Kompetenzvernetzung

Netzwerke sind keine neue, hippe Erfindung unserer Zeit – es gibt sie seit Anbeginn der Menschheit. Es ist sehr wahrscheinlich, dass wir es ohne sie noch lange nicht so erfolgreich in diese Zeit geschafft hätten. Der Nutzen eines Netzwerks ist immer ein Interessensaustausch – das kann Werte, Ziele, Bedürfnisse, Anliegen und Erwartungen beinhalten.

Wie ein Netzwerk abzulaufen hat, wurde bereits im römischen Recht aufgenommen: Do ut des; do ut facias; facio ut des et facio ut facias. Übersetzt also: Ich gebe, damit du gibst; ich gebe, damit du etwas tust; ich tue etwas, damit du gibst; ich tue etwas, damit du etwas tust.

Kompetenznetzwerke als Innovatoren heutiger Unternehmen

Bis heute haftet Netzwerken etwas Hobbyartiges an, weil Vernetzung oft bei Freizeitaktivitäten wie nebenher stattfindet. Wer jeden Donnerstag mit seinem Hund auf den Hundeplatz geht, kennt irgendwann die anderen Tierbesitzer, ob er will oder nicht. Doch das Netzwerk gewinnt auch im beruflichen Kontext mehr und mehr an Bedeutung, denn: Um den heutigen Problemen der Unternehmen entgegenzuwirken, geht langfristig ohne Netzwerke nichts mehr. Gerade dann, wenn die Umwelt komplex und die Zukunft unübersichtlich scheint, befähigen Kompetenznetzwerke zur Innovationsfähigkeit. Ein weiteres Plus von Netzwerken ist, dass sie allen dienen, die dabei sind: Es werden wichtige Informationen weitergegeben und die Ressourcenvielfalt innerhalb der eigenen Tätigkeit vergrößert. Dabei ergeben sich wertvolle Perspektivwechsel ganz automatisch, genauso wie Kooperationsmöglichkeiten und neue Ideen.

Allgemein gesagt, findet in Netzwerken ein Ressourcentransfer unter den Beteiligten statt. Das bedeutet in Unternehmen: Die Mitarbeitenden, die sich aufgrund einer Vernetzung gegenseitig vertrauen, geben sich Ratschläge und bieten Hilfe an. Ihre persönliche Beziehung führt also dazu, dass beide an Ressourcen kommen, an die sie ohne einander nicht gekommen wären. Das führt dann mitunter dazu, dass die Mitarbeitenden aufgrund von Wissen und Informationen ihrer Netzwerkkollegen ihre Ziele besser erreichen.

Am vorteilhaftesten sind heterogene Beziehungen, damit nicht wieder und wieder die gleichen Informationen bei einem ankommen – deshalb sind auf derselben Ebene verharrende Netzwerke nicht so hilfreich wie die, die vertikal und horizontal durch die Unternehmung hindurch Verbindungen schaffen. Und das Gedankenexperiment sollte am besten nicht an der eigenen Unternehmensgrenze aufhören: Allianzen, die über die Organisation hinaus geschlossen werden, bringen beiden Betrieben Vorteile.

Es existieren bereits heute Netzwerke in Unternehmen – oft haben diese aber mit dem Organigramm wenig zu tun. Könnte man Netzwerke mithilfe einer Grafik sichtbar machen, würde offenbar, dass es Knotenpunkte – sogenannte Hubs – gibt, also Menschen, die besser vernetzt sind als andere. Der Wunsch wäre, dass der größte Hub die Geschäftsführung ist. Wahrscheinlicher ist aber, dass es die Kantinenleitung ist. Auch herrscht in fusionierten Abteilungen häufiger als angenommen eine schlechte Kommunikation zwischen alten und neuen Kollegen. Unternehmen sind zurzeit also leider häufig Verhinderer von gelingender Netzwerkbildung.

Welche Voraussetzungen müssen Unternehmen für gelingende Netzwerke schaffen?

Woran liegt es, dass gerade große, etablierte Unternehmen oft keine gute Umgebung für Netzwerkbildung sind? Diesem Thema kann man sich über agile Methoden in der Startup-Szene nähern. Dort wird sichtbar: Es ist möglich, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das Netzwerke nicht nur fördert, sondern sogar einfordert. Doch agile Methoden einfach den großen, etablierten Unternehmen überzustülpen, hat allzu oft nicht geklappt. Schnell war klar: Es liegt am Mindset.

Ein Beispiel dazu: Die meisten Unternehmen werden hierarchisch geführt. Das ist bis heute das Konzept, das die Organisation von vielen Mitarbeitenden am besten ermöglicht. Es schafft Klarheit, alle wissen, was zu tun ist und kennen die Ziele. Das war lange Zeit wahnsinnig effizient, jedenfalls effizienter als

andere Modelle vorher. Ein Nachteil ist, dass Veränderung eher schleppend vorangeht. Oben wird entschieden und dann von Ebene zu Ebene nach unten runterkommuniziert, das kostet Zeit. Während oben schon wieder neue Ideen entwickelt werden, ist die Veränderung noch gar nicht bei allen Unternehmensmitgliedern angekommen.

Und wenn die Info irgendwann ganz unten ankommt, ist ziemlich sicher, dass auf dem Weg die ein oder andere Information verloren gegangen ist, sodass die Mitarbeitenden mitunter nicht wissen, warum überhaupt etwas verändert werden muss. Dieses Nichtwissen ist ein Problem, denn es führt dazu, dass diese Menschen eher in Veränderungsprozess-Stufen wie "Ablehnung" oder sogar "aktiver Widerstand" steckenbleiben, was den ganzen Prozess lähmt.

Ein anderes Mindset allerdings kann einiges in Gang bringen. Nach Sebastian Klein und Ben Hughes (Autoren des Buchs Loop Approach) gibt es zwölf Kernelemente für ein zukunftsermöglichendes Mindset:

1. Autonomie und Selbstorganisation

Mitarbeitende müssen wieder an die Idee, autonom und selbstorganisiert zu arbeiten, herangeführt werden. Dazu braucht es einen Lernprozess, der sie befähigt, eigenständig zu handeln und Entscheidungen zu treffen, für die sie auch einstehen.

2. Sinnorientierung

Mitarbeitende, die keinen Sinn in ihrer Tätigkeit sehen, führen sie oft auch nicht gut aus. Wer also einen sicheren Arbeitsplatz hat und eine Tätigkeit einfach verrichtet, ohne selbst darüber nachzudenken, wird es nicht einsehen, zusätzlich dazu auch noch an einem Projekt mitzuarbeiten.

3. Eigenverantwortung

Es braucht den Lernprozess, Mitarbeitenden beizubringen, die Verantwortung für ihre Gedanken, Kommunikation und Gefühle zu übernehmen und diese klar zu kommunizieren, statt unsinnige Aufgaben zu verrichten, für die sie selbst nicht die Konsequenzen tragen.

4. Lösungsorientierung

Warum etwas nicht geht oder welche Probleme auftauchen könnten, dafür haben viele Menschen in Unternehmen einen ziemlich guten Blick. Jetzt heißt es, ihnen ein Weiterdenken beizubringen, das in folgende Richtung geht: „Es könnte funktionieren, wenn ...“

5. Kooperation

Es braucht ein Mindset, das gemeinsame Erfolge als Ziel setzt – und das setzt Kooperation voraus.

stoppen könnte, ist: Richtet es Schaden an? Falls nein, dann weiterprobieren.

8. Role vs. Soul

Nur in der Führungsrolle zu bleiben, verhindert oft gegenseitiges Verstehen. Wer auch mal Schwäche zeigt oder das, was einen beschäftigt, macht es anderen leichter, sich in die Situation hineinzuversetzen. Das fördert Mitgefühl, Verständnis und macht menschlich sowie authentisch.

9. Ego to self

Wer nämlich aus einem Veränderungsprozess eine Ego-Nummer macht und nur versucht, sich gut darzustellen, wird die Gruppe nicht weiterbringen. Nur dort, wo gleichberechtigt auf Augenhöhe miteinander gearbeitet wird, herrscht eine Kultur, in der sich Mitarbeitende erlauben, Fehler zu machen und deshalb trauen, auch verrückte Ideen auszusprechen – worin oft hohes Innovationspotenzial liegt.

10. Spannungsbasiertes Arbeiten

Menschen haben feine Sinnesorgane, die ihnen recht schnell rückmelden, wenn etwas nicht stimmt. Meist sind es gerade diese

Zusammen führen

Gefühle, die in Problemen, Ideen und Fragen übersetzt werden können, Motor der Veränderung. Sie wieder zu ermöglichen und im zweiten Schritt nutzbar zu machen, setzt ein Mindset voraus, das offen gegenüber diesen Gefühlen ist.

11. Verteilte Führung

Immer wieder gibt es im Team Mitarbeitende, die auf bestimmten Gebieten mehr Wissen besitzen als die Führungskraft. Das darf nicht unterdrückt, sondern muss erkannt und eingebracht werden. Auf diese Weise löst sich die Grenze von Führungskraft und Mitarbeitenden auf und ermöglicht, dass aufgrund von Kompetenz geführt werden kann, statt immer nur – und deshalb beschränkt – aufgrund einer Rolle.

12. Fokus auf Teams

Nur Teams, die in der Lage sind, Probleme selbst und eigenständig zu lösen, ermöglichen eine Dezentralisierung. Das bedeutet, wenn Teams bei jedem Problem vor der Führungskraft stehen, nicht weiterwissen und sich voll und ganz auf die Kompetenz der Führungskraft verlassen, findet kein eigenständiges Arbeiten statt, keine Verantwortungsübernahme und somit kein Klima, in dem Innovationen entstehen könnten.

Diese zwölf Kernelemente können Organisationen nutzen, um Schritt für Schritt eine netzwerkfreundliche Umgebung in ihrem Unternehmen zu schaffen. Das sind keine kleinen Veränderungen, die über Nacht geschehen und sie nehmen keinen guten Verlauf, wenn sie von Druck, Angst oder Zwang angekurbelt werden. Der Weg in eine veränderte Unternehmenskultur wird leichter, wenn Neugier und Spaß im Vordergrund stehen. In ihrem Buch "Zusammen führen" (erschienen bei Wiley) beleuchtet Eva-Maria Kraus, wie klug vernetztes Arbeiten funktionieren kann. Übersichtlich und praxisnah liefert sie eine handfeste Methode, mit der Führungskräfte innovationsfördernde Netzwerke in Unternehmen einführen, etablieren und ausbauen können. Hilfreich sind dabei Hintergrundinfos, Interviews, zahlreiche Beispiele aus der unternehmerischen Praxis und Bezüge in die Vergangenheit, Hinweise zu Psychologie sowie zu Wissenschaft und Forschung. Mehr Infos unter: www.zusammenführen.at

6. Transparente Kommunikation

Gerade dort, wo keine offene und transparente Kommunikation herrscht, entstehen Gerüchte, Mobbing, Missverständnisse, unbewusste Verletzungen – Konflikte ohne Ende. Schneller, offener, transparenter miteinander zu sprechen, auch über schwierige Themen, löst das Reden übereinander ab.

7. Iteration

Der Gedanke, dass Veränderungsprozesse abgeschlossen und perfekt sein könnten, ist überholt. Ständige Iterationen und dadurch kontinuierliche Verbesserungen führen zu immer wieder neuen Ideen und Innovationen. Die einzige Frage, die eine ständige Iteration