstand, dass ein übersichtlicher Arbeitsplatz effizienter ist, zwei weitere Vorteile: Erstens war die 5S-Methode leicht zu verstehen, zweitens relativ kostengünstig einzuführen.

Allgemeines Verständnis von 5S

Zu der Zeit, als 5S ins Gespräch kam, standen Unternehmen vor beherrschbaren Rahmenbedingungen: Die Variantenanzahl war überschaubar, Märkte und Bedarfe nicht erschlossen und vor allem nicht gesättigt, die Konkurrenz schien keine

Gefahr. Viele Unternehmen wagten den Schritt von Manufaktur oder Handwerk in industrielle Strukturen. Im ersten Zeitalter der Maschinen war das Ansinnen, Unternehmen und Organisationen genau so wie triviale Maschinen zu errichten und zu betreiben. Mit diesem Verständnis setzten viele Unternehmen weltweit den Ansatz von 5S ein. Welches Unternehmen außerhalb Japans konnte schon etwas mit den Begriffen „Monozukuri“ oder „Hansei“ anfangen, geschweige denn die dahinter liegende Kultur verstehen? Nachdem die Vernetzung des Materialflusses durch weltweite Logistik und die Vernetzung des Informationsflusses durch das Internet die so beherrschbaren Rahmenbedingungen auf den Kopf stellte, war man auf der Suche nach neuen effizienzsteigernden Heilsbringern. Berauscht und geblendet von der inneren Haltung, dass jegliche Aktion zu einem „Mehr“ führt, stockten erstmals die Wirkungen von ach so tollen Optimierungsprojekten. Als die Welle der „Lean-Production“ Mitte der 1990er Jahre in den Unternehmen des Abendlandes ankam, schien der banale Werkzeugkasten gleich mitgeliefert. Erste Literatur berichtete von simplen Werkzeugen, die nur durch Anwenden zum Erfolg führten. Die Frage war nur, wie implementiert man diese Werkzeuge in die vorhandenen Strukturen der tayloristischen Unternehmen? Im Fall von 5S war das sehr einfach. Mittels der direkten Übersetzung der japanischen Worte bestätigte man das vorhandene Unternehmensmodell. Wie überall zu lesen ist, bedeuten die gedeuteten Einzelbegriffe folgendes (Quelle Wikipedia): • SEIRI: Sortiere aus. Alles was für die Arbeit an diesem Platz nicht benötigt wird, wird aussortiert. • SEITON: Stelle ordentlich hin. Was tatsächlich gebraucht wird, bekommt einen unter ergonomischen Gesichtspunkten ausgesuchten, definierten und gekennzeichneten festen Platz. • SEISO: Säubere. Jeder reinigt seinen Arbeitsplatz und seine Arbeitsutensilien selbst. Dabei werden Mängel erkannt, markiert und stetig abgearbeitet. Die Reinigung dient dem Prüfen.

• SEIKETSU: Standardisiere. Das bedeutet Verwendung von einheitlichen Kennzeichnungen, Beschriftungen und Markierungen am gesamten Arbeitsplatz zu jeder Zeit. Stetiges Aufräumen verhindert, dass neue Gegenstände ungeplanten Zugang zum Arbeitsplatz finden. • SHITSUKE: Selbstdisziplin und ständige Verbesserung. Damit Ordnung und Sauberkeit aufrechterhalten werden, ist Disziplin erforderlich. Ist eine Stellfläche für ein Werkzeug definiert, gehört es auch immer dahin. Es werden regelmäßige Kontrollen durchgeführt und Abweichungen notiert. Festgestellte Abweichungen müssen beseitigt werden. Oft werden die fünf Begriffe erweitert mit beispielsweise „Sicherheit“ oder ähnlichem. Wer nun glaubt, im heutigen Umfeld mit diesen fünf Begriffen und der dahinter liegenden konditionierten tayloristischen Geisteshaltung eine konkrete Wirkung für Kunde, Mitarbeiter, Produkt oder Prozess im aktuellen high-mix-lowvolume Umfeld zu erzeugen, dem kann nur bedingt geholfen werden.

Diese Formulierung und Interpretation der 5S lässt nämlich gar keine Veränderung zu, im besten Fall wird der bestehende Zustand verwaltet. Das betrachtete System wird zur Arbeitsnorm. Die Krönung ist die Objektivierung mittels einer Kennzahl und einer KPI-Spinne, die per Auditfragebogen erhoben und in monatlichen Meetings auf Abteilungsleiterebene verglichen wird. Hochkomplizierte Systeme, zu denen unsere Produktionen durch den Paradigmenwechsel geworden sind, werden durch diese Trivialisierung und Normierung noch handlungsunfähiger. Und jegliche Eigenoptimierung der Mitarbeiter des Arbeitssystems widerspricht der Norm und wird meist nur bei der jährlichen 5S-Kampagne wahrgenommen. Ausserhalb von Toyota zählt tägliche Optimierung ja nicht als Arbeit, sondern reduziert die Effizienz. Das ist aber nicht der Grundgedanke von Kaizen! Es wird Zeit für eine neue Interpretation.

5S neu interpretiert

Im 21. Jahrhundert herrschen andere Bedingungen vor: Die Welt ist im Materialund Informationsfluss nahezu vollständig erschlossen, großes Wachstum mit einfachen Ideen ist nur noch in Ausnahme-Zufällen möglich und die Märkte sind nicht nur gesättigt, sie sind übersättigt. Wir haben mehr als wir benötigen, vernichten in den Industrieländern bis zu 50 % der erzeugten Nahrungsmittel. Mit Amazon und Netflix sind „heute bestellt, morgen geliefert“ und „Video-on-Demand“ als Basismerkmal fest in unserem Leben verankert. Jegliche Information steht nicht nur bei Wikipedia 24/7 zur Verfügung. Ein Problem mit Effizienz („So viel wie möglich“) haben wir nicht mehr, denn mehr „vom Gleichen“ können unsere Hochleistungsmaschinen problemlos erzeugen. Wenn Unternehmen noch wachsen, dann meist in Innovation und damit in Varianz. Die Anzahl der Unternehmen, die sich noch mit fundierter Grundlagenforschung beschäftigen und damit erfolgreich sind, ist an einer Hand abzuzählen. Das Schlagwort der heutigen Zeit ist nicht mehr die ökonomische Effizienz, sondern die ökologische Effektivität („So gut wie möglich“). Hierbei bezieht sich „gut“ auf die Erfüllung des angestrebten Ergebnisses. Das kann alles sein: Verkaufspreis, Lieferzeit, Design oder individuelle technische Problemlösung. Also muss in Unternehmen eine Fähigkeit und eine Fertigkeit erzeugt werden, die es ermöglicht, diese Art von Ergebnissen anzupeilen. Das Ziel ist folglich, aus einem stabilen Zustand (Exploitation) – durch eine krisenhafte Störung (Exploration) – in einen neuen stabilen Zustand zu wachsen. Die Fähigkeit von Organisationen, gleichzeitig effektiv und flexibel zu sein, nennt man organisationale Ambidextrie. Dabei

sollte dieser neue Zustand immer etwas mit dem Suchhorizont des Leistungs- oder Nutzenempfängers zu tun haben. Die jeweilige Stabilität ist notwendig, um handlungs- und wirkungsfähig zu sein. In der Störung ist das Unternehmen (vgl. sozio-technisches System) leicht anfällig, jedoch liegt nur in diesem unternehmerischen Prozessmusterwechsel der Mehrwert (vgl. Wertschöpfung) für Kunden und Unternehmen. Im Rahmen dieses Prozessmusterwechsels (Mensch durch Kaizen, Prozess durch Kairyo) nimmt der Erkenntnisweg von 5S die erste entscheidende Rolle ein. 5S ist der entscheidende Ordnungsrahmen, der in die nächste Stabilität mündet. Ist das System stabil (d. h. es lebt ohne äußere Einwirkung auf einem konstanten Niveau), muss erst wieder ein „großer Schritt“ (krisenhafte Störung) erfolgen, bevor die nächste Stabilisierungsphase beginnen kann. Damit hat jede Stabilisierungsphase ein Ende, und zwar die Stabilität. Technische Systeme habe unter konstanten Bedingungen meist ein bestimmtes maximales Niveau, das natürlich oder physikalisch erreicht werden kann. Wann und wie hoch der Fortschritt ausfällt, ist weder terminierbar noch vorhersagbar. Denn betroffene Menschen in einem sozio-technischen System entscheiden selbst, wann und wie sie ein neues Muster annehmen – und nicht der Vorgesetzte oder der Projektplan. 5S bedingt im Tagesgeschäft eine geeignete Form der kooperativen Führung. Grundsätzlich sollte bei Anwendung jeglicher Methode zuerst das Problem erörtert werden, um sicherzustellen, dass die Methode zum Problem passt. Als zweites sollte man sich im Klaren sein, ob man ausreichende Erfahrungen und Kompetenzen in und mit der gewählten Methode vereint. Und schließlich sollte man auch Gewissheit darüber haben, ob man wirklich an einem Taktgeber (oder Engpass) arbeitet, alles andere wäre Zeit- und Geldverschwendung. Ist man soweit, kann die Stabilisierung beginnen. Die „neuen 5S“ haben wie die ursprünglichen eine systematische Reihenfolge und bauen aufeinander auf. Wie auch im Fall von Hirano wurden die

einzelnen „S“ weiter zerteilt, um Eindeutigkeit und Klarheit herauszustellen.

Sachverhalt klären, Situation verstehen („Nulltes S“)

Bevor eine Tätigkeit oder Maßnahme angestoßen wird, muss immer erst geklärt werden, wie sich die Ist-Situation darstellt. Die Herausforderung ist dabei, das „Wozu“ und „Warum“ herauszustellen und zu verdeutlichen. Findet keine Sinnkoppelung mit den Beteiligten statt, ist die Wahrscheinlichkeit gering, dass irgendeine Wirkung entstehen wird. Die Gefahr ist sogar groß, dass man ins alte Muster zurückfällt oder erst gar nicht beginnt. Deswegen sollte immer das „What‘s in for me“ für alle Beteiligten beantwortet werden. Eine „strategische Entscheidung“ oder „der Markt verlangt“ ist kein ausreichender Grund. Und natürlich sollten immer Mitarbeiter die Stabilisierung durchführen, die dafür am besten geeignet sind. Fragen zur Klärung des Sachverhalts: • Was ist das Problem? • Warum ist das ein Problem? • Welche Auswirkungen hat das Problem? • Welcher Prozess ist betroffen? • Wer hat einen Nutzen/Schaden? • Woran erkenne ich die Instabilität/ Stabilität? • Wann ist der Prozess stabil? • Wer kann das Problem lösen? • Weiß ich genug über den Prozess? Diese Punkte sollten mit allen diskutiert werden, denn ohne Bedeutsamkeit wird kein emotionaler Antrieb, und damit keine Selbstdisziplin entstehen (vgl. „Fünftes S“). Fällt man später ins alte Muster zurück, hat man meist hier schon etwas vergessen. Als Hilfsmittel/Werkzeuge dienen dezidierte Prozessanalysen wie die PQPR. Die klassische Wertstromanalyse macht hier keinen Sinn, da sie nur für lineare Ketten (ohne Zeitspreizungen/kreuzende Materialflüsse) der Massenfertigung geeignet ist.

Erstes S: Sortiere aus

Dieser Punkt zielt auf das Ergebnis, dass alles für eine Stabilisierung vorbereitet ist. Hierzu muss man sich auf das Problem und

den Prozess fokussieren und konzentrieren. Alle Dinge, die nicht dazugehören werden entfernt, defekte Utensilien ersetzt oder repariert. Notwendige Dinge werden besorgt. Werkzeuge und Hilfsmittel funktionieren tadellos. Eine „Rote-Karten-Aktion“ ist meist nicht nötig, wenn wie beschrieben die Situation im Vorfeld gewissenhaft geklärt wurde. Die Gefahr der Ablenkung durch Randprobleme soll durch Fokussierung gering ausfallen. Ggf. wird hier eine Grundreinigung gemacht.

Zweites S: Systematisieren, Standard bestimmen

In diesem Schritt sind Erfahrung und Hirnleistung gefragt. Denn aus Produktsicht wird die optimale Reihenfolge der Vorgangskette entwickelt. Dabei ist es nicht von Bedeutung, ob es Hindernisse gibt. Diese werden hier vernachlässigt, man will ja die ideale oder beste Reihenfolge der Vorgangskette designen. Interessant ist es, was wirklich im Prozess erreicht werden kann, man geht an das absolute Maximum. Man wiederholt den Prozess so oft, bis er flüssig abläuft. Manchmal ist es hilfreich, das fertige Produkt oder die erstellte Dienstleistung rückwärts zu zerlegen, um eine geeignete Reihenfolge zu definieren. Der Fokus liegt immer auf: erst Prozess, dann Werkzeug, dann Material. Danach wird der Aufwand für jeden Vorgang ermittelt und ggf. das geeignete Linienbetriebsmodell bestimmt. Der zu erreichende Wert für den Aufwand wird in den seltensten Fällen von den Beteiligten angezweifelt, schließlich haben sie ihn ja ermittelt. Diese optimale Vorgangskette ist der sogenannte Standard. Damit ist der Standard nie etwas „altes“, sondern immer eine anzustrebende Richtung. Die Dokumente, die den Standard abbilden, sind das Standard-Arbeits-Blatt und das Arbeits-Verteilungs-Blatt.

Drittes S: Sichtbar machen

Ist der Standard definiert, geht es darum, alles aufzuzeigen, was den Prozess daran hindert, im Standard betrieben werden zu können. Diese Hindernisse werden oft auch als Fehlerbilder bezeichnet, da die Ursache meist (noch) nicht eindeutig bekannt ist. Der Ordnungsrahmen in diesem Schritt ist das sogenannte Genba-Kanri, oft lapidar mit Shopfloor-Management übersetzt. Dazu wird am Taktgeber stündlich (oder in einem anderen geeigneten Intervall) der Durchsatz an Gutteilen gemessen und notiert. Das für die Abweichung von der Planmenge verantwortliche Fehlerbild wird ebenfalls notiert und in eine Verlustzeit umgerechnet, um für jedes Fehlerbild eine Wertigkeit zu bestimmen. Das verwendete Dokument ist das Taktgeberprotokoll. Am Ende der Schicht werden die Werte des Taktgeberprotokolls auf die entsprechenden Vorlagen Fehlerbildübersicht und Durchsatzprotokoll übertragen. Nach einigen Tagen/Wochen bekommt man eine sehr gute Übersicht über Schwachstellen und Fehlerbildhäufungen. Die Bewertung in Verlustzeiten (vgl. OEE) zeigt die größten Zeit- und Kostentreiber. Diese sind für alle sichtbar und können in der täglichen Genba-Runde präsentiert werden.

Viertes S: Stabilisieren bis zum Standard

Im vierten S werden die Hindernisse, die im dritten S detektiert wurden, aus dem Weg geräumt. Dazu wird im Team „ein“ Fehlerbild ausgewählt – oft das, welches in Summe die größte Verlustzeit bedingt. In einem zweiten Schritt werden die Person oder das Team benannt, welche die höchste Kompetenz für diese Problemlösung innehaben. Natürlich benötigen die Problemlöser freie Kapazitäten, so nebenbei ist noch kein Problem gelöst worden. Für die Suche nach der Problemursache bewährt sich die Vorgehensweise „5 Why“ und ggf. der A3-Report (PDCA/ PDSA). Sind die Ursachen der zu lösenden Probleme offensichtlich oder eindeutig, kann auf die strukturierte Vorgehensweise des A3 verzichtet werden. Ist eine Ursache gefunden und eine Maßnahme durchgeführt, beobachtet man an der Fehlerbildübersicht die Wirksamkeit der Maßnahme. Taucht das Fehlerbild erneut auf, ist man bei der Ursachensuche irgendwo falsch abgebogen. Bei der Bearbeitung des A3-Reports orientiert man sich am 3G-Prinzip: Genba, Genbutsu, Genjitsu.

Eine Problemlösung mit Ishikawa im Büro oder Meetingraum ohne 3G ist fahrlässig. Ist das Problem gelöst (Fehlerbild taucht nicht mehr auf und Durchsatz erhöht sich), kann aus der Fehlerbildübersicht das nächste Hindernis ausgewählt werden. Diese kurzzyklische Iteration zwischen dem dritten und dem vierten S wird auch oft als „kontinuierliche Prozessverbesserung“ (vgl. continuous improvement) bezeichnet. Oft wird fälschlicherweise der Begriff „Kaizen“ in diesem Zusammenhang genannt. Richtigerweise spricht man hier von Kairyo.

Fünftes S: Selbstdisziplin und Selbstgewöhnung

Diese kurzzyklischen Iterationen zwischen drittem und viertem S werden so lang wiederholt, bis alle gravierenden Fehlerbilder verschwunden sind. Dabei sollte ein Zyklus maximal 7 bis 10 Tage dauern. Der innere Antrieb, der einen Problemlöser immer wieder zur Problemlösung treibt, ist das fünfte S, die Selbstdisziplin. Ohne eine bestimmte Bedeutsamkeit und auch erlangten Erfolg, wird dieser emotionale Antrieb schwinden. Aus diesem Grund ist das fünfte S direkt mit dem „nullten S“ verknüpft, denn hier müssen Bedeutsamkeit und Nutzen allen Beteiligten bewusst werden. Die Optimierung von technischen Systemen ist meist sehr schnell und wird schnell stabil. Menschen tun sich oft schwer mit Veränderungen. Damit neue Verhaltensmuster stabil auf einem Niveau verbleiben, sind Training und Betreuung unumgänglich. Objektivierung, Kontrolle, extrinsische Motivation oder gar Angsterzeugung haben hier rein gar nichts zu suchen. Diskussion, Selbstreflexion, Lernen und Probieren sind die besseren Ratgeber. Und Erfolge müssen letztendlich auch gefeiert und belohnt werden. Ist das System stabil, d. h. es verharrt auf einem bestimmten Niveau oder kehrt nach einer Störung dahin wieder zurück, kann ein neuer Standard angepeilt werden. Ob das noch derselbe Prozess oder ein anderer ist, hängt immer von den sich ändernden Rahmenbedingungen ab, schließlich ändern sich die Anforderungen an Organisationen von Zeit zu Zeit.

Fazit

Hat man sich dazu entschieden, in kleinen und großen Schritten seine Maschinen, Arbeitsplätze, Prozesse und Probleme in den Griff zu bekommen, dann geht kein Weg an 5S vorbei. Mit den „neuen 5S“ ist ein System und Ordnungsrahmen formuliert, innerhalb dessen ein Weg in die organisationale Ambidextrie oder die lernende Organisation aufgezeigt wird. 5S ist kein triviales Werkzeug und auch nicht das Synonym für Ordnung und Sauberkeit, sondern ein Erkenntnisweg für Bedeutsamkeit, Handlungsfähigkeit und Struktur. Vor allem ist 5S ein entscheidender Teil auf dem Weg zu JIT. In Verbindung mit Heijunka entfaltet es seine gesamte Power. Untersucht man die allgemein bekannten und beschriebenen Lean-Methoden detaillierter, wird man schnell herausfinden, dass diese nur ein Abklatsch der Anwendung von 5S sind, denn Value-Stream-Mapping oder auch SMED sind nichts anderes als 5S in einem anderem Gewand. Stabilisierung („kleiner Schritt“) und Prozessmusterwechsel („großer Schritt“) benötigen Führung mit Prinzipien, Paradigmen und temporär geltenden Dikta. Menschen müssen nämlich in die Autonomie geführt werden, wenn sie Jahrzehnte lang auf allen hierarchischen Ebenen zu Befehlsempfängern konditioniert wurden. Ohne diese emotionale Pertubation wird kein Lernen gelingen. Übernimmt die Gruppe selbst die Führung und auch die Verantwortung für sich und andere, kann eine Selbstorganisation funktionieren. Ändern sich die Anforderungen an die Umwelt des Ordnungsrahmens, muss das System in eine neue Stabilität geführt werden, bleiben die Rahmen- oder Umweltbedingungen konstant, kann der Ordnungsrahmen erweitert werden.I

Quellen- und Literaturhinweise