Viele Unternehmen klagen heute über steigende Kosten, die sich nicht dauerhaft in den Griff bekommen lassen und die eine Fülle unerwünschter Wirkungen nach sich ziehen, wie z. B. sinkende Effizienz und nachlassende Wettbewerbskraft. Im Grunde müssten die Unternehmen ihre Produktivität und ihre Effizienz kontinuierlich verbessern, um die mittel- bis langfristig weiter steigenden Kosten permanent auffangen zu können und damit langfristig eine Wachstumsperspektive zu generieren. Oft verlässt man sich jedoch gerade im Hinblick auf erforderliche Kostensenkungen auf einmalige Aktionen, die nur kurzzeitig eine positive Wirkung zeigen. Das ist nicht das, was wir unter Lean und schon gar nicht, was wir unter einem nachhaltigen Verbesserungsprozess verstehen.
Für den Fall, dass den Unternehmenslenkern erklärt werden soll, wie Lean funktioniert
und welche Vorteile es hat, gibt es viele Modelle, Studien usw.
Der Weg zur permanenten Verbesserung der Ergebnisse
Wenn ich gefragt werde, was alles zu tun sei, um Lean in einem Unternehmen endlich so zu verankern, dass alle Mitarbeiter an einem Strang ziehen – dann steige ich mit dem Besser-Modell in die Diskussion ein. Ein einfaches Modell, das sich aus dem schon lange bekannten Management-System namens EFQM (European Foundation for Quality) ableitet (Abb. S. 22). Deutlich vereinfacht und sehr einprägsam! Auf die Idee, es so zu nutzen, brachte mich vor vielen Jahren mein geschätzter Kollege Ralph Winkler (Lean Partners).
Wie lautet die Standardantwort auf die Frage: „Was ist der Zweck eines jeden gewerblichen Unternehmens?“ Antwort:
Geld verdienen und Wachstum! Geld verdienen und Wachstum bedeutet: im Vergleich zum Vorjahr bessere Unternehmenszahlen. Wir können auch von besseren Ergebnissen sprechen. Der Wunsch, ständig bessere Ergebnisse zu erzielen und dies mit dem geringstmöglichen Einsatz von Ressourcen – perfekt!
Wirklich los geht es erst mit der nächsten Frage: „Was führt in Unternehmen dazu, dass wir bessere Ergebnisse erzielen?“ Neben vielen Einflussfaktoren, wie Verhandlungserfolgen oder günstigen Devisenkursen, zielt die Frage auf die von den Firmen direkt beeinflussbaren Abläufe ab. Das sind z. B. Wert- und Serviceströme, die bei näherer Betrachtung einen oft deutlichen Einfluss auf die Ergebnisse haben.
Wenn es gelingt, diese Ströme im Unternehmen zu "entschlacken", also von Störfaktoren – wie langen Freigabezeiten, Fehlern, Nacharbeit, Ausschuss, Überproduktionen, Reklamationen, Maschinenausfällen, Wartezeiten, Schnittstellenproblemen und weiteren Blindleistungen – zu befreien, erzeugt dies automatisch effizientere Prozesse. Wir wissen, dass oft nur ein sehr geringer Teil unserer Prozesszeit darauf verwendet wird, das Produkt oder die Dienstleistung im Kundensinne herzustellen. Der weit größere Teil beschäftigt sich mit kostenintensiven, oft verschwenderischen Dingen.
Wir reden in diesem Sinne von besseren Prozessen, die dafür sorgen, dass wir bessere Ergebnisse erhalten. Spannend wird es, wenn die Themen delikater werden. Bis hier her können wir die Klaviatur der zahlreichen Lean-Methoden spielen und uns austoben.
Der Change-Management-Experte John P. Cotter wird nicht müde zu erwähnen, dass der größte Teil der Veränderungsprojekte (wir sind uns einig, dass Prozessverbesserungen immer Veränderungen zum Besseren sein sollen) scheitern bzw. teilweise weit hinter den Erwartungen zurückbleiben. Es kursieren Quoten des Scheiterns von bis zu 80 Prozent. Das gilt auch für viele Unternehmen, die sich mit Lean auf den Weg gemacht haben, gescheitert sind und heute nach einer neuen Methode oder einem neuen Weg suchen. Sprechen wir hier vielleicht vom "heiligen Gral" der Prozessoptimierung?
Bessere Prozesse durch bessere Mitarbeiter
Nun kommt die nächste Frage in der offenkundigen Logik: „Was führt dazu, dass wir in diesem Sinne bessere Prozesse erhalten?“ Wir haben bereits viele Verschwendungen aufgezählt. Wären diese nicht vorhanden oder deutlich reduziert, dann hätten wir es doch. Ja! Aber wer ist genau an dem Punkt, wo diese Themen entstehen, entdeckt und abgestellt werden können?
Vielfach ist es in Unternehmen heute so, dass die Verbesserung von Prozessen die Aufgabe einzelner Führungskräfte oder spezieller Projektgruppen ist. Doch damit bleibt das Kreativitätspotenzial der Mitarbeiter auf der Strecke und liegt brach. Andererseits sind es aber gerade die Mitarbeiter, die an ihrem jeweiligen Arbeitsplatz in ihrem Umfeld am ehesten vorhandenes Optimierungspotenzial erkennen und Vorschläge einbringen können. Leider erleben viele Mitarbeiter jedoch, dass ihre Verbesserungsvorschläge vom Management ignoriert, abgeblockt und nicht umgesetzt werden, was zu unnötigem Frust und "Dienst nach Vorschrift" führt. Die Mitarbeiter zu Verbesserungen zu bewegen und sie dazu zu befähigen, diese durchzuführen, ist die Aufgabe der Führungskräfte.
Damit unsere Prozesse besser werden, brauchen wir bessere Mitarbeiter. Wenn diese Aussage während eines Vortrags kommt, geht oft ein Raunen durch die Zuhörerschaft (meist Führungskräfte) und nicht selten ein bestätigendes Kopfnicken. Das Modell ist an dieser Stelle noch nicht vollständig. Mit der Antwort auf die nächste Frage: „Was führt zu besseren Mitarbeitern?“ verändert sich das bestätigende Kopfnicken abrupt.
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Bessere Mitarbeiter durch bessere Führungskräfte
Um bessere Mitarbeiter zu bekommen, braucht es also bessere Führungskräfte. Da nickt meist niemand mehr aus der Führungsriege. Aber die betroffenen Gesichter
entspannen sich meist schnell wieder. Das bedeutet nicht, dass die bisherigen Mitarbeiter und Führungskräfte entlassen oder durch andere ausgetauscht werden müssen, sondern dass sie dazu befähigt werden, Schwachstellen in den Prozessen selbständig aufzuspüren und eigenverantwortlich zu beseitigen.
Bei vielen Unternehmen hat sich in der Praxis gezeigt, dass dies in der gesamten Belegschaft ein hohes Maß an Energie, Freude und Motivation freisetzt. Denn die "Bereinigung" der Prozesse ist so, als wenn der ohnehin überall störende "Sand im Getriebe" endlich verschwindet, so dass alles reibungsloser und besser fließt. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter steigt ebenso wie die der Kunden. Automatisch erhöhen sich auf diese Weise auch die Wertschöpfung und die Effizienz, so dass das Unternehmen an Marktstärke gewinnt.
Das Modell mag für den einen oder anderen zu simpel sein. Es zeigt wieder, was wir bereits wissen und dennoch oft genug ignorieren – Lean ist ein geführter Prozess und dieses Modell macht es mehr als deutlich. Bei all den Lean-Transformationen, die ich vom Start bis zu einer entsprechenden Reife begleiten durfte, ist das Modell zu einem festen Bestandteil der Diskussionen geworden. Sowohl Führungskräfte als auch Lean-Profis beziehen sich immer wieder darauf. Das Bild dieses Modells ist allgegenwärtig in den Köpfen und dient bei Einführungskonzepten oft als grobe Struktur.
Aber… bei all dem Lob, das ich für dieses Modell übrig habe, geht es mir nicht weit genug. Die Mitarbeiter werden besser, wenn die verantwortlichen Führungskräfte u. a. mehr Verantwortung übertragen, die Mitarbeiter aktiv entwickeln, für Kompetenzaufbau sorgen, sich für die Mitarbeiter anders als zuvor interessieren usw. Dazu ist es wichtig, diese neuen Ideen, Aufgaben und Rollen in den doch schon so übervollen
Alltag einer Führungskraft zu integrieren. Hier wird natürlich klar, dass Führungskräfte, insofern sie nicht das Unternehmen besitzen, auch Mitarbeiter sind. Wir reden doch immer von der Vorbildfunktion der Führungskräfte. Mitarbeiter sollen die Führungskräfte wahrnehmen als Personen, die Lean mit jeder Faser ihres Körpers wollen und das ausstrahlen!
Bessere Führungskräfte durch bessere Selbstentwicklung
Was braucht es, um das Modell in die nächste Evolutionsstufe zu bringen? Werden Führungskräfte besser durch eine bessere Führungskräfteentwicklung, durch bessere gelebte Unternehmenswerte, durch bessere Geschäftsführer und Inhaber, …?
All das und sicher noch einiges mehr. Was ich bei vielen "leanfizierten" Führungskräften feststellen durfte ist, dass diese sich auf ihrer Lean-Reise haben helfen lassen. Diesen Menschen ist bewusst geworden, dass sie mit ihren alten und seinerzeit bewährten Sichtweisen, die neuen Anforderungen nicht oder nur unzureichend erledigen können.
Aus Mitarbeitersicht haben wir bestimmt schon einmal erlebt, wie es ist, wenn die eigene Führungskraft von einem inspirierenden Seminar wieder in der Firma auftaucht und vieles auf den Kopf stellt. Sit and wait: „Gib ihm zwei Wochen, dann ist er wieder der Alte!“ Die Gefahr, dass sich die alten Verhaltensweisen wieder durchsetzen, ist sehr hoch. Das weiß jeder, der bereits
versucht hat, alte Gewohnheiten durch neue zu ersetzen. Hier benötigen wir also einen anderen, nachhaltigeren Ansatz, der nicht nach zwei Wochen verpufft.
5 Stufen der Selbstentwicklung
Lean-begeisterte Führungskräfte nutzen nicht selten für eine kritische Reflektion ihres neuen Verhaltens interne oder externe Coaches oder kollegiales Coaching. Um den Prozess der Selbstentwicklung systematisch zu begleiten, haben sich die folgenden fünf Stufen in der Praxis bewährt.
Stufe 1: Klarheit über die notwendigen (Verhaltens-) Änderungen.
Werde Dir klar über die notwendigen Veränderungen in Deinem Führungs- bzw. Lean-Leader-Alltag.
Stufe 2: Änderungsbedarf herausarbeiten und einen Plan erstellen.
Die Themen aus Stufe 1 werden nun aufgelistet und priorisiert. Dazu werden Ideen entwickelt und Maßnahmen formuliert, die es ermöglichen, aktiv daran zu arbeiten.
Stufe 3: Support-Team identifizieren.
Es werden Menschen identifiziert, die die Führungskraft dabei unterstützen, neue Fähigkeiten und Verhaltensweisen als neue Routinen im Alltag zu verankern.
Stufe 4: Do-it.
Mit der Umsetzung startet die Transformation von der Führungskraft zum Lean-Leader.
Stufe 5: Kurskorrektur(en).
Transparenz im Sinne von überprüfbaren Kriterien herstellen, an denen festgemacht wird, dass sich etwas in die gewünschte Richtung verändert. So werden Kurskorrekturen möglich.
Regelkreise, wie z. B. PDCA, sind hinlänglich bekannt und dieser ist in den fünf Stufen unschwer ebenfalls zu erkennen. Hier geht es darum, dass Menschen ihr Verhalten in Frage stellen und an die neuen Bedingungen anpassen – also verändern. In der Theorie klingt es oft logisch und einfach. Ist es aber nicht. Will ich diesen elementaren Schritt gehen? Nach dem Motto: „Improvement starts with I“ (Arnold H. Glasow).
In der kommenden Ausgabe geht es um Lean Leadership und die "bessere Führungskraft", den "Lean Leader".
Im schärfer werdenden Wettbewerb erhalten wir effizientere und kostengünstigere Prozesse, indem wir lernen, unser Unternehmen nach bewährten Lean-Prinzipien auszurichten und zu führen. Das Buch "Erfolgsfaktor Lean Leadership" von Marco Rodermond stellt wichtige Erfolgsfaktoren und Vorgehensweisen vor. Es zeigt, wie man optimale Lean-Projekte identifiziert und die betroffenen Mitarbeiter einbezieht, motiviert und coacht.