Lean Leadership als Erfolgsfaktor

• „Die Standards als Grundlage für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess haben wir verstanden. Aber was hilft uns Lean, wenn wir weiterhin Meister im ‚Nicht-Einhalten‘ von Standards sind?“ • „Denen da ‚OBEN‘ müssen Sie erklären, was das mit dem ‚Lean‘ auf sich hat. Von denen lässt sich hier keiner blicken“. • „Wir fangen alles an und bringen mal wieder nichts zu Ende. Kennen wir!“

• „Ziele? Ich denke, wir haben welche, aber da müssen Sie wohl den Abteilungsleiter ansprechen. Vielleicht weiß er mehr.“

Haben diese Statements damit zu tun, dass Lean nicht funktioniert oder falsch angepackt wurde? Ich denke, dass es mit Lean eher wenig zu tun hat. Solche Aussagen sind ein Spiegelbild der Führungskultur. Andererseits kann ich aus Erfahrung sagen, dass Unternehmen mit einem gut funktionierenden Führungssystem schneller und nachhaltiger Lean implementieren. Genauer betrachtet ist immer wieder zu erkennen, dass die klassischen Aufgaben einer Führungskraft als Grundlage für einen erfolgreichen Lean-Ansatz zu sehen

sind. Der österreichische Wirtschaftswissenschaftler Fredmund Malik definiert fünf Kernaufgaben einer Führungskraft: • Für Ziele sorgen • Organisieren und Reorganisieren (verbessern) • Entscheiden • Kontrollieren • Menschen entwickeln und fördern

Das Führen von Mitarbeitern ist m. E. eine der schwierigsten und herausforderndsten Disziplinen in einem Unternehmen. Wenn die hier genannten Kern-Aufgaben zu wenig Beachtung finden, wird es mit allem schwer. Wir hören aus der Lean Community zwar immer wieder „Lean

ist ein geführter Prozess – ohne Führung kein Lean“. Das gleiche gilt auch für Agile, Arbeitssicherheit, Qualität, usw. Ohne vernünftige Führung ist alles „Käse“!

Was macht den Erfolg aus?

Schaue ich mir erfolgreiche Unternehmen im Lean-Kontext an, die sich in Richtung der Lean-Prinzipien entwickeln, finde ich dort oft bemerkenswerte, gut funktionierende Strukturen, die es ihnen ermöglichen, den Leanprozess effektiv und effizient zu führen. Man kann auch sagen, dass diese Firmen systematisch verbessern! Routinen, die es ermöglichen, dass die Führungskräfte und Mitarbeiter aktiv, als Teil ihrer täglichen Aufgaben, an der Verbesserung des Unternehmens arbeiten. Von diesen Routinen und Regelkreisen habe ich diverse kennen- und über die Jahre schätzen gelernt. Einige auch weiter perfektioniert und an die individuellen Anforderungen der Unternehmen angepasst. Damit Sie sich besser vorstellen können, was ich genau mit einem solchen Regelkreis meine, berichte ich von einem prägenden Erlebnis, das ich vor mehr als 15 Jahren im Rahmen einer von mir veranstalteten Lean-Studienreise nach Japan hatte. Damals war ich mit 30 Teilnehmern nach Japan gereist, um im „Mutterland von Kaizen“ zu lernen, was Toyota und andere Ausnahmefirmen tun, damit Qualität, Kosten und Lieferzeit in einem guten Verhältnis zueinander stehen. Die besuchte Firma arbeitet für einen direkten Zulieferer Toyotas. In dem besuchten Bereich stehen viele Anlagen, die Kabel mit Hilfe von Druckluft auf eine bestimmte Länge zuschneiden. Wir schauten uns die Shadow-Boards mit den Werkzeugen an und die vielen Teamtafeln mit Werten und Grafiken, die leider für uns nicht lesbar waren. Power-Points suchten wir vergeblich. Alles wurde teilweise mehrmals täglich von Hand eingetragen. An einer Anlage wurde uns erklärt, wie viele Verbesserungen alleine in den letzten Monaten durchgeführt wurden, um das Rüsten und die Bedienung zu erleichtern.

Die Sache mit der Socke

Während der Dolmetscher emsig die Erklärungen ins Deutsche übersetzte, zog

eine Maschine im direkten Umfeld unsere Aufmerksamkeit auf sich. Dort bewegte sich etwas auf dem Fußboden. Bei genauerem Hinschauen erkannten wir, dass es sich dabei um eine Socke handelte. Einige der Beobachter lachten über die Socke, schüttelten verständnislos den Kopf und schlossen sich dem weiterziehenden Besuchertross an. Die Neugierde einiger weniger war geweckt und so fragte ich mit Hilfe unseres Dolmetschers den Teamleiter, was es mit der Socke auf sich hat. Er antwortete mit Stolz, dass es eine Idee eines seiner Mitarbeiter gewesen sei und sie damit das Unternehmensergebnis verbessert hätten. Ich schmunzelte innerlich bei dem Gedanken, dass Socken das Unternehmensergebnis verbessern, aber meine Neugierde war noch nicht befriedigt. Ich wollte es nun genau wissen. Ich erzähle Ihnen, was ich mir damals notiert habe: Jeden Freitag um 10:00 Uhr moderiert der Teamleiter einen Verbesserungs-Workshop mit seinem ca. zehnköpfigen Team, der zwischen 30 und 60 Minuten dauert. Die behandelten Themen leiten sich aus den aktuellen Zielen des Teams ab. Diese Ziele stammen aus einem im Unternehmen durchgeführten Zielentfaltungsprozess (Hoshin Kanri). Eines der Ziele beschäftigte sich mit der Steigerung der Produktivität des Bereiches. In diesem und vorausgegangenen Workshops wurde beleuchtet und herausgearbeitet, wo Arbeitszeit verschwendet und somit nicht für die Produktion weiterer Produkte genutzt werden kann. In dem Zusammenhang wurde durch die Mitarbeiter auch das Thema „Reinigung“ genannt. Diese Zeit steht nicht für produktive Tätigkeiten zur Verfügung. Sie vertraten die Sicht: „Was nicht dreckig wird, braucht auch nicht gereinigt werden!“ Staub war ein großes Problem, was zum regelmäßigen und zeitraubenden Entstauben der Anlagen und Produktbehälter führte. Bei den Ursachen kam man schnell auf Dinge wie: Abrieb der Staplerreifen, Durchzug und damit z. B. Pollen von draußen, … und da merkte ein Mitarbeiter an, dass der Staub, der sich auf dem Fußboden befindet, durch die Druckablässe

der mehr als 10 ähnlichen Anlagen immer wieder aufgewirbelt wird und sich dann überall auf den Anlagen und Produkten ablagert. Eben dort, wo er zeitaufwändiger zu entfernen ist. Als ein Ergebnis dieses Workshops wurden sofort die 10 Anlagen mit der erarbeiteten Socken-Sofortlösung ausgestattet. Ja, sieht komisch aus aber wirkt unmittelbar. Nehmen Sie sich einen kurzen Moment und überlegen Sie, wie Sie in Ihrem Unternehmen damit umgegangen wären. Hier geht es nicht darum, ob wir Socken an unseren Anlagen als Druckminderer erlauben würden oder nicht. Hier geht es um die Art und Weise, wie neben vielen weiteren kleinen und großen Verbesserungsideen die Socke als Ergebnis einer systematischen Vorgehensweise entstanden ist, um die Unternehmensziele zu erreichen. Stellen Sie sich bitte vor, dass sich dort jede Woche 40 bis 50 Teams, geführt und moderiert von den Führungskräften, systematisch „auf die Socken machen“. Ebenso weitere Bereiche, die im Unternehmen auf ihre Art an der systematischen Verbesserung des Unternehmens arbeiten.

Hier habe ich einen der wichtigsten Impulse meiner Laufbahn bekommen. Hier greift alles zusammen. Die Kernaufgaben einer Führungskraft, gekoppelt mit den Lean-Prinzipien und den Lean-Methoden. Das hier beschriebene Vorgehen zeigt eine Art Regelkreis, der analog dem PDCA-Kreis (Plan, Do, Check, Act) abläuft: Ziele – Delta zur Zielerreichung – Ursachenfindung – Maßnahmen umsetzen – Wirkung/Erfolg messen – bisheriges Verfahren anpassen.

Wirksame Regelkreise finden

Seit diesem Impuls begab ich mich auf die Suche nach weiteren wirksamen Regelkreisen in der Praxis und ich habe diverse Formen für leistungsstarke Regelkreise im deutschsprachigen Raum gefunden. Hier einige weitere Beispiele, die von Führungskräften auf unterschiedlichen Ebenen als etablierte Routinen dazu genutzt werden, die Mitarbeiter bei der systematischen Verbesserung der Prozesse mit einzubeziehen:

• Kernprozessoptimierung: Die Kernprozesse

– also diejenigen Prozesse, die unmittelbar zur Leistungserbringung und Wertschöpfung für den Kunden beitragen – stehen im Mittelpunkt. Diese Prozesse werden in sog. Prozesslandkarten identifiziert und bzgl. deren Einfluss auf den Unternehmenserfolg priorisiert. Die so entstehende Liste von TOP-Prozessen wird regelmäßig mit geeigneten Lean-Methoden analysiert und optimiert. • Regelkommunikation: In dem Zusammenhang können wir die Team-Tafeln nennen, an denen z. B. die täglichen Themen wie Tagesmenge der Produktion/Dienstleistung, deren entstandenen Abweichungen und die dazugehörigen Gründe inkl. Verbesserungsideen diskutiert werden. • Prozessbestätigung: In Produktions- oder Verwaltungsbereichen werden Prozessbestätigungsboards (jap. Kamashi-Bai) zur Stabilisierung, Kontrolle und Verbesserung wichtiger Standards genutzt. Vom Mitarbeiter des betreffenden Bereichs bis zum Eigentümer können in dem Board Aufgaben zur Bestätigung von Prozessen zugeordnet werden. Jeder Mitarbeiter kann erkennen, ob die entsprechenden Personen ihre über das Board zugewiesenen Aufgaben im vereinbarten Zeitraum erledigt haben. • Fehlersammelkarten: Hier werden Fehler und weitere unnötige und damit zeitverschwendende Themen durch die

Mitarbeiter eines Bereiches gesammelt und zeitlich bewertet. Die Erkenntnisse werden in den regelmäßigen Meetings (i. d. R. wöchentlich) vorgestellt, Ideen zur Verbesserung entwickelt und die Umsetzung verabredet.

Einzeln angewendet oder in Kombination mit anderen Regelkreisen sind sie unglaublich wertvoll und erfolgreich, wenn diese mit der dafür nötigen Konsequenz und Disziplin eingeführt, etabliert und weiterentwickelt werden. Das Weiterentwickeln ist quasi auf der Meta-Ebene ein weiterer Verbesserungs-Regelkreis, der Nutzen und Aufwand der Regelkreise betrachtet und hier für Effektivität und Effizienz sorgt. Im stressigen Führungsalltag ist oft kein Platz für „zusätzliche“ Lean-Aktivitäten. Fragen Sie einige Führungskräfte, die ich über die Jahre begleiten durfte, werden diese Ihnen nur zu gerne anvertrauen, dass sie oft kurz davor waren, die „Lean Flinte“ ins Korn zu werfen. Heute sind sie jedoch mehr als froh darüber, dass sie den anfangs oft mühseligen Lean-Leadership- Weg gegangen sind. Der Mehraufwand hat sich in überschaubarer Zeit in vielerlei Hinsicht mehr als bezahlt gemacht. Produktivität, Qualität, Lieferzeit zum Kunden, Krankenstand, Fluktuation,… Positive Effekte finden sich auf ganzer Linie.

Erfolgreiches Lean braucht Lean Leadership

Im schärfer werdenden Wettbewerb erhalten wir effizientere und kostengünstigere Prozesse, indem wir lernen, unser Unternehmen nach bewährten Lean-Prinzipien auszurichten und zu führen. Das Buch „Erfolgsfaktor Lean Leadership“ von Marco Rodermond stellt wichtige Erfolgsfaktoren und Vorgehensweisen vor. Es zeigt, wie man optimale Lean-Projekte identifiziert und die betroffenen Mitarbeiter einbezieht, motiviert und coacht.

Zusammenfassung: Im ersten Artikel habe ich Ihnen als Fundament für mein Lean Leadership-Verständnis das „Besser-Modell“ vorgestellt. Es zeigt, dass wir in den Unternehmen „bessere“ Führungskräfte benötigen, die die Mitarbeiter zu „besseren“ Mitarbeitern entwickeln. Diese Mitarbeiter sorgen dann u.a. mit

mehr Kompetenz und Motivation für viele „Socken“ (kleinere und größere Verbesserungen im Prozess) und damit für bessere Ergebnisse im Unternehmen. Im zweiten Artikel habe ich aufgezeigt, wie die Führungskräfte mit Neuem Denken (Lean Thinking) und Neuem Handeln (Lean Leadership) „besser“ werden können.

Dabei lag der Fokus auf den zugrundeliegenden Lean-Prinzipien und dem mitarbeiterorientierten Teil der Führungsarbeit im Unternehmen. Dieser Artikel gibt Hinweise wie die Führungsarbeit im Lean-Kontext mit Regelkreisen effizienter und effektiver gestaltet werden kann. Ein zusammenwirken von „besseren“ Führungskräften und „besseren“ Mitarbeitern. Es freut mich, wenn ich Ihnen als Leser des Yokoten-Magazins einen Einblick oder vielleicht auch einen Einstieg in die Welt von Lean Leadership geben konnte. Gerne stehe ich Ihnen für Fragen zur Verfügung. Vernetzen Sie sich mit mir auf LinkedIn oder senden Sie mir eine Mail. Und: Machen Sie sich auf die „Socken“!

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