Standardisierte Arbeit Teil 1 Toyota Standard Work

Toyota Standard Work

Teil 1: Einführung

Arbeitsstandards, oder besser „Standardisierte Arbeit“, ist eine beliebte Methode in der schlanken Produktion. Sie ist eng mit allgemeinen Standards verwandt. Die eigentliche Erstellung des Arbeitsstandards ist aber nur einer der letzten Schritte. Bei Toyota wird viel Zeit darauf verwendet, die Produktion vorab auszutakten und an den Kundentakt anzupassen. Diese Serie gibt Ihnen einen Überblick über Toyota Standard Work.

In der Praxis werden alle diese Begriffe oft miteinander vermischt und auch verwechselt. Standardisierte Arbeit ist also etwas für die Fertigung oder Montage, wo sich nicht nur die standardisierten manuellen Tätigkeiten häufig wiederholen, sondern auch den Arbeitsinhalt in den Kundentakt einpassen müssen. Lassen Sie mich Ihnen einen Überblick über die Schritte geben. In dieser Einleitung werde ich nicht zu sehr ins Detail gehen, da ich in den folgenden Artikeln dieser Serie mehr darüber schreiben werde.

Schritt 1: Kundentakt, OEE und Zykluszeit

Der erste Schritt bei der Festlegung der Standardarbeit für die Montage oder Fertigung ist die Bestimmung

des Kundentakts. Wie viel Zeit haben Sie, um ein Teil zu fertigen und trotzdem den Kundentakt einzuhalten? Der Kundentakt ist die verfügbare Arbeitszeit geteilt durch den Bedarf des Kunden während dieser verfügbaren Arbeitszeit. Dieser kann entweder für einen Produkttyp oder für eine Kombination aller Produkte, die den Prozess durchlaufen müssen, berechnet werden:

Der Takt beinhaltet alle Verluste, Probleme und andere Schwierigkeiten. Der Kundentakt ist auch unser Ziel für den Linientakt, d. h. die durchschnittliche Produktion unserer Linie (oder allgemeiner gesagt, unseres Prozesses). Wir brauchen aber auch die Zykluszeit, d. h. die Zeit, die ein Prozess unter idealen Bedingungen benötigt, unter Ausschluss aller Verluste, Probleme und sonstiger Störungen.

Die Differenz zwischen der Taktzeit und der Zykluszeit ist die OEE. Wenn beispielsweise die Taktzeit Ihres Kunden 40 Sekunden pro Stück beträgt und Sie Ihre OEE auf 80 % schätzen, dann beträgt die Zielzykluszeit 40s * 80 % = 32s. Unter idealen Umständen müssen Sie alle 32 Sekunden ein Teil herstellen, um unter nicht idealen Umständen durchschnittlich alle 40 Sekunden ein Teil zu erhalten.

Schritt 2: Produktionskapazitätsblatt

Als nächstes müssen Sie sich einen Überblick über die Aufgaben verschaffen. Dies wird oft als Produktionskapazitätsblatt bezeichnet. Dies beinhaltet, welche Arbeitsschritte ausgeführt werden müssen, und wie viel Zeit sie benötigen. Im nächsten Artikel dieser Serie gehe ich näher auf dieses Produktionskapazitätsblatt ein.

Schritt 3: Kombinationstabelle (die Abtaktung der Linie)

Als Nächstes müssen Sie die Aufgaben in einer machbaren Reihenfolge anordnen, wobei der Arbeitsinhalt jeder Station in die angestrebte Zykluszeit passen muss. Dies wird bei Toyota als Kombinationstabelle bezeichnet (Standard Work Combination Table, s. Abb. unten). Mehr dazu in meinem dritten Beitrag dieser Serie.

Schritt 4: Linienlayout

Wenn Sie eine völlig neue Linie einrichten, müssen Sie sich auch um das Linienlayout kümmern. Selbst bei nur einer Überarbeitung kann es sinnvoll sein, das Layout anzupassen. Bei Toyota heißt das Standard Work Layout. Mein vierter Beitrag in dieser Serie wird sich näher mit diesem Thema befassen.

Schritt 5: Arbeitsstandard

Jetzt sollten Sie wissen, welche Aufgaben an welcher Station in welcher Zeit und in welcher Reihenfolge erledigt werden müssen. Nun können Sie den Arbeitsstandard erstellen, der die sich wiederholenden Aufgaben für die Mitarbeiter standardisiert. Dieser Arbeitsstandard beschreibt den Arbeitsablauf im notwendigen Detail (nicht zu detailliert, wohlgemerkt).

Schritt 6: Iterieren, PDCA und Verbessern

Die oben genannten Schritte werden als einfache Abfolge dargestellt. Dies ist jedoch nicht ganz richtig. Vielleicht sehen Sie in Schritt 3 eine Möglichkeit, die Zeit für eine

Aufgabe zu verkürzen. Dann kehren Sie zu Schritt 2 zurück, um das Produktionskapazitätsblatt zu aktualisieren, und aktualisieren dann Schritt 3. Oder Sie sehen in Schritt 4 ein Problem, bei dem eine Maschine nicht dorthin gestellt werden kann, wo Sie sie haben wollten, und der Mitarbeiter muss nun ein Stück mehr laufen. In diesem Fall müssen Sie Schritt 3 erneut durchführen. Alles in allem werden Sie vermutlich zwischen den einzelnen Schritten pendeln. Das ist mühsam, aber es macht einen besseren Standard aus. Stellen Sie außerdem sicher, dass Ihre Standards funktionieren! Vergessen Sie beim PDCA nicht die Teile „Check“ und „Act“, sondern überprüfen Sie in der Fertigung, ob die Standards wirklich so gut funktionieren, wie sie sollten. Fragen Sie Ihre Mitarbeiter, ob sie die Standards für gut halten. Verbessern Sie den Standard, wenn er nicht gut genug ist.

Kontinuierliche Verbesserung

Schließlich gibt es noch die kontinuierliche Verbesserung. Das bedeutet natürlich nicht, dass man die ganze Zeit an den Standards rumarbeiten muss, aber es bedeutet, dass man häufig an Verbesserungen arbeitet. Wenn die standardisierte Arbeit und der

Plan

Gelöst

Do Check 1 … n

Do Check

daraus entstandene Arbeitsstandard Probleme verursachen, müssen Sie möglicherweise das System und dann den Standard verbessern, um das Problem zu beheben. Wenn Sie bei der standardisierten Arbeit ein lohnendes Verbesserungspotenzial sehen, aktualisieren Sie das System und den Standard, um dieses Potenzial zu erfassen. Wie Sie sehen gibt es viel zu tun, um eine gute standardisierte Arbeit zu erstellen. Und jetzt legen Sie los, bringen Sie Ihre Standards in Ordnung und optimieren Sie Ihr Unternehmen!

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Alles über Verbrauchssteuerung

Lesetipp: Buch über Pull-Systeme jetzt auch auf Deutsch erschienen

In seinem Buch „All about Pull Production“, das nun auch in deutscher Sprache mit dem Titel „Alles über Verbrauchssteuerung“ erhältlich ist, beschreibt Christoph Roser wie Kanban, CONWIP und andere Pull-Systeme für die Schlanke Produktion funktionieren. Er gibt praxisorientierte Tipps über Entwicklung, Einführung und Aufrechterhaltung unterschiedlicher Systeme zur Verbrauchssteuerung.

John Shook, selbst Buchautor und erfahrener Lean-Experte, hat das Vorwort geschrieben (s. Beitrag auf Seite 26) und sagt: „Dieses

Buch gibt Ihnen die Mittel und Methoden an die Hand, um Lieferketten für die sich schnell entwickelnde Komplexität des 21. Jahrhunderts zu gestalten, überall und in jeder Branche.” Als Ratgeber für die Arbeit mit Verbrauchssteuerungen fokussiert das Buch auf die praktische Anwendung in der Industrie. Der Autor verfolgt einen pragmatischen Ansatz und motiviert die Leser, die Ärmel hochzukrempeln und sofort zu beginnen. Aufgrund der ausführlichen Beschreibungen aller Aspekte ist es ein nützliches Nachschlagewerk für Praktiker, Studierende und Forscher im Bereich Schlanke Produktion. Christoph Roser beleuchtet ausführlich die Vor- und Nachteile unterschiedlichster Systeme und spart auch außergewöhnliche Ansätze wie POLCA, Bestellpunktsysteme oder Drum-Buffer-Rope nicht aus. Zahlreiche Grafiken machen die dargestellten Methoden für die Leser nachvollziehbar. Auch häufig gestellte Fragen zu den einzelnen Themen beantwortet der Autor gleich in dem jeweiligen Kapitel.