Resilienz auf drei Ebenen stärken

Tempo und Innovationskraft entscheiden heute mehr denn je über den Erfolg eines Unternehmens: Produkte haben kurze Laufzeiten, Kunden ändern schnell ihre Vorlieben, Wettbewerber lassen keine Zeit für Pausen. Die Folge: Betriebe dürfen sich nicht auf Erfolg ausruhen, müssen blitzschnell reagieren, wendig sein und proaktiv agieren. Gleichzeitig wächst die Unplanbarkeit: Führungskräfte und Mitarbeitende kämpfen mit Rückschlägen, unerwarteten Krisen und Herausforderungen. Damit Unternehmen überleben, brauchen sie belastbare Akteure.

Taucht ohne Vorwarnung eine Hürde auf, reagiert jeder unterschiedlich. Wer mental stabil ist, leidet von Anfang an wenig und kann weiterhin Leistung bringen. Andere plagt in kritischen Phasen nur zu Beginn

hoher Druck, der mit der Zeit abnimmt. Eine dritte Gruppe berührt das Problem anfänglich wenig, erst später macht sich die Belastung bemerkbar. Wieder andere empfinden die Notlage zu jeder Zeit als kritisch. Das Interessante daran: Resiliente Menschen empfinden dieselbe Situation als deutlich weniger belastend als andere.

Individuelle Belastungen am Arbeitsplatz – und ihre Folgen

Was jemand als Belastung empfindet, ist hoch individuell. Einige leiden unter persönlichen Problemen oder durchleben im Job strapaziöse Phasen, wie anhaltende Ungewissheit, tiefgreifende Misserfolge, extreme Über- und Unterforderung sowie wiederkehrende Konflikte mit Kollegen oder Vorgesetzten. Nicht jeder geht leichtfüßig mit Fusionen, Neuausrichtungen oder Change-Prozessen um. Sogar positive

Veränderungen im klassischen Sinne wie Beförderungen oder erhöhte Verantwortung können manche extrem unter Stress setzen.

Ob das Unternehmen in turbulenten Zeiten schwankt oder untergeht, hängt somit stark davon ab, wie sturmfest der einzelne Mensch ist. Die Frage lautet daher: Wie wächst Resilienz? Was können Führungskräfte tun, um ihre Teams auf Komplikationen und den damit einhergehenden Druck vorzubereiten? Um Antworten zu finden, hat Dale Carnegie das Thema untersucht und mehr als 6.500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in zwanzig Ländern dazu befragt.

72 Prozent der Befragten gaben an, dass sie belastende Bedingungen im Job erlebt haben. Typische der genannten Negativfaktoren sind ein hohes Arbeitspensum, wenig Kontrolle, mangelnde Anerkennung, isoliertes Arbeiten, unfaire Bedingungen oder Wertekonflikte. Solche Zustände können zu Energiemangel, Konzentrationsschwäche, Leistungsabfall, Burnout, emotionaler Erschöpfung, Schlafproblemen und mehr führen. Treffen mehrere angeschlagene Personen aufeinander, sinkt die Leistung des gesamten Teams.

Positive Auswirkungen von Resilienz

So sehr belastende Faktoren die mentale Konstitution schwächen können, so sehr überzeugen die positiven Effekte, wenn die Resilienz greift. Sowohl auf individueller, Teamals auch auf Organisationsebene weisen Forschungen auf positive Ergebnisse hin: Robuste Gemüter bleiben zuversichtlich und vertrauen ihren Fähigkeiten, sie gehen mit Herausforderungen klug um, erholen sich schnell von Krisen und nutzen die Lage, um ihre künftige Leistung zu verbessern.

Die Dale Carnegie Studie bestätigt diesen Tenor: Hier zeigen sich belastbare Personen offen für Neues und sind auf Erfolg ausgerichtet. Sie sind bereit, bei der Arbeit konsequent ihr Bestes zu geben. Die meisten von ihnen empfinden Veränderungen als positiv, fühlen sich entspannter und enger mit ihrem Arbeitsplatz verbunden. Auch Teams profitieren: Widerstandsfähige Gruppen arbeiten effektiver zusammen, sind leistungsfähiger und besser in der Lage, auch in schwierigen Situationen Lösungen zu finden. Die Mitglieder bringen aktiv Ideen ein und unterstützen sich gegenseitig. All das macht Organisationen agil und innovativ.

Resilienz fördern: Ein ganzheitlicher Ansatz

Für eine belastbare Crew filtern manche Unternehmen bereits im Bewerbungsprozess aus: Sie prüfen während der ersten Gespräche oder in Assessment Centern, ob die Anwärter unter Druck innovativ arbeiten können. Dieses Vorgehen kann aber nach hinten losgehen: Wer als Organisation zu viel Wert auf das derzeitige Resilienzniveau legt,

schickt womöglich wertvolle Kandidaten unberechtigt und zu früh aus dem Rennen.

Menschen werden nicht mit Resilienzkraft oder -defizit geboren. Belastbarkeit ist formbar und kann somit gestärkt oder geschwächt werden. Gleichzeitig entscheiden nicht die äußeren Umstände – sondern die Einstellung und Verhaltensweisen des Einzelnen. Ausschlaggebend ist, wie wir Grenzsituationen wahrnehmen und auf sie reagieren. Folgende Aspekte helfen dabei, die Stabilität im Job zu stärken.

Persönliche Ebene: Was stärkt den Einzelnen

Ein belastbares System fördert Resilienz auf drei Ebenen: die Kraft des Einzelnen,

auf der Teamebene sowie auf der Ebene der Organisation. Großen Effekt hat das Thema Zuversicht. Menschen mit positiver Grundeinstellung erwarten – und erhalten – häufiger gute Ergebnisse als Pessimisten. Eine optimistische Haltung verbessert die Problemlösung, sie hilft, flexibler und innovativer zu denken sowie klügere Entscheidungen zu treffen. Zweifel blockieren die Kreativität, Positivität hingegen öffnet ein breites Spektrum an Gedanken und Verhaltensweisen. Sie hilft, die eigenen physischen, intellektuellen, sozialen und psychologischen Ressourcen aufzubauen. Genau die brauchen wir, um uns von negativen Erfahrungen zu regenerieren. Diejenigen, die ihre Aufgaben mit positiver Einstellung nachkamen, waren auch in der Umfrage von Dale Carnegie mit

erheblich größerer Wahrscheinlichkeit hoch belastbar als alle anderen (71 gegenüber 32 Prozent).

Für einen bejahenden Blick hilft Selbstvertrauen – der zweite wichtige Resilienzfaktor. Wer an seine Fähigkeiten glaubt und davon überzeugt ist, dass er erreichen kann, was er sich vorgenommen hat, verkraftet Rückschläge besser. Selbstbewusste können sich besser auf neue Impulse und Informationen konzentrieren und deren Nutzen bewerten. Wer von sich und seinen Skills überzeugt ist, war laut Studie mit mehr als doppelt so hoher Wahrscheinlichkeit sehr belastbar (66 gegenüber 31 Prozent). Stärken können Manager das Selbstvertrauen ihrer Mitarbeiter durch gezieltes Lob und aufrichtige Wertschätzung. Quick-Tipp: Menschen bewältigen Probleme besser, erholen sich und lernen schneller durch Positivität und Selbstvertrauen. Führungskräfte sollten ein zuversichtliches, vertrauensvolles Umfeld schaffen und Leistungen anerkennen.

Teamebene: Gemeinsam stark und innovativ

Die Wissenschaft identifiziert mehrere resilienzfördernde Aspekte auf Teamebene. Viele von ihnen, wie Zusammenhalt und effektive Kommunikation, hängen von der

sozialen Intelligenz der Gruppe ab. Sozial intelligent ist ein Team dann, wenn es mit sozialen Schwierigkeiten klug umgeht. Dazu gehört, die Bedürfnisse, Gefühle und Wünsche anderer zu verstehen und die eigenen Anliegen zum richtigen Zeitpunkt in angemessener Form zu formulieren. Das fördert Interaktion und gegenseitiges Vertrauen. So schaffen Teams ein Umfeld psychologischer Sicherheit, das sich in Resilienz und Wirksamkeit bemerkbar macht.

Auch das gemeinsame Erleben positiver Gefühle stärkt ein Team. Wer sich innerhalb einer Gruppe integriert, geschätzt und zudem bevollmächtigt fühlt, engagiert sich mehr und erholt sich schneller. Integriert fühlen sich Teammitglieder, wenn sie vertrauensvolle Beziehungen zu KollegInnen haben. Das Gefühl der Wertschätzung erzeugen Führungskräfte, indem sie gute Ergebnisse bewusst anerkennen. Und wer mehr Kontrolle über seine Aufgaben hat, wächst durch Selbstverantwortung. Von den Befragten, die sich im Job durchgehend verbunden, geschätzt und befähigt fühlten, waren 77 Prozent hoch belastbar. Quick-Tipp: Teamresilienz wächst durch positive Emotionen und soziale Gruppenintelligenz – sie sorgt für vertrauensvolle Beziehungen und psychologische Sicherheit.

Systemebene: Verstehen, wachsen, agieren

An welchen Stellschrauben kann die Managementetage auf systemischer Ebene drehen? Förderlich ist ein gemeinsamer organisatorischer Zweck. Ein übergeordnetes Ziel bietet Orientierung, besonders in Zeiten der Not. Von denjenigen, die in der Befragung keinen Sinn ihrer Arbeit benennen können, schafft es nur ein Drittel, hoch belastbar zu sein. Gleichzeitig kämpfen viele Teams mit einem Mangel an Ressourcen. Zu wenig Zeit, unzureichende technische Mittel oder fehlende Absprachen zermürben auf Dauer. Angemessene Arbeitsmittel sind somit ein wirkungsvoller Hebel, die Crew durch Krisen zu tragen, bzw. auf heikle Zeiten vorzubereiten. Besonders in anstrengenden Phasen sollte die Chefetage die Güter aufstocken. Das müssen nicht immer zusätzliche Kräfte oder neue Software sein. Auch immaterielle Ressourcen wie mehr Autonomie oder Verantwortung geben der Truppe neue Energie. Manchmal reicht ein Prioritätencheck: Sind die Aufgaben klug verteilt? Arbeiten wir an den richtigen Baustellen?

Als dritter Resilienzbooster auf systemischer Ebene wirkt eine konsequente Lernkultur. Wer Mitarbeiter anhält, sich beruflich zu entwickeln, stärkt das Unternehmen langfristig. Menschen, die regelmäßig ihre Komfortzone verlassen und ihr Wissen erweitern, treten Störungen gelassener gegenüber. Gleichzeitig bewerten sie Fehler eher als Chancen. Lernkulturen entstehen, wenn Führungskräfte Ausbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten gezielt anbieten. Mitarbeiter brauchen Zugang zu Wissen und Einblicke in andere Abteilungen – auch Vorträge, Workshops, Onlineschulungen, Mentorenprogramme und Gespräche mit Experten lassen Menschen wachsen. Von den Befragten, deren Weiterbildungsprogramm stark ist, waren mehr als drei Viertel (76 Prozent) hoch belastbar. Quick-Tipp: Unternehmen fördern Belastbarkeit, indem sie einen gemeinsamen Organisationszweck hochhalten, sich um angemessene Arbeitsressourcen kümmern und eine Lernkultur vorantreiben.

Fazit: Zusammenspiel aktiv gestalten

Resilienz wächst aus dem Zusammenspiel persönlicher Eigenschaften, Einstellungen und Verhaltensweisen in Kombination mit Faktoren aus dem Arbeitsumfeld. Sie bietet erhebliche Vorteile für den Einzelnen, Teams und die gesamte Organisation. Mental starke Konstitutionen erholen sich von Tiefschlägen, können Krisen bewältigen und aus ihnen lernen. Sie passen sich neuen Herausforderungen an und sind bereit, mit kreativen Methoden den Wert für die Interessengruppen zu steigern.

Der Weg nach vorn ist somit klar: Es braucht Positivität und Selbstvertrauen. Führungskräfte sollten sich bemühen, dass alle Beteiligten sich sicher, verbunden, geschätzt und befähigt fühlen, indem sie soziale Intelligenz fördern und ein Umfeld psychologischer Sicherheit schaffen. Und Organisationen

können angemessene Ressourcen bereitstellen, Lernkulturen unterstützen und den Sinn der Arbeit hochhalten. Dann bleiben Systeme langfristig stabil und innovativ.

Marone, Mark/Dale Carnegie & Associates, Inc. (2020): Developing a Resilient Workforce: How Organizations Thrive in the Face of Adversity. White paper. Die Studie ist online abrufbar unter: https://www.carnegie.de/en/download/7375/

Unternehmensentwickler, Berater und Geschäftsführer von Dale Carnegie Deutschland uwe.goethert@dalecarnegie.de