Alternative Leadership Forum Führen Aber Anders

Führen – aber anders!

Das 21. Jahrhundert braucht alternative Führung

Jeffrey Liker und weitere Experten stellten beim ersten „Alternative Leadership Forum“ ihre neuesten Erkenntnisse vor. Neu war auch das Veranstaltungsformat mit einem Wechselspiel zwischen analog, digital, hybrid, Workshops, Fallstudien und Networking, das die Teilnehmer zusammenbrachte und den interaktiven Austausch von Wissen und Ideen förderte.

Das Erfolgsgeheimnis von Toyota ist laut Jeffrey Liker eine zugrunde liegende Kultur, die oft nicht gesehen werde, wobei die Rolle der Führungskräfte als Coaches eines der unsichtbaren Erfolgsrezepte sei. Er sieht Coaching als versteckten aber zentralen Enabler, um Teams in herausfordernden Zeiten erfolgreich zu machen. „Der Motor für kontinuierliche Verbesserung ist eine wissenschaftliche Denkweise“, sagt Jeff Liker. Deshalb habe er wissenschaftliches Denken in den Kern des Toyota-Wegs gestellt. „In vielen Organisationen wird immer klarer: das 21. Jahrhundert braucht andere

des Wandels optimistisch sein! Hier in Deutschland haben wir alle Voraussetzungen, um die Zukunft positiv zu gestalten“, betont er. Seine Frage „Warum sind trotzdem so viele Menschen eher pessimistisch?“ beantwortet er selbst: „Weil ihnen eine konkrete, erstrebenswerte Vision für die Zukunft fehlt.“ Das beobachte er nicht nur in der Gesellschaft, sondern auch in vielen Unternehmen. Dann bricht er eine Lanze für aktive Optimisten. „Ein aktiver Optimist ist jemand, der die Richtung kennt, die Fähigkeit hat, einen Weg zu finden wo noch keiner ist. Und der die Motivation hat, dran zu bleiben, auch wenn es knifflig wird. Davon brauchen wir mehr, viel mehr“, fährt er fort. Deshalb sei eine zentrale Aufgabe von Führungskräften,

ihren Teams eine inspirierende Richtung zu geben, eine erstrebenswerte Herausforderung mit der sich die Menschen identifizieren können. Und dann gehe es darum, die Sache anzupacken und das Team zu befähigen, einen Weg zu finden wo noch keiner ist. Wichtig sei dazu eine wissenschaftliche Vorgehensweise mit vielen kleinen Experimenten, um schnell daraus zu lernen. Ein KPI könne künftig sein: Wie viele Experimente führen wir heute durch? Die Frage laute weniger: „Hat es funktioniert?“, sondern „Was haben wir gelernt?“.

Erst Hand, dann Hirn

Als wichtiges Ergebnis seiner Forschungsarbeiten mit Mike Rother beschreibt Jeffrey Liker folgende Erkenntnis: „Eine wissenschaftliche Denkweise ist der Motor für kontinuierliche Verbesserung. Dabei geht es um die Art, wie wir denken und auf Ziele hinarbeiten: Wir müssen anerkennen, dass es Wissensgrenzen gibt und annehmen, dass Antworten durch Versuche und nicht nur durch Theorien gefunden werden. Den Lerneffekt aus den Abweichungen zwischen dem, was wir vorhersagen und dem was tatsächlich passiert, sollten wir schätzen. Wissenschaftliches Denken ist vielleicht das beste Mittel, das uns derzeit zur Verfügung steht, um durch ein komplexes, dynamisches und unvorhersehbares Gebiet zu navigieren und anspruchsvolle Ziele zu erreichen. Sie können anspruchsvolle Ziele für eine Organisation festlegen, wenn die Mitarbeiter einen effektiven Weg zu deren Erreichung geübt und gelernt haben.“ Dies sei ein schwieriger und herausfordernder Weg. John Shook habe einmal gesagt, es sei einfacher, durch Handeln zu einer neuen Art des Denkens zu gelangen,

als durch Denken zu einer neuen Art des Handelns. Und Mike Rother habe uns mit Toyota Kata eine Möglichkeit gegeben, wie wir eine wissenschaftliche Vorgehens- und Denkweise in unseren Teams üben können.

Mechanistisch oder organisch?

Jeffrey Liker fordert bei Anwendung der Lean-Philosophie den Wechsel von einer mechanistischen Sichtweise hin zu einer organischen. Die mechanistische Vorgehensweise bestehe darin, Anweisungen zu geben und auf die Ergebnisse zu warten. Viele Manager betrachten laut Jeffrey Liker den Toyota-Weg aus einer mechanis-

Die organische Sichtweise ermögliche es, dass Pläne gemeinsam auf allen Hierarchieebenen verfolgt werden. So kann die Ausrichtung an den Zielen horizontal und vertikal erfolgen. Gemeinsames Experimentieren und Lernen mit der Verbesserungs-Kata und die Verknüpfung mit Hoshin Kanri fördert das Entstehen von Wissen und mit der Zeit bildet sich eine lernende Organisation. Beim Alternative Leadership Forum waren Katie Anderson und Isao Yoshino live per Zoom-Call zugeschaltet. Sie sprachen über einige der Geheimnisse von Toyotas Erfolg. Eine entscheidende

„Es ist einfacher, durch Handeln zu einer neuen Art des Denkens zu gelangen, als durch Denken zu einer neuen Art des Handelns.“John Shook, Vorsitzender, Lean Enterprise Institute

Control Make sure they follow the Plan

PLAN

CHECK (Study)

Was I Right? Confirm Assumption

tischen Sichtweise: Sie erwarten schnelle Ergebnisse und setzen den Fokus auf monetäre Gewinne. Sie entscheiden über die Anwendung von Lean-Tools wie Kanban, Standards, Visualisierung, etc. und die Mitarbeiter führen die Anweisungen aus. Oft werden auch noch Lieferanten unter Druck gesetzt. Manager und Ingenieure führen Problemlösungen herbei und sie werden an den Erfolgen gemessen. Diese Vorgehensweise ist nicht wissenschaftlich und für eine immer komplexer werdende Welt nicht geeignet. Auch die Anwendung des PDCA-Kreises macht das Ganze noch nicht wissenschaftlich, wenn nicht darauf geachtet wird, dass die wissenschaftliche Denkweise mit einfließt (s. Abb. unten).

Plan Solution & Implementation Solution is Correct

EVALUATE Adjust based on what you learn

EVIDENCE Collect facts and data to Learn

Implementation

Make it Happen

Rolle spielen laut Katie Anderson die Führungskräfte, deren Aufgabe es sei, nicht „entweder – oder“, sondern immer beide Aspekte zu erfüllen: erklären und fragen, Experte und Coach sein, herausfordern und unterstützen, das Unternehmen entwickeln und die Menschen entwickeln. Mit Herz und Richtungsvorgabe solle eine „Chain of learning“ entstehen. Diese Lernkette werde bei Toyota nicht als solche bezeichnet, erklärte Isao Yoshino, der fast 40 Jahre für Toyota gearbeitet hat. „Auch der Boss muss von den Menschen lernen, die für ihn arbeiten“, berichtet er. „Wir sind nicht perfekt und wissen viele Dinge nicht“. Dies habe Toyota zu Beginn der 1980er Jahre erkannt. Man

PREDICTION Test hypoteheses

PLAN

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ACTION Conduct the

experiment

Nicht sehr wissenschaftlich: PDCA mit vermeintlicher Gewissheit. Das funktioniert nur, wenn man es wirklich weiß! PDCA als wissenschaftliche Vorgehensweise: Annahmen werden experimentell getestet, um daraus zu lernen, was passiert.

Die Teilnehmer fühlten sich inspiriert, in kleinen Gruppen selbst Ideen für neue Führungskonzepte zu entwickeln.

Heike Settles (2. v. l.) diskutierte eine Fallstudie aus dem Unternehmen Daiichi-Sankyo mit den Teilnehmern.

wollte lernen, wie man Menschen führt und sie entwickelt. Die Manager wurden zu Coaches und es wurde darauf geachtet, dass alles was man lernt zur Gewohnheit gemacht wird. In einem großen Trainingsprogramm lernten 2000 Top-Manager, wie sie die Menschen befähigen, Verantwortung zu übernehmen und auch übernehmen zu können. Die Lernkultur bei Toyota ist darauf ausgerichtet, das Gelernte immer sofort anzuwenden und zu beobachten, was passiert. Dabei lehren und lernen die Menschen bei der täglichen Arbeit.

Die Tücken des Gehirns

Das Gehirn spielt uns oft einen Streich: „Wenn wir mit etwas Neuem konfrontiert werden, dann greift unser Hirn auf bisherige Erfahrungen zurück. So können bei veränderten Rahmenbedingungen Fehler entstehen“, erklärt Tilo Schwarz. Deshalb sei die schrittweise experimentelle Vorgehensweise so wichtig. „Wir müssen den Menschen beibringen, wie sie unbekannte Dinge erforschen können“. Mit der Coaching-Kata haben Führungskräfte einen Coaching-Ansatz, um wissenschaftliches Denken zu fördern. Henning Beck, Neurowissenschaftler, Berater und Buchautor, unterstrich die Bedeutung der Benutzung des Gehirns: „Man kann Daten und Informationen googeln, aber keine Ideen“. Eine goldene Regel um neu zu denken sei, die Gewohnheiten zu unterbrechen. Gewohnheiten könnten zwar nicht gelöscht werden, aber man könne sich neue antrainieren. „Wie oft sind wir selbst unser größtes Hindernis, weil wir an Gewohnheiten und Erfahrungen festhalten?“, fragt er. Um neue Lösungen zu finden seien auch Zeiten der Ruhe und Reflektion notwendig. Sein Fazit: „Der größte Lernfortschritt entsteht indem wir aus Fehlern lernen.

Herz ist Trumpf

Auf Führen mit Herz setzt Magdalena Riepl-Doppler, Gruppenleiterin bei Hilti. Sie hat sich intensiv mit ihrer Rolle als Führungskraft auseinandergesetzt und berichtete per Video-Zuschaltung von ihren Erkenntnissen: Als Führungskraft muss man die Menschen mögen. Wenn Sie Dir nicht vertrauen, dann hören sie Dich nicht. Dazu müssen die Führungskräfte als erstes sich selbst vertrauen

Jeffrey Liker zeigt, wie ein organischer Lean-Ansatz in Verbindung mit Hoshin Kanri zur lernenden Organisation führt.

Katie Anderson aus den USA und Isao Yoshino aus Japan wurden live zugeschaltet.

und in Balance sein, bevor sie anderen helfen können. Die Menschen arbeiten für Menschen und nicht für ein Unternehmen. Führungskräfte müssen fähig sein, Menschen zusammenzubringen, zusammenzuhalten und sie in die richtige Position zu bringen. Neben der kontinuierlichen Arbeit an sich selbst und regelmäßiger Selbstreflektion sollten Leader versuchen, immer nahe an den Menschen zu sein und sich Zeit für deren Anliegen zu nehmen.

Fazit

Führung wird ein Schlüssel für den Unternehmenserfolg bleiben, muss aber auf die Entwicklung von Menschen ausgerichtet werden, damit diese in der Lage sind, mit Veränderung umzugehen, innovative Lösungen zu entwickeln und Verantwortung zu übernehmen. Nur so können Unternehmen Herausforderungen bewältigen und wettbewerbsfähig bleiben.

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Sabine Leikep