TWI und KATA Praxisbericht Digitale Transformation
Etablierte Unternehmen müssen ihr traditionelles Kerngeschäft transformieren, während sie parallel neue, disruptive (digitale) Geschäftsmodelle aufbauen. Das gilt für alle Organisationen. Ungeachtet ihrer Industrie, Geografie oder Größe werden Unternehmen eine Balance zwischen zwei sehr verschiedenen Welten erreichen müssen. Große, bekannte Unternehmen sind genauso betroffen wie kleinere Hidden Champions. Wir haben Interviews mit Managern aus vielen verschiedenen Organisationen geführt und dabei herausgefunden, dass es keinen sicheren Hafen für irgendeine Art von Unternehmen gibt.
Aber warum ist das so? Im Wesentlichen ist es falsch, bei digitalen Transformationen auf der Basis von Unternehmensgröße oder Geografie zu unterscheiden. Je nach Industrie kann jedoch im Hinblick auf den unterschiedlichen Reifegrad und den daraus resultierenden Unterschieden in der Dringlichkeit zur Transformation differenziert werden. Der relevanteste Unterscheidungsfaktor ist aber das Alter der betroffenen Organisation. Man könnte daher auch von einem Wettbewerb "Start-ups gegen etablierte Unternehmen" sprechen. Start-ups können leichter als lang bestehende Unternehmen disruptive Neuerungen einführen, weil sie nicht durch die bestehende (Infra-)Struktur oder ein althergebrachtes Mindset beeinträchtigt sind. Etablierte Unternehmen können nicht so schnell reagieren, weil die organisatorischen Realitäten, denen sie sich gegenübersehen, viel komplexer und schwieriger zu überwinden sind. In der alten Welt erfolgreich zu sein und dies zugleich auch in der neuen Welt zu schaffen ist für sie eine Herausforderung, die – bislang – noch kein holistisch ausgerichtetes Modell erfasst.
Die gute Nachricht: Die digitale Weltordnung, der Unternehmen tapfer ins Auge sehen müssen, ist nicht so dystopisch, wie man denken könnte. Im Gegenteil – sie trägt ein großartiges Potenzial in sich, das Unternehmen anzapfen können, wenn sie sich disruptiven Innovationen öffnen. Diese können etwa auf Geschäftsmodellinnovationen, einhergehend mit oder basierend auf der Nutzung von künstlicher Intelligenz, plattformbasierten Modellen oder digitalen Customer Journeys basieren. Wir gehen jedoch über den Schlagwort-Hype hinaus, um zu illustrieren, wie Unternehmen die Herausforderung meistern können, ein radikal neues Geschäft aufzubauen, das auf fundamental anderen Erfolgsfaktoren beruht als das bestehende Kerngeschäft. Doch nun zu einem Beispiel aus der Praxis:
Ende 2018 verdienten sich die Führungskräfte von Saubermacher – einem Entsorgungsunternehmen mit Sitz im österreichischen Graz – ein Schulterklopfen für eine gelungene digitale Transformation. "Wastebox", eine App-basierte Entsorgungslösung, die Bauunternehmen über
Die beiden S-Kurven
Bei der digitalen Transformation stehen Unternehmen vor folgendem Dilemma: Wie können sie ihre Profitabilität in ihrem etablierten Kerngeschäft beibehalten (das wir als erste S-Kurve bezeichnen) und gleichzeitig das volle Potenzial in einem radikal neuen, disruptiven (digitalen) Geschäft ausschöpfen (das wir als zweite S-Kurve bezeichnen)? Also: Wie können Unternehmen ihren Kern digitalisieren und gleichzeitig ihre Zukunft neu erfinden?
eine digitale Plattform mit Entsorgungsunternehmen verbindet, hatte nur zwei Jahre nach der Gründung eine beachtliche Bewertung erhalten, und Saubermacher wurde von einem der globalen Branchenführer, Veolia aus Frankreich, um eine Zusammenarbeit angefragt. Veolia stieg ein, um Zugang zu einem äußerst vielversprechenden Konzept zu erhalten: eine kunden- und zuliefererfreundliche Lösung zur Koordination des Abfallmanagements mittels einer digitalen Plattform, die Bauunternehmen mit Abfallentsorgungsunternehmen in Kontakt bringt, um die Logistik der Entsorgung von Baustellenabfällen zu optimieren. Das ist in jeder Hinsicht eindrucksvoll.
Der Erfolg von Wastebox war kein Glückstreffer; stattdessen folgte das Unternehmen dem Lehrbuchrezept für die Durchführung einer digitalen Transformation.
Warum gehandelt werden musste
Die Idee, ein neues digitales Geschäft aufzubauen, wurzelte ursprünglich in der Grübelei von zwei Führungskräften, einer davon war Vertriebsleiter Andreas Opelt. Sie rätselten, wo neue (digitale) Industrieeinsteiger potenziell und am einfachsten ihr Unternehmen aus dem Markt drängen könnten. Die Abfallwirtschaftsindustrie besteht im Wesentlichen aus zwei Unterklassen: Logistik und Verarbeitung. Da die Verarbeitung ein sehr
kapitalintensives Geschäft ist, bietet die Logistik mehr Raum für Digitalisierung, deshalb ist die Bedrohung durch Industrieeinsteiger hier größer.
Die Führungskräfte überlegten, wie ihre eigene Abfallwirtschafts-Logistik – eine Art Netz aus Taxifahrten riesiger Müllwagen und Müllcontainer zwischen Abfallentsorgungsunternehmen und Kunden – verbessert werden könnte. Obwohl dies im Prinzip ein unkompliziertes Geschäft war, war es zur damaligen Zeit durch niedrige Gewinnspannen, undurchsichtige Abläufe und geringe Kundenzufriedenheit gekennzeichnet. Dies war der Grund, warum die Führungskräfte hier eine günstige Gelegenheit sahen, das eigene Angebot zu verbessern, indem sie ein radikal neues digitales Geschäftsmodell aufstellten – präventiv, bevor es ein Neueinsteiger tun konnte (das "Warum" für die Transformation).
Was zu tun war
Um die Details für die Digitalstrategie und das zugrundeliegende Geschäftsmodell festzulegen, sichteten die Führungskräfte zunächst international, ob vergleichbare Lösungen bereits irgendwo existierten. Sie fanden lediglich ein Unternehmen in Nordamerika mit einer ähnlichen Idee. Es hatte in beträchtlichem Umfang Finanzmittel angezogen – ein positiver Indikator für die Attraktivität des Geschäftsmodells. Saubermacher hatte ursprünglich nicht geplant, selbst ein Produkt von Grund auf zu entwickeln, aber man konnte keine geeigneten Partner finden. Also setzten sich die Führungskräfte intern zusammen und führten eine Lehrbuch-Übung zur Geschäftsmodell-Innovation durch:
Sie benutzten das Business Model Canvas Tool (Osterwalder & Pigneur, 2010), um über Nutzenversprechen, Kostenstruktur, Ertragsmodell und so weiter nachzudenken, und entwickelten so einen ersten Plan, zum "Uber der Abfallwirtschafts-Logistik" zu werden. Danach stellten sie sich einem internen Komitee im "Höhle-der-Löwen"-Stil zur Diskussion und nahmen entsprechende Anpassungen am Geschäftsmodellentwurf vor. Sobald die grundsätzliche Idee entwickelt und verschiedenen Stresstests unterzogen worden war, mussten sie sich noch um einige strukturelle Themen kümmern.
Wie die Umsetzung erfolgte
Sie entschieden sich dafür, die Organisation als getrennte Einheit zu betreiben, völlig abgekoppelt vom Mutterunternehmen, was sehr freies Operieren ermöglichte. Tatsächlich wurde schließlich die eigenständige Organisationseinheit "Pink Robin" gegründet, die weiterhin Wastebox beheimatet und zu 100 Prozent als Tochterunternehmen von Saubermacher betrieben wird.
Technologie war ein weiterer Schwerpunkt der zu treffenden infrastrukturellen Entscheidungen. Das Wichtigste hier war, keine Vorgaben des Mutterunternehmens zuzulassen. Die Vorgaben wurden einzig durch das neue Geschäft selbst aufgestellt: Sie wollten nur das, was die "Googles und Facebooks" dieser Welt nutzen würden, womit schnelle Entwicklungszyklen, Native Design und so weiter möglich gemacht wurden.
Der Prozess, den sie durchliefen, enthielt im Einzelnen die folgenden Schritte: Im ersten halben Jahr wurde ein Kernteam aus fünf Mitgliedern mit funktionsübergreifendem Hintergrund gebildet. Anhand des Business Model Canvas Tools wurden die ersten Modelle entwickelt. Zu dieser Zeit war die Organisationseinheit noch eingebettet in das Mutterunternehmen, doch örtlich getrennt in ihrem eigenen Co-Working- Space. In den folgenden Monaten nahmen die Prototyp-Entwicklung sowie die Iteration des Produktes an Fahrt auf, dessen MVP (Minimum Viable Product) etwa 15 Monate nach Geburt der Idee auf dem Markt
eingeführt wurde. Zu dieser Zeit kamen mehr Vertriebskollegen an Bord.
Etwa 21 Monate nach Beginn der Reise wurde das digitale Geschäft offiziell aus dem Mutterunternehmen ausgegliedert. Zwei Jahre nach Gründung war es bereits zum größten Anbieter von Abfallentsorgungs-Logistik in seinem Heimatland Österreich geworden. Zu diesem Zeitpunkt kam die Absicht zur Internationalisierung zum Tragen. Nach einer Reihe von Gesprächen mit möglichen Partnern, darunter mit einem weltweit führenden Entsorgungsunternehmen, wurde einem Franchising-Modell zugestimmt: Veolia nutzt das Franchising-Modell im Austausch für eine Minderheitsbeteiligung an seinem Geschäft. Drei Jahre nach Gründung läuft das Geschäft in drei Märkten quer durch Europa und wird von einem Team aus 40 Mitarbeitern gesteuert.
Zumindest genauso wichtig wie die strukturellen Entscheidungen war das Thema Mitarbeiter. Die Steckbriefe der Führungskräfte suchten nach Menschen, die eine Fehlerkultur annehmen konnten, die eine große Risiko-Toleranz mitbrachten, die durch die Transformation führen und andere dabei mit ihrer Vision inspirieren konnten. Am wichtigsten war: Sie suchten nach Menschen, die, basierend auf ihrer Expertise und Erfahrung, sich sowohl mit dem traditionellen Geschäft als auch mit dem neuen digitalen Geschäft identifizieren konnten. Im Hinblick auf die operativen Mitarbeiter suchten sie nach Personal mit Vertriebs-Hintergrund, um das neue Produkt schnell in Fahrt zu bringen, einige, die Erfahrung mit der Supply Chain der Abfallentsorgung hatten, und einige mit IT-Qualifikation. Glücklicherweise gelang es ihnen, unternehmensintern eine Person zu finden, die später zum wichtigsten IT-Vordenker des neuen digitalen Geschäfts wurde.
Daneben wurden einige Personen neu eingestellt, andere Arbeitskräfte umgruppiert. Umschulungen fanden nicht statt. Für einige Besonderheiten (zum Beispiel für die App selbst) wurden externe Verträge abgeschlossen (man arbeitete mit Denovo, einer österreichischen Agentur für agile
Softwareentwicklung, zusammen), doch war dies wegen der großen Bedeutung, welche die App für das Geschäftsmodell und letztlich für den Erfolg der ganzen Unternehmung hatte, durch eine intensive, sehr enge Kooperation gekennzeichnet.
Nach Zusammenstellung des Teams war der springende Punkt die Überwindung der traditionellen hierarchiegeprägten Kultur. Tatsächlich hatte das neue digitale Geschäftsmodell den Auftrag, Prüfstein für neue Arbeitsweisen zu sein, die in Agilität, funktionsübergreifender Kooperation und schnellem Prototyping wurzeln. Dies war so erfolgreich, dass diese Arbeitsweisen inzwischen auch in das Kernunternehmen hineingetragen wurden.
Wo Ergebnisse sichtbar wurden
Hinsichtlich der Frage, wo Auswirkungen gemessen werden können, galt Transparenz als Schlüssel. Es wurde sichergestellt, dass die wichtigsten Leistungsindikatoren (KPIs) – zum Beispiel die Anzahl der Kunden, die Anzahl der Transaktionen, die Anzahl teilnehmender Partner – für alle wichtigen Akteure transparent zugänglich waren. Gelernt wurde besonders im Hinblick auf die Zielsetzungen. Anfänglich wurden hochambitionierte Richtgrößen angestrebt. Als sich herausstellte, dass diese zu ehrgeizig waren, wurden sie angepasst, um ein realistischeres, aber immer noch ehrgeiziges Ambitionslevel zu reflektieren.
Lernerfahrungen nutzen
Diese Flexibilität, aktualisiertes Wissen über den Markt und sein Potenzial in die Überlegungen mit einzubeziehen, wurde als sehr wichtig erachtet. Und es hörte damit nicht auf. Zusätzlich zur Entwicklung eines neuen digitalen Geschäftsmodells stellte Saubermacher sicher, dass die Lernerfahrungen von Wastebox auch dem Kerngeschäft zugutekamen. So wurden etwa Abläufe im Kerngeschäft mithilfe der Wastebox-Arbeitsweisen digitalisiert und Wastebox-Standards als unternehmensweite Standards im Unternehmen Saubermacher etabliert.
Währenddessen expandiert Wastebox weiter international und verlässt sich dabei
Das Unternehmen
Im Jahr 2016 entstand mit Wastebox ein App-basiertes Abfallentsorgungskonzept, das 2018 das Interesse des weltweit führenden Ressourcen-Management-Großkonzerns Veolia aus Frankreich weckte. Mit einer Minderheitsbeteiligung unterstützt Veolia die internationale Expansion, beginnend mit Deutschland und Frankreich. Mehr Infos:
während seiner Skalierungsphase mehr und mehr auf die etablierten Praktiken des Kerngeschäfts. So sind inzwischen also nicht nur Effekte des erfolgreichen digitalen Geschäfts im Kerngeschäft allgegenwärtig, sondern das neue digitale Geschäft beginnt auch, sich auf bewährte Erfolgsfaktoren und Prinzipien aus dem Kerngeschäft zu stützen. Die zwei S-Kurven bei Saubermacher leben somit nicht getrennt voneinander, sondern kreuzen und stärken sich gegenseitig.
Die wichtigsten Erkenntnisse
Unternehmen ringen oft um eine Balance zwischen den Anstrengungen der ersten und zweiten S-Kurve, was oft zu Animositäten zwischen beiden führt. Denken Sie daran: Die erste S-Kurve wird zu Beginn weiterhin den größten Teil der Umsätze einbringen und nun auch die zweite S-Kurve mitfinanzieren müssen, da diese erst viel später die Gewinnschwelle erreichen wird. Mit den Spannungen zwischen den S-Kurven umzugehen, ist unabdingbar für die digitale Transformation als Ganzes. Der Schlüssel, das zu erreichen, liegt für Management und Personal in der Verinnerlichung des Gedankens, dass sich die Erfolgsfaktoren beider S-Kurven signifikant unterscheiden und dass nur durch ein gut abgestimmtes Zusammenspiel zwischen beiden das maximale Potenzial der digitalen Transformation verwirklicht werden kann.
Schlüsselelemente der digitalen Transformation
• Veränderungen vorhersehen und sich von anderen Branchen inspirieren lassen – Indem sie Trends vorhersahen, die traditionelle Geschäftsmodelle bedrohten, konnten viele untersuchte Unternehmen proaktiv handeln, negative Auswirkungen abwehren und erfolgreich Geschäftsmodelle aus anderen Branchen übertragen.
Um erfolgreich zu sein, müssen die etablierten Unternehmen dafür sorgen, dass die Erkenntnisse aus den digitalen Bemühungen in das Kerngeschäft zurückfließen. Während das Kerngeschäft sicher von den neuen Prozessen und Arbeitsweisen profitieren wird, kann sich das neue digitale Geschäft speziell in der Skalierungsphase auf die etablierten Geschäftsabläufe des Kerngeschäfts stützen.
So können nicht nur die Auswirkungen des erfolgreichen digitalen Geschäfts in das Kerngeschäft übertragen werden, sondern das neue digitale Geschäft kann auch auf bewährte Erfolgsfaktoren des Kerngeschäfts bauen. Die beiden S-Kurven leben also nicht isoliert voneinander, sondern befruchten sich im Idealfall gegenseitig.
Professorin im Bereich Strategie und Innovation, Universität St. Gallen karolin.frankenberger@unisg.ch
In ihrem Buch "Das Digital Transformer's Dilemma: Wie Sie Ihr Kerngeschäft digitalisieren und gleichzeitig innovative Geschäftsmodelle aufbauen" (erschienen bei Wiley) beleuchten die Autoren sehr ausführlich die erfolgreiche Umsetzung der digitalen Transformation. Die Alibabas und Amazons dieser Welt mögen zwar Paradebeispiele für das Navigieren in der digitalen Welt sein, aber sie mussten sich nie mit den Anforderungen der Umgestaltung eines bestehenden Unternehmens auseinandersetzen. Stattdessen konzentrieren sich die Beiträge in diesem Buch auf Unternehmen mit einer langen Tradition, um zu zeigen, wie sie den Übergang in das digitale Zeitalter schaffen können und wie dabei ihr Kern intakt bleibt. Die Autoren erläutern anhand zahlreicher Praxisbeispiele aus unterschiedlichsten Unternehmen, wie diese die Aktivitäten ihres etablierten Geschäfts auf der ersten S-Kurve beibehalten und zugleich das volle digitale Potenzial der zweiten S-Kurve erlangen. Sie erkunden, wie man am besten die Interaktion zwischen den beiden S-Kurven anpackt und dabei die Balance zwischen der weiteren Profitabilität im Kerngeschäft und dem gleichzeitigen Aufbau des neuen, disruptiven (digitalen) Geschäfts aufrechterhält.
Quellen- und Literaturhinweise
Frankenberger, K., Mayer, H., Reiter, A., Schmidt, M. (2021) Das Digital Transformer's Dilemma: Wie Sie Ihr Kerngeschäft digitalisieren und gleichzeitig innovative Geschäftsmodelle aufbauen. Weinheim, Germany: Wiley Frankenberger, K., Mayer, H., Reiter, A., Schmidt, M. (2019a) The Transformer's Dilemma. Harvard Business Review, 12. November. Verfügbar unter: https://hbr. org/2019/11/the-transformers-dilemma (Zugriff: 23. Oktober 2020) Frankenberger, K., Mayer, H., Reiter, A., Schmidt, M. (2019b) The Digital Transformer's Dilemma: How to Sustain Continued Success in the Core Business While Establishing a New Digital Business. In: The Transformation Playbook. Edited by: Thinkers50 Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2010) Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers and Challengers. Hoboken: Wiley Tarde, G. (1903) The Laws of Imitation. New York: Henry Holt and Company
Das Buch "Das Digital Transformer's Dilemma: Wie Sie Ihr Kerngeschäft digitalisieren und gleichzeitig innovative Geschäftsmodelle aufbauen" wurde ganz aktuell für den getAbstract Buchpreis nominiert. Jedes Jahr bewertet getAbstract mehr als 10.000 englische und deutsche Sachbücher. Daraus wählt es zehn Finalisten für den Buchpreis aus.