Toyotas Geheimrezepte für die Mitarbeiterentwicklung

Die Bedeutung horizontaler Verbindungen in einer Organisation

Die meisten Unternehmen sind von klaren hierarchischen Strukturen geprägt. Information und Kommunikation verlaufen überwiegend entlang dieser vertikalen Verbindungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Toyota hat erkannt, dass horizontale Verbindungen innerhalb einer Organisation, also Verbindungen, die nichts mit der offiziellen Hierarchiestruktur zu tun

haben, eine ideale Plattform für persönliche Weiterentwicklung der Menschen im Unternehmen darstellen. Dies ist sicher auch in vielen unserer Unternehmen der Fall und wird in der einen oder anderen Form gefördert. Wie wahrscheinlich bei vielen anderen Themen, wird dieser Ansatz bei Toyota extrem dargestellt. So beginnt auch diese Lektion im Buch mit dem nachfolgenden Satz: Wer nur vertikale Verbindungen hat, ist nur eine "halbe Portion". Erst mit horizontalen Verbindungen wird man zum "ganzen Mann" (Anmerkung: Sicher trifft dies ebenso auf die "ganze Frau" zu).

Aus dieser Erkenntnis heraus werden bei Toyota horizontale Verbindungen, also "informelle" Gruppenaktivitäten bewusst gefördert. Dazu existieren bestimmte Mitarbeiterkreise, in denen sich gleichrangige Mitarbeiter vernetzen können. Darüber hinaus wurden weitere Mitarbeiterkreise geschaffen, die sich danach orientieren, wie Mitarbeiter den Weg zu Toyota gefunden

haben (Rekrutierungswege). Innerhalb dieser Kreise werden unterschiedliche gemeinsame Aktivitäten organisiert, die neben Lerneffekten vor allem eine Vernetzung untereinander ermöglichen sollen. Hierdurch wird die spätere horizontale Kommunikation, also der Erfahrungsaustausch untereinander ermöglicht und gefördert. Auf diese Weise kommt es zu einem beschleunigten Know-how-Transfer zwischen Abteilungen und Werken. Das "Voneinander Lernen" wird auf diese Weise deutlich verbessert, was Vorteile für das gesamte Unternehmen bringt.

Diese gemeinsamen Aktivitäten müssen dabei nicht zwangsläufig irgendwelche Freizeit- und Spaßevents sein. Ebenso sind gemeinsame Projekte zwischen Mitarbeitern verschiedener Abteilungen oder Werke denkbar. Letztlich muss jedes Unternehmen auf Basis seiner Rahmenbedingungen prüfen, auf welche sinnvolle Weise Mitarbeitern die Schaffung horizontaler Verbindungen ermöglicht wird:

Net Gscholte isch gnug gelobt!

Das Thema Loben ist sicher ein Dauerbrenner in Unternehmen und unter Führungskräften. Auch gab es dazu in den zurückliegenden Jahrzehnten viele verschiedene Ansätze. Wahrscheinlich stimmen Sie mir zu, wenn ich sage, dass das Loben der Mitarbeiter eine motivierende Wirkung entfalten soll. Doch ist das tatsächlich so? Wirft man einen Blick in das breite Themenfeld der Motivationslehre, so findet man durchaus unterschiedliche Theorien. Ob die "schwäbische Formel" für Lob motivationsfördernd und geeignet ist, Menschen im Unternehmen zu entwickeln, darf bezweifelt werden. Doch ebenso verhält es sich mit den "Dauerlobern", also Führungskräften, die ihre Mitarbeiter bei jeder Gelegenheit in höchsten Tönen loben. Auch wenn dahinter die gute Absicht steckt, stellt sich immer die Frage, was beim Mitarbeiter ankommt und was für die Weiterentwicklung tatsächlich förderlich ist. Toyota hat auch hierzu seine eigene Philosophie. So beginnt Lektion 5 des vierten Kapitels mit dem Hinweis: Man kann jemanden erst loben, wenn man weiß, wie er sein will.

Als Quintessenz heißt es dazu: Es ist falsch, wenn man denkt, dass man die Menschen nur genug loben müsste, damit sie sich weiterentwickeln. Damit ein Lob wirksam sein kann, muss man genau den Punkt treffen, den der Mitarbeiter anerkannt haben will.

Einen Mitarbeiter zu loben, ohne ihn gut genug zu kennen, ist sinnlos.

Das intensive Kennenlernen der Mitarbeiter, das bereits in vorigen Lektionen Gegenstand der Betrachtungen war, begegnet uns nun wieder. Nur durch entsprechende Gespräche kann die Führungskraft erfahren, wie der Mitarbeiter selbst sein möchte.

Für Toyota steht fest, ein Lob allein ist wirkungslos. Vor allem wenn "blind darauflos gelobt" wird, entlarven Mitarbeiter dies schnell als Heuchelei oder Schmeichelei. Lob kann nur positiv wirken, wenn es ehrlich gemeint ist und den Menschen die gewünschte Anerkennung bringt. Interessant ist in diesem Zusammenhang auch der Hinweis in der Fußnote. Hiernach ist die Verbindung von Lob und "Schelte" mit dem Selbstbild der Mitarbeiter, also der Frage nach dem „Wie und wer möchte ich sein?“ Teil des Hoshin-Kanri-Prozesses. Das Ziel des Hoshin Kanri ist danach immer die Antwort auf die Frage „Wie möchten wir sein?“. Die Unterstützung der Mitarbeiter durch den Vorgesetzten erfolgt nicht dadurch, dass dieser eine bestimmte Kennzahl zu erreichen versucht, sondern indem die Mitarbeiter auch durch Lob und Tadel daran erinnert werden, wie und wer sie sein und werden wollten. Die Lektion schließt mit dem ebenso wichtigen Hinweis ab, dass erst die Anerkennung der Stärken der Mitarbeiter den Weg zur Kritik an

den Schwächen der Mitarbeiter ebnet. In diesem Sinne schließt die Lektion mit folgendem Satz ab: Suche die Stärken, um zu loben, anstatt nach den Schwächen zu suchen. So entwickelt sich ein gutes Verhältnis zum Mitarbeiter und der Mitarbeiter beginnt zu wachsen.

Werde zum Vorgesetzten, der "vier Jahreszeiten" hat

Die Kernbotschaften der zurückliegenden Lektion waren für mich noch relativ leicht zugänglich. Nun muss ich eingestehen, dass ich mit dieser Botschaft zu Beginn der Lektion 6 erstmal nichts anfangen konnte. Auch der Zusammenhang mit der dargestellten Quintessenz des Kapitels erschloss sich mir zunächst nicht, obwohl die nachfolgende Aussage als solche durchaus nachvollziehbar ist. Nicht nur Lob, sondern auch Schelten gehört zu den Aufgaben eines Vorgesetzten. Aber Vorsicht! Wenn man es falsch macht, hat es sogar den gegenteiligen Effekt.

Aha, es geht also hier um den Umgang mit Kritik an den Mitarbeitern. Gleich zu Beginn der Lektion wird verdeutlicht, dass Loben wichtig für die Entwicklung von Menschen ist. Ebenso wichtig ist es aber einzugreifen, wenn sich Nachlässigkeiten eingeschlichen haben. Wenn Missstände erkannt wurden, sollte die Führungskraft in keinem Fall so tun, als hätte sie es nicht gesehen, sondern

sofort aktiv werden. In diesem Zusammenhang kommen wir wieder auf die Ausgangsaussage zurück.

„Als Vorgesetzter sollte man grundsätzlich jemand mit "Vier Jahreszeiten" sein“, wird Trainer Tomizô Murakami zitiert. Weiter sagte er: „Da, wo man streng sein muss, muss man streng sein, aber wenn etwas lobenswert ist, dann muss man wirklich rückhaltlos loben. Wenn jemand Kummer hat, dann sollte man ihn auch wirklich, mit Herzenswärme, trösten. Ich glaube, dass solchen Führungskräften die Mitarbeiter auch gerne folgen.“ Gemäß Fußnote meint Herr Murakami damit, dass ein Vorgesetzter auch in seinen Emotionen authentisch sein muss, indem er sowohl Anteil nimmt aber auch Anteil nehmen lässt.

Erinnern wir uns an die zugrundeliegende Philosophie von Toyota. Der Mensch soll die Dinge beherrschen. Denn das perfekte Produkt ist nur Ergebnis der perfekten Beherrschung der Dinge. In diesem Kontext lässt sich auch der Spruch „Sei freundlich zu den Menschen, aber hart zu den Dingen“ in diese Lektion einordnen. Das "Übersehen" von Missständen verhindert diese perfekte Beherrschung der Dinge und bringt die Menschen in der Organisation nicht weiter. Will die Führungskraft ihre Mitarbeiter zu dieser perfekten Beherrschung der Dinge führen, muss in entsprechenden Fällen, und zwar möglichst sofort bei Erkennen des Missstandes, gehandelt und ggf. Mitarbeiter auch gerügt werden. Aber wie so oft macht natürlich auch in diesen Fällen der Ton die Musik.

Beim Rügen dem Gegenüber einen Fluchtweg offenlassen

Wir alle haben das sicher schon selbst erlebt: Je nach der Art und Weise wie wir kritisiert werden (den "Anpfiff kassieren") fühlen wir uns angegriffen und gehen in innerliche Verteidigungsposition, werden vielleicht auch aggressiv. Wir machen dicht. Dies wiederum ist der Sache natürlich nicht dienlich. Daher lautet die Empfehlung in dieser Lektion dem anderen einen "Fluchtweg" zu bauen, wenn man ihn zurechtweisen oder rügen muss. Solch ein Fluchtweg könnte wie folgt aussehen: Anstatt jemandem für den aufgetretenen Fehler die Schuld direkt zuzuweisen, ist es zielführender beispielsweise mit einer Frage einzusteigen. „Wie kam es dazu, dass Du Dir gedacht hast, dass das hier so funktioniert?“ oder „Kannst Du Dir vorstellen, wie es den anderen dabei geht, wenn Du an deren Stelle wärst?“.

Weiter wird empfohlen, sich Ausreden und Erklärungen zunächst in Ruhe anzuhören und z. B. auszudrücken, dass solch eine Sichtweise auch möglich sei, bevor man mit Erklärungen beginnt, warum man es anders haben möchte. Diese Art der Vorgehensweise bringt deutlich mehr Respekt

und Wertschätzung zum Ausdruck und führt dazu, dass Menschen anfangen zuzuhören und Kritik besser annehmen.

Mache die Fähigkeiten der Mitarbeiter sichtbar

Dies ist die Empfehlung zu Beginn der Lektion 7 des vierten Kapitels. Mir sind beim Lesen dieses Satzes sofort diverse Bilder von Abteilungen durch den Kopf gegangen, in denen die klassischen Aushänge zu finden sind, wie die Qualifikationsmatrix. Aber häufig findet man auch Bereiche, in denen stolz Urkunden und Zertifikate der Mitarbeiter ausgehängt sind. Ob das hier wohl gemeint ist? Und was soll das bringen außer einem gewissen Dekorationseffekt?

Glaubt man der Quintessenz auf der ersten Seite der Lektion, so werden bei Toyota sämtliche Dinge sichtbar gemacht, um Verbesserungen durchzuführen und Probleme zu lösen, denn die Offenlegung brächte Menschen dazu, sich weiter zu entwickeln. Ist das wirklich so? Was denken Sie?

Informationstransparenz als "Karotte vor der Nase"

Zu dem Bild der Karotte vor der Nase des Mitarbeiters als Mittel dazu, dass er sich "bewegt", kann man sicher geteilter Meinung sein. Gemeint ist das Thema "Motivation", das als wichtige Führungsaufgabe betrachtet wird. Auch zu diesem gibt es durchaus kontroverse Ansichten,

aufgabe betrachtet wird. Auch zu diesem gibt es durchaus kontroverse Ansichten, wie Eingangs bereits erwähnt.

Egal wie man über dieses Thema denkt, in einem Punkt sind wir uns wahrscheinlich alle einig. Die hier mit dem Bild der Karotte dargestellte Motivation von Mitarbeitern muss nicht immer mit Geld oder tollen Urkunden erfolgen. Ich persönlich glaube, dass dies langfristig auch nicht möglich ist. Toyota erachtet die Versorgung der Mitarbeiter mit Information als ebenso guten "Motivationsmotor". Nun werden sich sicher viele auf die Schulter klopfen (Entschuldigung) und darauf verweisen, dass in ihren Unternehmen, in ihren Abteilungen jede Menge Informationen aushängen. Also alles gut?

Trainer Yasushi Okamura wird an dieser Stelle wie folgt zitiert: „Ich habe immer darauf geachtet, welche Informationen meine Mitarbeiter haben wollten.“ Aha, es geht wieder mal vor allem um die Mitarbeiter und deren Bedürfnisse und Vorgesetzte, die sich mit ihren Mitarbeitern auseinandersetzen müssen, um diese Bedürfnisse in Erfahrung zu bringen. Trainer Yasushi Okamura wird weiter zitiert: „Ich habe mich bemüht, so gut es geht die Mitarbeiter mit Informationen, Methodenkenntnissen oder Wissen über Maßnahmen zu versorgen. Ich denke, dass man den Menschen vor allem ganz klare Informationen darüber liefern muss,

in welche Richtung sich das Unternehmen bewegt und welche Probleme die eigene Abteilung hat. Informationstransparenz trägt dazu bei, dass die Mitarbeiter vertrauen, und dann können sie sich selbst etwas vornehmen, wofür sie arbeiten wollen, und das steigert insgesamt die Motivation...“

Diese Aussage spiegelt einen aus meiner Sicht elementaren Aspekt zum Thema Motivation wider. Die Aufgabe der Führungskraft liegt im Kern nicht darin, den Mitarbeitern eine "Karotte vor die Nase zu halten", also durch externe Anreize eine Leistungssteigerung oder Verhaltensänderung herbeizuführen. Vielmehr geht es darum Wege zu finden, Mitarbeiter zu innerer Motivation zu führen und in die Lage zu versetzen, das wofür sie arbeiten wollen auch umsetzen zu können.

Hier kommt mir sofort wieder das Thema "Harada-Methode" in den Sinn, mit dem wir uns in früheren Ausgaben ja bereits intensiv auseinandergesetzt haben. Zur Erinnerung: Die Harada-Methode versetzt mit ihrer Systematik und den zugehörigen Arbeitsblättern Menschen in die Lage, sich Ziele richtig zu setzen, die Umsetzung konkret zu planen und tagtäglich die dafür nötigen Aufgaben im Blick zu behalten. Somit ist die Harada-Methode ein tolles Instrument für Führungskräfte und Mitarbeiter zur besseren Zielerreichung und zur Selbstentwicklung. Die Harada-Methode

In dieser Serie stellt Michael Klein seine Gedanken und Überlegungen zu dem Buch "Toyotas Geheimrezepte für die Mitarbeiterentwicklung" vor. Mit der Übersetzung ins Deutsche machte Mari Furukawa-Caspary dieses in Japan erschienene Werk auch deutschsprachigen Lesern zugänglich.

passt somit hervorragend zu den in dieser Serie dargestellten Ansätzen zur Mitarbeiterentwicklung.

Doch zurück zum Ausgangspunkt dieser Lektion. Es ging ja um die Frage, wie die visuelle Darstellung von Mitarbeiterfähigkeiten zu mehr Motivation führen kann. Insbesondere, wenn auch Porträtfotos der entsprechenden Mitarbeiter ausgehängt werden, ergibt sich ein Motivationseffekt. Der Aushang, beispielsweise von Urkunden, erreichten Qualifikationen oder erhaltenen Preisen fördert den Austausch untereinander und führt zur Anerkennung seitens der Kollegen. In Verbindung mit einem Foto drückt er auch eine entsprechende Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern und ihren Leistungen aus. Die Menschen erhalten damit ein Gesicht, werden gesehen. Aus Sicht Toyotas vermittelt diese Form der Visualisierung den Mitarbeitern das Gefühl, beachtet und geachtet zu werden und sie trägt zu einem besseren Austausch und einer lebendigen Arbeitsatmosphäre bei. Dieses Sichtbarmachen der Fähigkeiten trage auf vielseitige Art und Weise zur Entwicklung der Mitarbeiter und produktiver Aktivierung von Mitarbeiterfähigkeiten bei. Damit endet Kapitel 4. In der nächsten Ausgabe steigen wir in Kapitel 5 mit folgenden Empfehlungen zur Mitarbeiterentwicklung ein:

• Schicke die Nummer Eins hinaus! • Wie man etwas vermittelt, kann man ändern, aber die Zielrichtung nicht. • Management besteht aus "Ziel plus Hoshin". • Ein Leader darf nicht im Mittelpunkt stehen – ein Leader muss seine Team-Mitglieder von außen betrachten.