Ist unser Wohlstand noch zu retten?

Wohlstandshaus Deutschland

Wirtschaftlich und ökologisch nachhaltiger Wohlstand

Zu bewältigende Herausforderungen

Quelle: KfW Research. Arbeitsproduktivität Geleistete Arbeitsstunden

Im Hinblick auf die volkswirtschaftliche Sicht auf die Wohlstandsentwicklung zeigten sich interessante Aspekte. Martin Müller, Volkswirt der Research Abteilung der KFW, stellte die Zusammenhänge in Form des Wohlstandshauses Deutschland dar (s. Abb. oben). „Deutschland steht vor historischen Herausforderungen, die werden wir ohne Innovationen und Effizienz

nicht bewältigen“, so seine Worte. Der zunehmende Fachkräftemangel als Folge der demografischen Entwicklung, der dringend notwendige klimaneutrale Umbau, die Anstrengungen, die digitalen Rückstände Deutschlands aufzuholen, der erheblich steigende Finanzierungsbedarf in der Renten-, Kranken- und Pflegeversicherung stellen enorme Herausforderungen dar. Neben alledem müssen nach der Corona- und Ukrainekrise die Schulden wieder auf ein Niveau zurückgeführt werden, welches

mit dem Stabilitäts- und Wachstumspakt und der einst beschlossenen Schuldenbremse vereinbar ist. Die Arbeitsproduktivität als wichtiger Indikator der Leistung Deutschlands lag bis zum Jahr 2000 je Erwerbstätigen noch über 1 % pro Jahr, bis 2010 halbierte sie sich und nähert sich aktuell der Null-Prozent-Marke. Korrigiert man die Reduzierung der Arbeitsstunden pro Erwerbstätigen heraus, lag sie bis 2020 noch bei fast 1 %. Aktuell liegt sie bei 0 %.

Wie geht es weiter? Wie können wir es schaffen, die volkswirtschaftliche Kennzahl der Arbeitsproduktivität zu verbessern, um den Verfall des Wohlstands aufzuhalten? Letztendlich sind es die Leistungen der Unternehmen, des Staates und eines jeden Einzelnen, die die Arbeitsproduktivität beeinflussen. Die Aussage von Peter Drucker „Der beste Weg die Zukunft vorherzusagen, ist sie zu schaffen“, fordert uns auf, uns an die Arbeit zu machen. Martin Müller hat in seine Betrachtungen die Ergebnisse der Infpro-Studie „Wertschöpfungspotenziale 4.0“ aufgenommen und Lean-Production und -Management als wichtigen Stellhebel identifiziert. Die bisherigen Betrachtungen der Verbesserungsmöglichkeiten, so auch die des durch die Bundesregierung eingesetzten Sachverständigenrates, haben diese Potenziale bisher unberücksichtigt gelassen. „Bei der Digitalisierung“, so Martin Müller, „ist es wichtig, durch Digitalisierung mögliche Produktivitätspotenziale auch umzusetzen. Beim Humankapital gewinnt mit Blick auf alternde Belegschaften, lebenslanges Lernen und der Erhalt geistiger und körperlicher Fitness, neben der Qualität der Arbeit durch eine motivierende Arbeitskultur, an Bedeutung“.

Studien verdeutlichen, dass Deutschland seine Möglichkeiten zur Verbesserung der Produktivität in vielen Branchen und Bereichen nicht ausschöpft. Die Studien schwanken zwischen durchschnittlich 14 % und 30 % möglicher Produktivitätsverbesserung. Setzt man bei den etwa 45 Millionen Erwerbstätigen nur eine um 1 % höhere Arbeitsproduktivität pro Jahr an, so wäre die publizierte notwendige Zuwanderung von 450.000 Fachkräften zumindest anteilig nicht mehr nötig. Das wirft die Frage auf, ob Deutschland eine Fachkräftezuwanderungsaufgabe oder eher ein Umsetzungsproblem hat. Der Produktivitätsexperte Dr. Andreas Syska, Professor an der Hochschule Niederrhein in Mönchengladbach, spricht längst davon, dass Deutschland keinen Fachkräftemangel hat.

Wie können wir die Potenziale ausschöpfen?

Damit beschäftigt sich mit Blick auf mögliche Verbesserungen in den Unternehmen und im Unternehmensumfeld Prof. Dr. Constantin May, Academic Director des CETPM, Buchautor und Verleger (Deutscher Management Verlag). Ihm ist es wichtig, profitable Wertschöpfung am Hochlohnstandort Deutschland zu erhalten. Immerhin ist der Industriestandort

Deutschland – mit direkt sieben Millionen sozialversicherungspflichtigen Beschäftigen und zusätzlich vielen indirekt zuarbeitenden Mitarbeitenden in den Dienstleistungsbereichen – einer der größten Industriestandorte der Welt. 60 % der Entwicklungsausgaben werden von der deutschen Industrie getätigt. Mit einem Anteil an der Gesamtbruttowertschöpfung von zuletzt (2017) 23,4 % liegt Deutschland im Vergleich zu z. B. Frankreich mit 12,7 % und Großbritannien mit 10,1 % an der Spitze der umliegenden Länder. 77 % der Forums-Teilnehmer schätzen, dass die Wertschöpfung in Deutschland zukünftig abnehmen wird. Diese Zahlen zeigen, wie wichtig es ist, diesem Trend gegenzusteuern.

Staat erreicht die Ziele der Industriestrategie 2030 nicht

Prof. May wirft zunächst einen Blick auf die Umsetzung der Industriestrategie Deutschland 2030, die 2019 entwickelt wurde – eine neuere gibt es noch nicht. Nahezu alle Ziele (s. Abb. S. 32) zur Verbesserung der Rahmenbedingungen für die deutsche Industrie, die überwiegend in der Verantwortung der Regierung liegen, wurden verfehlt. Das macht es Führungskräften und Beschäftigten in den Unternehmen nicht gerade leichter.

Wachstum der Produktivität je Erwerbstätigen

Humankapital Technischer und organisatorischer Fortschritt

Sachkapital

Industriestrategie 2030: Rahmenbedingungen für Unternehmen verbessern

§ Unternehmenssteuern wettbewerbsfähig gestalten § Sozialabgaben deckeln § Arbeitsmarkt flexibilisieren § Fachkräfte mobilisieren § Energie sicher und bezahlbar bereitstellen § Infrastruktur ausbauen § Rohstoffversorgung sichern § Bürokratie abbauen § Wettbewerbsrecht modernisieren

Quelle: https://www.bmwk.de/Redaktion/DE/Dossier/industriestrategie-2030.html

Zusätzliche Herausforderungen für die Industrie

Die geopolitischen Entwicklungen erfordern in vielen Unternehmen eine Neuausrichtung. Längst ist es nicht mehr nur die Frage hoher Löhne im Verhältnis zur Produktivität, die für die Zukunft der Produktion am Standort Deutschland den Ausschlag gibt. Die jüngsten Energiepreisentwicklungen erschweren es, die Herstellung energieintensiver Produkte am Standort Deutschland zu halten. Gerade erfahren wir: Die Wertschöpfung geht dort hin, wo wettbewerbsfähige Energie in einem wettbewerbsfähigen Umfeld zur Verfügung steht. Die Zusammenhänge machen deutlich, wie wichtig die durchgängige Wettbewerbsfähigkeit von den Unternehmen bis in die staatliche Verwaltung Deutschlands, aber auch Europas, ist – und wie notwendig es ist, in der Exploitation und der Exploration „Championsleague-Niveau“ zu erreichen.

Wie begegnen wir Herausforderungen von der Exploitation-Seite?

Prof. May sagt mit Blick auf Lean Management: „Entscheidend ist letzten Endes, was wir von den Gedanken nutzen, die Lean Management mitbringt. Nämlich Wert für den Kunden zu schaffen und Menschen zu entwickeln zur Bewältigung der Herausforderungen, vor denen wir stehen. (s. Abb. S. 33). Ich glaube, wir sollten uns bei vielen

Dingen fragen: Schaffen wir mit den Leuten, die bei uns arbeiten, tatsächlich Wert für den Kunden, oder ist das nur Verwalten, Zertifizieren, Kontrollieren, Thematisieren, Auditieren und ähnliches mehr? Vielleicht sollte man die Menschen, die bei uns beschäftigt sind, tatsächlich auch arbeiten lassen.“ In den Workshops zu diesem Thema wurden folgende Punkte herausgearbeitet: Gute Führung ist angesagt: „Der Fisch fängt am Kopf an erfolgreich zu werden“. • Neben Lean Management ist die permanente Verbesserung der Energieeffizienz notwendig. • Problemlösekompetenz unterstützt den laufenden Verbesserungsprozess. • Bei der Digitalisierung werden Vorteile darin gesehen, die Digitalisierungssysteme vom Prozess ausgehend mit Lean zu optimieren und als Unterstützungsinstrument für die Mitarbeitenden zu gestalten. „Gewinne sind die Kosten für das Überleben“, sagte einst Peter Drucker. Hermann Simon, einer seiner Schüler stellte fest, dass die Gewinne deutscher Unternehmen unter dem internationalen Niveau liegen. Wir brauchen mehr Verständnis für die Notwendigkeit von Gewinnen, so die Aussagen aus den Workshops. Eine bessere Beteiligung der Beschäftigten an den Gewinnen z. B. in Form von Unternehmensaktien bzw. -anteilen, besonders auch zur Finanzierung der Rente, wird angeregt.

Exploration: Mit Open-Innovation und Open-Strategie radikale Innovationspotenziale ausschöpfen Die Herausforderung Klimawandel verlangt insbesondere die notwendigen Technologien, Anlagen und Einrichtungen. Wollen wir unsere Strategie, Technologieführer zu werden, wahr machen, wird uns mehr, vor allem radikale, Innovation abverlangt. Neue Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle sind notwendig. Prof. Dr. Stephan Friedrich von den Eichen, Innovationsexperte und Chef der Innovative Management Partner (IMP) und Professor der Universität Bremen (LEMEX) stellt uns dafür das von ihm entwickelte Konzept der „Open Innovation-Open Strategy“ vor. Er hat als einer der Ersten die Kraft offener Strategie- und Innovationsarbeit erkannt. Als Professor für Management- und Geschäftsmodell-Innovation hat er ein Buch zu „Open Strategy, Management von Disruptionen und digitaler Transformation“ veröffentlicht. Er und seine Co-Autoren wurden im letzten Jahr für den Thinkers50 Strategy Award nominiert. Von der Closedzur Open Innovation, dahinter steckt, so Prof. Friedrich von den Eichen der Gedanke: „Wir schmoren im eigenen Saft – uns fehlen frische, bahnbrechende Ideen. Lasst uns mal ein paar andere Leute dazu holen.“ Diesem Muster folgend werden Menschen aus dem eigenen Unternehmen bei der Suche nach neuen Ideen um Experten aus anderen Unternehmen ergänzt. Das ist der Weg. Die Cross-Fertilization, die gegenseitige Befruchtung ist es, die im offenen Zusammenwirken zwischen internen und externen Innovatoren aus unterschiedlichen Branchen und mit unterschiedlichem Wissen ein Kraftfeld erzeugen, in dem vollkommen neue Ideen entstehen. Die Kunst der Open Strategy liegt darin, die Qualität der Strategiearbeit durch die strategische Formulierung, Umsetzung, Neuausrichtung und Weichenstellungen so anzuregen, dass daraus ein Paradigmenwechsel der strategischen Führung entsteht. Prof. Friedrich von den Eichen nennt fünf Botschaften, die wichtig sind:

1. Je höher die Dynamik des Umfeldes des Unternehmens, desto gefährlicher ist der traditionelle Ansatz. 2. In einem statischen Kerngeschäft hat der traditionelle Ansatz seine Berechtigung – aber nur dort. 3. Managing Disruptions ohne Cross-fertilization funktionieren nicht. 4. Je weiter der Problemlöser von der Problemstellung entfernt ist, umso wahrscheinlicher ist es, dass er eine überraschende Lösung findet. Damit ist er der perfekte Ansatz für die radikale Innovation. 5. Je spürbarer die Umsetzungshürden, desto wirksamer ist Open Strategy. Erfolgsfaktor der Umsetzung sei der Geist an der Spitze, der die Vorgehensweise als Bereicherung ansieht und unterstützt und bereit ist, sich zu öffnen. Bei der Auswahl der hinzuzuziehenden externen Experten sei die richtige Auswahl von Teilnehmern unterschiedlicher Prägung wichtig. Der Innovationsexperte unterscheidet zwischen • Querdenkenden und taffen Leadern • Technologieexperten • Marktexperten • Unternehmern und Start-ups • Digitalen Disruptoren

Wo findet Öffnung statt

Die Öffnung nach außen ist über die Phasen eines Projektes unterschiedlich. Prof. Friedrich von den Eichen hält die Strategieentscheidung für eine nicht delegierbare Aufgabe. Sie bleibt bei den etablierten Gremien während die anderen Schritte sehr offen gestaltet werden. Wichtig ist es, die Vielfalt der Einflüsse in die Entscheidung einfließen zu lassen. Bei der Umsetzung sind beispielhaft der „Trendradar“, das „Kill the Konzept“, bei dem ein vorhandenes Konzept auf dem Prüfstand gestellt wird und das „Nightmare Competitor Konzept“, bei dem man sich in die Lage eines Wettbewerbers versetzt und aufzeigt, mit welchen Vorgehensweisen und Produktmerkmalen man das eigene Unternehmen angreifen und schlagen könnte.

Allen ist klar, Deutschland steht vor einer historischen Herausforderung

Bei der Podiumsdiskussion kristallisierte sich heraus, dass Lean Management der Weg ist, um anstehende Herausforderungen zu meistern. Prof. May sieht Lean Management mit der korrekten Ausrichtung als den richtigen Ansatz. In der Vergangenheit wurde es von einigen missverstanden

und eingesetzt, um Personal abzubauen. Doch darum geht es nicht. Das Lean-Modell ist so aufgebaut, dass es die Unternehmen durch Prozessverbesserungen in die Lage versetzt, wettbewerbsfähig zu werden, zu sein und zu bleiben. Wenn dabei Mitarbeitende frei werden, setzt man diese für neue Aufgaben ein und erzeugt mit gleicher Beschäftigtenzahl mehr Umsatz. Mit Blick auf die demografische Entwicklung können diese Mitarbeitenden die Tätigkeiten ausscheidender Mitarbeiter übernehmen. So böte sich die Möglichkeit, den Fachkräftemangel am Arbeitsmarkt zumindest teilweise zu mindern. Offen bleibt die Frage, ob und wie statt einer Tätigkeit im gleichen Unternehmen Mitarbeitende, wenn sie ihre Prozesse so optimiert haben, dass sie andere Aufgaben wahrnehmen können, die Chance wahrnehmen und – mit entsprechender transformatorischer Unterstützung – in andere Unternehmen wechseln. Das würde den Fachkräftemangel reduzieren.

Dringlichkeit ist gefragt. Raus aus der Selbstgefälligkeit! Prof. Stephan Friedrich von den Eichen führt an, dass gute Zeiten ideal für Innovationen sind, aber die Unternehmen in diesen Phasen alle Hände voll zu tun haben, das operative Geschäft zu bedienen. In schlechten Zeiten ist man im Krisenmodus. Beides geht oft zulasten sinnvoller Innovationen und Veränderungen. Die Frage ist, ob und wie konsequenter gehandelt werden kann. Prof. Dr. Winfried Weber, Vorsitzender Peter Drucker Society Mannheim e.V., verweist auf Charles Handy, der Schüler Peter Druckers war und die Situation mit der „Second Curve“ im Doppel-S-Kurven-Modell beschreibt. Um rechtzeitig in die Zukunft zu investieren ist es wichtig, auf dem Höhepunkt eines Produktes in die Entwicklung neuer Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle von morgen zu investieren. Im übertragenen Sinne gilt das ebenfalls für gesellschaftliche Entwicklungen, so auch für Deutschland. Oft versäumen wir es, rechtzeitig den Blick auf die Sicherung der Zukunft zu werfen. In guten Zeiten macht sich Selbstgefälligkeit breit, die Die Rolle von Lean Management im Kontext der aktuellen Herausforderungen.

den Blick für die Dringlichkeit verblendet. Man wiegt sich in falscher Sicherheit. Die Sensibilität, schwache Signale wahrzunehmen und zu beurteilen ist eine wichtige Führungsaufgabe. Oft ist das eine Frage der Deutungshoheit. Schwache Signale werden zwar wahrgenommen, aber unzureichend oder gar nicht thematisiert. Prof. Friedrich von den Eichen empfiehlt aus dem Open-Ansatz heraus die Nutzung des vom amerikanischen Militär stammenden „War-Gamings“, bei dem sich einige Leute zurückziehen, die darüber nachdenken dürfen, was passieren könnte. Idealerweise bezieht man in dieses Vorgehen Mitarbeitende ein, die nicht aus der gleichen Filterblase stammen. Erfrischend ist es, jüngere Menschen einzubeziehen. Darüber hinaus müssen wir uns Agilität wie einen Muskel antrainieren und stagnierende oder schlecht laufende Dinge zum Funktionieren bringen. Wer die Augen offen hält nimmt frühzeitig wahr, wenn sich Rahmenbedingungen ändern und reagiert darauf. Das heißt nicht, dass alles beliebig ist. Richtungsentscheidungen sind notwendig und sie müssen immer wieder überprüft werden. Verbesserungschancen in der Verwaltung wahrnehmen Die Organisationsberaterin Traudel Orth ergänzt, dass in den Organisationen oft mehr im System als am System gearbeitet wird. Sie empfiehlt, die Aufgabe „Blick in die Zukunft zu werfen“ in regelmäßige Routinen einzubauen, was ein typisches Lean-Management-Vorgehen ist. Die laufende Systementwicklung hält sie für wichtig. Mit Blick auf öffentliche Verwaltungen, die oft wenig Erfahrungen auf diesem Gebiet haben, empfiehlt sie, diese in der Organisation strukturell zu verankern. Das passt zu einer Beobachtung, die Prof. May in der städtischen Verwaltung in Amsterdam gemacht hat. Ihn begeisterte deren Dynamik, welche durch das Arbeiten nach der Lean Management Philosophie entstanden ist. Dort hat man den Abteilungen Lean-Berater an die Seite gestellt, die die Verwaltungsangestellten methodisch bei der kontinuierlichen Verbesserung und Weiterentwicklung ihrer Prozesse unterstützen. Mit Blick auf die Situation in den öffentlichen Verwaltungen in Deutschland wird berichtet, dass die Lean Anwendung sehr heterogen ist. Einige sind bereits sehr weit, (zu) viele haben diese Chance noch nicht wahrgenommen. Verbesserungsmöglichkeiten werden in einem klareren Führungsverständnis gesehen. In der unteren Ebene belasten (zu) viele Sachbearbeitungstätigkeiten die Wahrnehmung der Führungsaufgabe. In der oberen Ebene haben politische Aufgaben das Übergewicht. Umständliches Arbeiten leitet sich oft aus dem inhaltlichen Aufbau der Gesetze und Vorschriften ab. Ein Analogieschluss zur Industrie wird gezogen. Vor vielen Jahren hat „Design for Manufacturing“ dafür gesorgt, dass Konstrukteure die Bauteile so konstruieren, dass sie optimal produzierbar sind. Das wirft die Frage auf, ob auch in der Verwaltung auf gute Umsetzbarkeit designte Gesetze und Vorschriften die Effizienz und Effektivität in vergleichbarer Weise verbessern könnten. Es wird der Vorschlag gemacht, die Gesetze und Vorschriften mit einem „Haltbarkeitsdatum“ zu versehen, das dafür sorgt, dass Gesetze z. B. nach zwei Jahren überprüft werden, ob sie weiterlaufen können oder angepasst werden müssen. Peter Drucker hat in diesem Zusammenhang in den 1950er Jahren den Begriff des „Systematic Abandonments“ (systematische Müllabfuhr) geprägt, der sinngemäß besagt, dass Gesetze und Abläufe systematisch entmüllt werden. Viele Vorschriften und Gesetze lösen zusätzliche Personalbedarfe aus. Es empfiehlt sich, die Kontrollfrage von Prof. May zum Lean Management abgewandelt anzusetzen: „Schaffen wir mit diesen Gesetzen bzw. Vorschriften, an denen wir gerade arbeiten, tatsächlich Wert für den Kunden (Bürger) oder ist das nur Verwalten, Zertifizieren, Kontrollieren, Thematisieren, Auditieren und Ähnliches mehr?“. Als Erfolgsfaktor wird die Schärfung des Mindsets zur Optimierung gesehen. Beispielhaft wird die Einstellung zu der in der Verwaltung üblichen Überlastungsanzeige genannt. Die einen Vorgesetzten nehmen sie als Anlass, die Abläufe zu optimieren. Die anderen stellen einen Personalantrag.

Die Lage ist ernst! Handeln ist angesagt

Die Globalisierung ist im Wandel. Lieferketten sind gestört. Vor dieser Situation stehen viele Unternehmen. Um dem zu begegnen, müssen höhere Reservekapazitäten aufgebaut werden und es muss diversifiziert werden. Das geht zu Lasten der Kosten und der Wettbewerbsfähigkeit. „Um die Kosten ist es nicht gut bestellt“, sagt Prof. May. Da muss etwas passieren: • Es müssen Bedingungen geschaffen werden, damit Unternehmen in Deutschland erfolgreich produzieren können. Leider ist im Moment nicht wahrnehmbar, dass sich da etwas tut. • Wir müssen Bürokratie abbauen. • Die Unternehmen müssen noch mehr als bisher auf Effizienzsteigerungen setzen. Das bedeutet, Lean Management und vergleichbare Systeme wirklich als System und nicht als kurzfristiges Tool einzusetzen. • Wir müssen in der Gesellschaft den Anteil der Leute, die an der Wertschöpfung beteiligt sind, deutlich erhöhen. • Wir müssen verstehen, dass wir den Wohlstand den wir hatten, so schnell nicht wieder haben werden. Einige Zöpfe gilt es abzuschneiden. • In den letzten Jahren sind die Politiker rar geworden, die sagen „Wir müssen sparen und wir werden deswegen das und das tun und das nicht mehr ausgeben“.

Fazit

Unsere Gesellschaft steht vor einer historischen Herausforderung. Wir sehen die Verbesserungspotenziale und wir haben das Wissen, diese zu heben. Wir müssen es tun. Am besten fangen wir nicht morgen, sondern heute damit an. Deutschland braucht eine Exploitations- und Explorationsoffensive in allen Branchen – von den Unternehmen bis in den Staat und hin zu Europa.