Lean Construction

Seit rund 10 Jahren gibt es Lean Construction. Die Grundzüge und die Besonderheiten von Lean Construction gegenüber Lean in anderen Industrien hatten wir Ihnen in Yokoten 01/2022 aufgezeigt. In diesem Beitrag möchten wir vertiefend konkret die Vorgehensweise in Bauprojekten vorstellen. Eine Herausforderung ist dabei die Koordination vieler hoch spezialisierter Gewerke, die sich durch und um das Werkstück herum bewegen. Dabei spielt die Kommunikation eine wichtige Rolle.

Gesamtprozessanalyse (GPA) Für die GPA treffen sich die für die Planung aussagefähigen Personen zu einem gemeinsamen Planungstermin. Der Fokus liegt auf dem Erkennen der gegenseitigen L

ean Construction (LC) ist ein Beispiel für die Anpassungsfähigkeit von Lean und überträgt dessen Philosophie auf die Bauindustrie. Hierbei wird den Besonderheiten des Bauwesens Rechnung getragen. Diese sind insbesondere die Unikatproduktion, die Notwendigkeit der Koordination

vieler hoch spezialisierter Gewerke und die instationäre Produktion, das heißt der Bau unter freiem Himmel und mit einem Produktionssystem, dass sich durch und um das Werkstück herum bewegt. In traditionellen Bauproduktionssystemen wird die Planung für einzelne Gewerke getrennt von verschiedenen Planern

Abhängigkeiten der auszuführenden Tätigkeiten. Beginnend mit der letzten wertschöpfenden Tätigkeit wird die Planung vom Ende her aufgebaut. Die Tätigkeiten werden auf bunten Post-its notiert und in der Reihenfolge ihrer Ausführung auf einem Brownpaper fixiert. Hierbei wird jedes Gewerk durch eine eindeutige Farbe repräsentiert (Abbildung unten). Abhängigkeiten werden durch die Position der Klebezettel ausgedrückt. Eine rechtsstehende Tätigkeit kann erst ausgeführt werden, wenn die links von ihr stehenden Tätigkeiten abgeschlossen wurden. Tätigkeiten, die übereinander liegen, können gleichzeitig ausgeführt werden. Diese einfache Logik reicht aus, um auch komplexe Bauprozesse und deren Abhängigkeiten darzustellen. Auf Grund des individuellen Charakters von Bauprojekten entstehen während der GPA häufig Fragen, die nicht während der Besprechung beantwortet werden können. Solche Fragen werden mit einer roten Raute in der GPA verortet und in einer Aktionsliste nachgehalten. In dem Beispiel in der Abbildung unten könnten sich die Planer zum Beispiel nicht sicher

sein, ob der Einbau der WC-Keramik parallel zu dem Einbau der Trennwände erfolgen kann. Beides sind platzintensive Tätigkeiten und es besteht die Gefahr, dass sich die beiden Gewerke gegenseitig bei ihrer Arbeit behindern. Der angeheftete Aktionspunkt würde auf diesen Fall hinweisen und die Planer daran erinnern, dass beispielsweise eine gemeinsame Ortsbegehung notwendig ist, um diese Frage zu klären.

Prozessplanung (PP)

In der Prozessplanung werden die Tätigkeiten aus der GPA mit Ausführungsdauern hinterlegt und in einen Terminplan eingetaktet. Hierbei folgt man der Logik des Lean-Zuges der durch das Bauwerk fährt und auf dem Weg die verschiedenen Bereiche baut. Der Lean-Zug (Abbildung oben) ist Sinnbild für die feste Abfolge der Gewerke während des Bauablaufs. Jeder seiner Waggons steht für ein Gewerk. Dies lässt sich am Beispiel eines Hotels veranschaulichen. Hotels haben viele Zimmer, die in der Regel ähnlich aufgebaut sind. Die Lock des Lean-Zuges fährt nun zum Ende eines Taktes, beispielsweise

jeden Freitag, ein Zimmer weiter. Da die Waggons fest mit der Lock verbunden sind, fahren auch alle Waggons ein Zimmer weiter. Als Folge werden alle Zimmer immer in der gleichen Reihenfolge von den Waggons, also den Gewerken, bearbeitet. Der große Vorteil an dieser Arbeitslogik ist, dass Effekte aus der Massenproduktion in den Unikatbau übernommen werden können. Spätestens nach dem zehnten Hotelzimmer ist den Beteiligten klar, wo es bei dem Übergang von einem zum anderen Gewerk zu Problemen kommt. Auf diese Probleme kann dann reagiert und das Produktionssystem angepasst werden. Eine weitere Folge dieser Arbeitsweise ist, dass die Gewerke nicht schneller arbeiten dürfen als geplant. Hat der Estrichleger am Ende seines Taktes noch Kapazitäten frei, kann er nicht einfach die nächsten Zimmer bearbeiten. Da hier bereits ein Gewerk eingeplant ist hätte ein Vorarbeiten die Folge, dass dieses behindert wird. Der Estrich kann eben nicht vor der Fußbodenheizung gegossen werden und der Teppich sollte immer erst verlegt

werden, wenn die Malerarbeiten beendet sind. Diese flussorientierte Arbeitsweise des geplanten und kontinuierlichen Bearbeitens der einzelnen Bereiche ist für viele Baufirmen zunächst ungewohnt und muss erst erlernt werden.

Tafelplanung

Eine Hilfe ist die Tafelplanung. Während dieser treffen sich die „letzten Planer“ aller Gewerke vor einer Steckkartentafel (Abb. S. 30). Letzte Planer sind Personen, die die Planung des letzten Produktionsschrittes verantworten, beispielsweise Poliere, aber keine Arbeiter oder Architekten. Jede Zeile der Tafel repräsentiert einen Bereich des Bauwerks, beispielsweise ein Zimmer oder eine Etage. Jede Spalte repräsentiert einen Tag. Über das Platzieren von Steckkarten kann nun jedes Gewerk für alle sichtbar anzeigen, was es an jedem Tag der Woche wo zu tun gedenkt. Störungen werden durch spezielle Störungskarten repräsentiert. Idealerweise spiegelt die Tafel das Ergebnis der Prozessplanung wider und bietet ausreichend Platz, um die kommenden vier bis sechs Wochen darzustellen. Es wird zwischen der täglichen Tafelplanung (TT) und der 4-Wochen-Vorschau unterschieden. Zu Beginn eines Arbeitstages treffen sich die letzten Planer der an diesem Tag arbeitenden Gewerke zur TT und besprechen den Tag. Die TT findet vor der Tafel stehend auf der Baustelle statt und dauert nicht länger als 5 bis 10 Minuten. Die Karten, die die eigenen Arbeiten repräsentieren, werden aus der Tafel genommen

und auf einem daneben hängenden Plan der Baustelle verortet. So kann jeder mit einem Blick erkennen, wer wo arbeitet. Zum Feierabend werden die Karten wieder von dem Plan entfernt. Konnten die Arbeiten wie geplant ausgeführt werden, wird die Karte zerrissen. Andernfalls wird sie für den nächsten Tag wieder einsortiert. Ziel ist es, vor Beginn der Arbeit bestehende Probleme zu identifizieren und diese vor Ort mit den zur Lösung befugten und befähigten Personen zu lösen. Durch das tägliche Entfernen von Karten arbeiten sich die Gewerke in gleichmäßigen Schritten von links nach rechts durch die Tafel. Ist beispielsweise unerwartet ein Aufzug blockiert, weil der Trockenbauer sein Material in den 4. Stock transportiert, fällt dies dank der Tafel schnell auf. Da die

letzten Planer anwesend sind, kann sofort eine Lösung abgestimmt werden. Dies und die Möglichkeit, den Ort des Problems aufzusuchen, sind wichtige Erfolgsfaktoren dieser Methode. Zum Anfang einer jeden Woche findet eine weitere Art Tafelmeeting statt: die 4-Wochen-Vorschau. Die Karten der letzten Woche wurden entweder zerrissen oder, wenn die Arbeiten nicht ausgeführt werden konnten, neu einsortiert. Als Folge zeigt die Tafel nun nur noch die Arbeiten der kommenden drei Wochen an. Ziel ist es, die vierte Woche wieder mit Karten für die Arbeiten der Gewerke zu füllen. Hierbei ist es wichtig, dass die Vertreter der Gewerke die Tätigkeitskarten persönlich in die Tafel stecken. So wird ein Gefühl der persönlichen Verantwortung erzeugt, das geplante auch tatsächlich umzusetzen. Zudem bietet die 4-Wochen-Vorschau die Möglichkeit, die Wochen eins bis drei auf mögliche Fehler zu untersuchen oder in der vergangenen Woche liegen gebliebene Arbeiten einzutakten. Um die Leistung des Produktionssystems messen zu können, wird der Prozentsatz der eingehaltenen Aussagen (PEA) gemessen. Dies ist der Quotient der geplanten Taktkarten und der tatsächlich abgearbeiteten Taktkarten. Bei vielen Hochbaustellen zeigt ein PEA > 80 % an, dass die Baustelle stabil läuft. Sinkt der PEA unter diesen Wert, wird eine Fehlerwurzelanalyse durchgeführt, um das Problem aufzudecken und langfristig zu beseitigen. Hierbei wird darauf geachtet, dass die Fehlersuche von allen als Möglichkeit des Lernens verstanden wird. Teamwork steht im Vordergrund.

Fazit

Die vorgestellten Methoden sind überaus effektiv und – den Mitwirkungswillen der Beteiligten vorausgesetzt – leicht umzusetzen. Aus diesem Grund bilden sie in der vorgestellten oder einer ähnlichen Form den Kern vieler Lean Construction Produktionssysteme. Einen guten Überblick über weitere Lean Construction Methoden bietet die Norm VDI 2553, GLCI (2019) oder das Literaturverzeichnis der Lean Construction Studie (LCS, 2022).

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Quellen- und Literaturhinweis

GLCI (2019), Lean Construction Begriffe und Methoden, German Lean Construction Institute (GLCI), Karlsruhe, Germany, url: https://www.glci.de/downloads, Zugriff am 12.03.22 Yokoten (2022), Lean Construction: Schlanke Bauprojekte – für Qualität und schnellere Fertigstellung, in YOKOTEN Magazin, 1, 2022, S. 30 f. LCS (2022), Die Lean Construction Studie – Links & Literatur, Website, url: http://lean-construction-studie. de/links-literatur/, Zugriff am 12.03.22