Lean Leadership als Erfolgsfaktor

Unternehmen, die mit Einführung von Lean hoch angesetzte Geschäftsziele besser erreichen und den ständig wachsenden Anforderungen aus dem Markt erfolgreich trotzen, gibt es im deutschsprachigen Raum mittlerweile einige.

Es geht darum, zu verstehen, was solche Firmen anders machen – besser machen! Die Autoren James P. Womack und Daniel T. Jones haben 1996 ein Buch veröffentlicht mit dem Titel "Lean Thinking" und sind darin bereits dieser Frage nachgegangen. Das Buch wurde in Deutschland unter dem Titel: "Auf dem Weg zum perfekten Unternehmen (Lean Thinking)" veröffentlicht. Hier untersuchten sie nicht die erfolgreiche japanische Automobilindustrie, wie in ihrem ersten Werk "The machine that changed the world", sondern eine Vielzahl von sehr erfolgreichen Unternehmen – in unterschiedlichen Branchen außerhalb Asiens.

Sie untersuchten dort die Vorgehensweisen, die zum individuellen Erfolg geführt haben. Einige Vorgehensweisen bemerkten die Autoren immer wieder und sie identifizierten eine erfolgskritische Reihenfolge, wie diese angewendet wurden. In ihrem Buch wurden diese als die "5 Lean-Prinzipien" bekannt:

1. Definiere den Wert einer Leistung aus Sicht des Kunden. 2. Identifiziere sämtliche werthaltigen Prozessschritte im Wertschöpfungsstrom, die zur Erbringung der Leistung getätigt werden und eliminiere die Verschwendungen. 3. Organisiere die verbleibenden Vorgänge hin zu einem synchronisierten Fluss. 4. Lass den Kunden abrufen (Pull), was er braucht, und liefere es ihm genau zum richtigen Zeitpunkt. 5. Strebe nach Perfektion durch kontinuierliche Verbesserung.

Neues Denken (Lean Thinking)

Wenn sich diese Logik der lean-interessierten Führungskraft erschließt und diese anfängt zu überlegen, welche Konsequenzen durch das Befolgen entstehen, ist m. E. ein elementarer Schritt getan. Das bedeutet für mich: "Neues Denken". Die Lean-Prinzipien bilden dafür die Grundlage. Betrachten wir nun die Lean-Prinzipien und fragen uns, was diese für die eigene Firma, den eigenen Bereich oder die Abteilung bedeuten. Bestimmt wissen Sie als YOKOTEN-Leser über die Lean-Prinzipien bestens Bescheid. Daher stelle ich hier lediglich einige Fragen, die aus der Übertragung des ersten und letzten Prinzips entstehen können. So wird deutlich, wie sich "Neues Denken" in Richtung "Neues Handeln" entwickeln kann. Neues Denken – Neue Fragen Beispielhafte Fragen, die sich aus dem Lean-Prinzip 1 ergeben können: Wie definieren

meine Kunden den wirklichen Wert meiner Arbeit (Produkt oder Dienstleistung)? Wie kann ich herausfinden, was der externe und interne Kunde "wirklich" will? Wer sind überhaupt meine Kunden? Wenn der Kunde sagt, wofür er bereit ist zu zahlen, sind dann alle anderen Schritte im Prozess Verschwendung? Wie identifiziere, eliminiere und/oder reduziere ich diese? Kann ich die Anforderungen des Kunden messen?

Beispielhafte Fragen, die sich aus dem Lean-Prinzip 5 ergeben können: Wie kann ich organisieren, dass regelmäßig die wichtigsten Prozesse mit den sich ständig und immer schneller ändernden Kundenwünschen/ -anforderungen abgeglichen werden? Wie schaffe ich es, meine Mitarbeiter so in den Prozess der kontinuierlichen Verbesserung einzubinden, dass diese mehr und mehr eigenständig an den Verbesserungen (aus Kundensicht) arbeiten? Wie entwickele ich meine Mitarbeiter zu "besseren Mitarbeitern", damit diese die wichtigen Prozesse zu "besseren Prozessen" verändern? Welche neuen Aufgaben haben die Führungskräfte? Wie kann ich sicherstellen, dass die Standards immer die beste Art und Weise unserer Vorgehensweise abbilden?

Neues Handeln (KVP)

Unser ca. 1,2 bis 1,4 kg schweres Gehirn formuliert eine Frage nach der anderen, auf die Antworten zu finden sind. Es sind all die Antworten, die erfolgreiche Lean-Unternehmen gefunden und in Anwendung gebracht haben. Hier sind wir bei: "Neues Handeln".

Organisationen, die mit ihren Mitarbeitern und Führungskräften auf diese und weitere Fragen praktikable Antworten finden, diese erfolgreich etablieren und ständig weiterentwickeln, haben Lean und damit Lean Leadership praktiziert. Oder man kann die These aufstellen, dass diese Firmen Führungskräfte haben, die als Lean Leader bezeichnet werden können. Gerade in Richtung der Mitarbeiter und deren Motivation, müssen

diese Führungskräfte vieles richtig gemacht haben. Welche Eigenschaften oder Führungsqualitäten sind dafür nötig?

Manager im Büro statt am Ort der Wertschöpfung

In einem Whitepaper der Staufen AG habe ich folgendes von Prof. Daniel T. Jones gefunden, was zum einen das "Besser Modell" aus dem ersten Artikel bestätigt und andererseits von mir als Einstieg in eine weitere m. E. notwendige Betrachtung zum Thema Lean Leadership genutzt werden kann. Prof. Daniel T. Jones bringt es auf den Punkt:

„Sie müssen ihre Mitarbeiter befähigen, ihre Arbeit und Prozesse permanent selbst zu verbessern. Das ändert die Arbeitsweise des Managements mindestens ebenso stark wie die der Mitarbeiter. Viele deutsche Manager fühlen sich aber immer noch wohler im Büro bei der Datenauswertung als vor Ort im Werk.“ Er spricht insbesondere mit dem letzten Satz ein überaus kritisches und wichtiges Thema an. Viele deutsche Manager fühlen sich "wohler" im Büro. Weshalb ist das so? Um dies besser einzuordnen, beschäftigen wir uns kurz mit zwei Vordenkern im Bereich Führung und Change-Management: John P. Kotter und Peter F. Drucker. Sie weisen seit mehr als 30 Jahren darauf hin, dass es einen Unterschied zwischen Management und Leadership gibt und beide nicht einfach gleichgesetzt werden

dürfen. Um ein Unternehmen erfolgreich zu führen, braucht es sowohl Managementals auch Leadership-Qualitäten (vgl. Kotter, Leading Change, 2018, S. 50).

"Management" umfasst alles, was mit einer "rationalen Betriebsführung" zu tun hat: Organisation von Ressourcen und Mitteln, Planung und Budgetierung, Einsatz von Technologien, Kontrolle und praktische Problemlösung. "Leadership" hingegen umfasst alles, was mit Führung zu tun hat: Die Entwicklung einer Vision, Inspiration, Befähigung und Motivation der Mitarbeiter sowie Kommunikation (vgl. Kotter, Leading Change, 2018, S. 22). Die Tabelle unten zeigt einen Auszug wichtiger Merkmale in der Übersicht.

Als vereinfachtes Ergebnis dieser beiden Führungsqualitäten schlussfolgere ich, dass in dem Teil der Führung, der sich mit Management befasst, der Fokus auf Stabilität und Ordnung in der Gegenwart liegt. Der Teil, der sich mit Leadership befasst, ist zukunftsorientiert, nah am Menschen, und steht für stetigen Wandel und Bewegung.

Nochmals zurück zu dem, was der Lean-Vordenker Prof. Jones mit der "Liebe zum Büro" aus Sicht der deutschen Manager sagte. Ich formuliere es als Frage: Haben wir bei unseren Führungskräften zu viele fachliche Experten und Manager-Typen? Nutzen wir zu viele Management-Kompetenzen

Burn-Out oder Kreativität beim Lösen von Problemen, kann sich jeder selbst vorstellen. Die daraus sich entwickelnden, volkswirtschaftlichen Schäden werden durch Gallup 2020 auf ca. 100 Milliarden Euro geschätzt.

Bei den Recherchen zu diesem Themenbereich habe ich mich mit Firmen auseinandergesetzt, die Lean seit Jahren erfolgreich in der Organisation etabliert haben. Wenn die Studie, wie zuvor beschrieben, 17/68/15 attestiert (s. Grafik unten), behaupte ich, dass in einigen erfolgreichen Firmen, die mir besonders aus dem Lean-Umfeld bekannt sind, eher ein solches Ergebnis herauskommen würde: 60/40/0. In dem Zusammenhang hat mich in diesen Firmen nicht überrascht, dass dort u. a. die Unfallzahlen, der Krankenstand und die Fluktuationsrate ein außergewöhnlich niedriges Niveau hatten.

und zu wenig Leadership-Kompetenzen? Schauen wir auf ein weiteres Thema, was m. E. dieses potenzielle Ungleichgewicht beeinflusst.

Nur 20-30% der Unternehmen implementieren Lean nachhaltig

70-80% der Projekte mit gravierendem Veränderungscharakter bringen nicht die gewünschten Ergebnisse oder werden eingestellt. So immer wieder zu lesen in Büchern und Artikeln zu Change-Management (vgl. Harvard Business Manager, 06/2018, S. 20). Lean in einem Unternehmen einzuführen, ist eine sehr bedeutsame und tief in das Unternehmen eingreifende Entscheidung. Lean ist kein zeitlich begrenztes Projekt. Stattdessen soll es kontinuierlich dazu führen, dass das Unternehmen besser wird. Nachhaltig also – und damit wird es zum festen Bestandteil des Denkens und Handelns der gesamten Organisation. Wir sprechen dann von einer sich entwickelnden Lean-Kultur. Was sind die Gründe für das Scheitern in deutschen Unternehmen? C4-Consulting hat die TOP 10 der Gründe (siehe Grafik oben), weshalb tiefgreifende Veränderungsprojekte scheitern, analysiert.

Welche Führungsqualitäten (Management oder Leadership) wären bei diesen Gründen für das Scheitern von so vielen wichtigen Veränderungsprojekten wichtig gewesen? Ziehen wir zu den hier dargestellten Gründen noch die aktuelle Gallup-Studie (vgl. Gallup Engagement Index 2020, gallup.com) hinzu, die sich mit dem Grad der Arbeits-Motivation in der Belegschaft beschäftigt. Gallup attestiert ebenfalls, dass deutsche Führungskräfte ihren Fokus mehr auf Finanzen und Prozesse und damit auf Management-Kompetenzen legen.

"Extra-Meile" durch Lean Leadership

Die den Menschen mehr zugewandte Führungsqualität "Leadership" ist deutlich unterrepräsentiert. Anders sind die Zahlen kaum erklärbar. Lediglich 17% der Mitarbeiter wären bereit, für das Unternehmen freiwillig die "Extra-Meile" zu gehen und identifizieren sich mit dem Unternehmen. 68% machen ihren Dienst nach Vorgabe und die verbleibenden 15% arbeiten mitunter hinter den Kulissen aktiv gegen das Unternehmen (s. Abb. rechts). Was die aktuellen Ergebnisse der Studie für weitere Konsequenzen vermuten lassen, z. B. bei Krankenstand,

Ich habe das Gefühl, dass zu diesem Thema mehr und mehr Sensibilität in den Chefetagen und damit auch in den Personalabteilungen entsteht. Im Kontext des "Besser-Modells" wird klar, das bessere Führungskräfte auch solche sind, die ihre Leadership-Qualitäten entdecken und stärker in den Führungsalltag integrieren.

Die beiden Stränge dieses Artikels 1. Neues Denken auf Basis der Lean-Prinzipien und 2. Bedeutung von Leadership-Qualitäten in der Führung und deren Auswirkung auf den Erfolg von Lean – möchte ich hier nun zusammenführen:

Fazit

Wir benötigen für das erfolgreiche Implementieren von Lean in der Organisation m. E. zwei wichtige Komponenten. Ein tiefes Verständnis bei den Führungskräften bzgl. der Lean-Idee, also der Wirkweise der Lean-Prinzipien und die Entwicklung sowie intensivere Nutzung der Leadership-Qualitäten in unserem Führungsalltag.

Wenn wir das "Neue LEAN Denken" mit dem Leadership-Teil der Führung "verheiraten", ist es das, was ich unter Lean Leadership verstehe. Was ist mit dem Management-Teil der Führung? Die Antwort darauf ist: Dieser ist für das Gelingen von Lean ebenso wichtig. Es greifen die Erkenntnisse aus dem "Lean-Denken" ebenfalls. Nehmen wir das typische Management-Thema "Kennzahlen": Wenn die Wertströme, der reibungslose und schnelle Fluss (Flow) durch das Unternehmen, mehr im Fokus stehen, dann stellt sich z. B. auch die Frage: Wie messen wir die Schnelligkeit oder Robustheit unserer Prozesse? Müssen wir unser Kennzahlensystem dahingehend modifizieren? Ich denke, das wird sicher passieren!

Im schärfer werdenden Wettbewerb erhalten wir effizientere und kostengünstigere Prozesse, indem wir lernen, unser Unternehmen nach bewährten Lean-Prinzipien auszurichten und zu führen. Das Buch "Erfolgsfaktor Lean Leadership" von Marco Rodermond stellt wichtige Erfolgsfaktoren und Vorgehensweisen vor. Es zeigt, wie man optimale Lean-Projekte identifiziert und die betroffenen Mitarbeiter einbezieht, motiviert und coacht.

Wir benötigen beide Führungsqualitäten in einem ausgewogenen Verhältnis. "Lean Leadership" ist besonders wichtig für den Erfolg und das nachhaltige Entwickeln einer nach den Lean-Prinzipien ausgerichteten Organisation. Daher schenken wir dem Thema "Lean Leadership" aktuell mehr Aufmerksamkeit und auch, weil generell dort unser größtes Manko besteht.

In der nächsten YOKOTEN-Ausgabe geht es final darum, wichtige Lean Leader-Aufgaben und mögliche Lean-Leadership-Systeme zur Unterstützung vorzustellen.