Der Begriff "Management Contribution" beinhaltet einerseits den Beitrag der Führungskräfte am Gemba und andererseits die vertikale Befähigung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Gleichzeitig erkennen die Mitarbeiter eigenverantwortlich, was sie zum übergeordneten Ziel beitragen können. In diesem Beitrag erfahren Sie, wie Management Contribution als Ergänzung zum klassischen Shopfloor Management am Global Distribution Center (GDC) der fischerwerke und der fischer Consulting am Hauptsitz der Unternehmensgruppe fischer in Waldachtal eingeführt wurde. Das Ergebnis: Eine hohe Prozessstabilität mit einem unmittelbar positiven Einfluss auf die Prozesskosten und die Liefertreue. Der Ansatz ist unter anderem auch bei weltweit aktiven Automobil- und Industriezulieferern erfolgreich verprobt und eingeführt. Insbesondere in diesem wettbewerbsintensiven Segment überzeugte Management Contribution mit nachhaltigen Ergebnissen.
Über das Global Distribution Center
Das Global Distribution Center der fischerwerke gehört zur Unternehmensgruppe fischer, die über 5.200 Mitarbeiter weltweit beschäftigt und im Jahr 2019 einen Umsatz von 887 Millionen Euro erzielte. Der größte Teil der Unternehmensgruppe sind die weltweit bekannten Befestigungssysteme. Diese versendet das Global Distribution Center an Kunden in 110 Ländern und versorgt die 49 eigenen Landesgesellschaften. Die Unternehmensgruppe fischer verfügt über starkes Wissen und über Methoden im Bereich der schlanken Produktion, verbunden mit einem hohen Lean-Reifegrad. Unter der Abkürzung fPS (= fischer ProzessSystem) ist bei fischer der kontinuierliche Verbesserungsprozess eines schlanken, zukunftsorientierten Unternehmens zusammengefasst.
Das Global Distribution Center hat eine Gesamtfläche von 14.000 m², in dem unter anderem ein automatisches Hochregallager mit 12.600 Palettenstellplätzen sowie ein automatisches Kleinteilelager mit 22.000 KLT (Kleinladungsträger) integriert sind. Täglich verpacken 104 Mitarbeiter im Drei-Schicht-System im Durchschnitt 17.000 Lieferpositionen. Sie versenden durchschnittlich 3.000 Pakete und 600 Paletten. Die größten Herausforderungen, denen sich das Global Distribution Center stellen muss, sind die täglich großen Schwankungen im Abrufverhalten der Kunden. Diese Schwankungen können bis zu 35 Prozent betragen, sodass an Spitzentagen bis zu 4.300 Pakete und 800 Paletten pro Tag abgerufen werden. Kunden, die bis 15 Uhr bestellen, erhalten die Ware am Folgetag. Um diese Herausforderungen erfolgreich und kosteneffizient zu meistern, wurde gemeinsam mit der fischer Consulting GmbH das Tool Management Contribution eingeführt.
Shopfloor Management Management Control
Die Unternehmensgruppe fischer besticht besonders durch den starken Fokus auf die Mitarbeiterentwicklung und Befähigung der Mitarbeiter zur Eigenverantwortlichkeit. Firmeninhaber Prof. Klaus Fischer betont:
„Das größte Kapital und der wichtigste Erfolgsfaktor in unserem Unternehmen sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – nicht Anlagen und Gebäude!“
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Ziele des Projekts
Die Zusammenarbeit des Global Distribution Centers mit der fischer Consulting hatte zwei Ziele: "Erhöhung der Kosteneffizienz zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Standortes" sowie die "Stärkung vertikaler Zusammenarbeit innerhalb der Werksorganisation". Mitarbeiter über alle Hierarchieebenen werden eingebunden und befähigt, sodass eine messbare Hebelwirkung auf die Werksziele ausgeübt wird. Unter Einbezug der bewährten fPS Lean-Werkzeuge wird das bestehende Shopfloor Management zur Erhöhung der Reaktionsgeschwindigkeit und Wirksamkeit operativer Verbesserungstätigkeiten auf die übergeordneten Ziele ergänzt. Dabei sollen
der Beitrag des Einzelnen gestärkt, Mitarbeiter vor Ort gecoacht sowie Prozesse und Kennzahlen gekoppelt werden. Für diese und ähnliche Zielstellungen, in denen die Prozessstabilität maßgeblich ist, eignet sich Management Contribution, um den gewünschten Erfolg effizient und zeitnah zu erzielen.
Management Contribution
Zu Beginn des gemeinsamen Projektes glichen die Beteiligten die Sach- und Beziehungsebene ab und tauschten sich über die Vorteile und die Umsetzungserfahrung seitens der fischer Consulting im Hinblick auf Management Contribution aus. Auf der Sachebene wurden die faktischen Anteile
der Kollaboration und Führung zusammengefasst wie Kennzahlen, Ziele oder Aufgaben. Im Vergleich dazu umfasst die Beziehungsebene Anteile der Kommunikation, der Führungsphilosophie oder Mitarbeiterbefähigung. In diesem Zug wurden die Hauptkennzahlen auf Bereichsebene festgelegt, die durch die Mitarbeiter und deren Befähigung sowie deren Beitrag verbessert werden sollen. Zur Sicherstellung der Kosteneffizienz wurden dabei die in der Abbildung unten dargestellten Kennzahlen definiert.
Zur Sicherstellung des Erfolgs und der Effizienz des Projekts ist es maßgeblich, rechtzeitig und wiederkehrend mit dem richtigen
*auf Basis des unverhandelten Kundenwunschtermins.
"Medienkanal" sowie an die richtigen Personen zu kommunizieren. Damit wird Verständnis generiert und der Mehrwert für alle Betroffenen, im Besonderen für die Belegschaft und Mitarbeitervertretung, wird transparent. Notwendige Veränderungen können so erfolgreich umgesetzt werden. Hierfür baute das Team eine Kommunikationsmatrix aus dem Change Management auf, in der festgelegt wurde, "wer", "an wen", "wozu", "was", "wie oft" und "mit welchem Medium" berichtet.
Gemeinsam entschied man sich für den Projektnamen Management Contribution. Dieser sorgt zum einen für eine einheitliche Stimme innerhalb des Global Distribution Centers und zum anderen knüpft er an die Erfolge aus der Vergangenheit an. Damals hatten einzelne Führungskräfte Rundgänge durchgeführt, um sich Probleme und Abweichungen am Ort des Geschehens anzuschauen. Allerdings waren diese Rundgänge nicht koordiniert, effektiv und effizient gestaltet. Eine Hebelwirkung auf die Geschäftsbereichsebene war ebenfalls nicht vorhanden. Die Rundgänge haben sich durch das Projekt dahingehend verändert,
dass nun täglich mehrere Einzelgespräche gleichzeitig stattfinden mit Fokus auf Erhöhung des Verständnisses der Mitarbeiter. Diese Vorgehensweise ersetzt den Gemba Walk einzelner Führungskräfte und hilft, das Verständnis der Führungskräfte zu erhöhen.
Es erfolgte ein Abgleich mit den Shopfloor-Management-Routinen, weil Management Contribution stark mit dem Shopfloor Management verknüpft ist. Dieser Abgleich zeigte, dass das Shopfloor Management sehr gut durch die fPS-Koordinatoren etabliert wurde und die Einwirkung der Führungsmannschaft im Werk sehr stark ist. Dadurch bestand eine sehr gute Grundlage für die erfolgreiche Einführung von Management Contribution.
Um die Prozessstabilität zu verbessern hatten die Teams Prozesse auf der operativen Ebene identifiziert, die eine Hebelwirkung auf die definierten Hauptkennzahlen haben. Dazu verwendeten sie Kennzahlenbäume auf Basis des Ursachen-Wirkungsprinzips. Dabei wurde eine durchgehende Verbindung von der operativen
Ebene bis zur Hauptkennzahl identifiziert und der jeweilige Wirkungsgrad errechnet. Auf Basis der Kennzahlenbäume erfassten die Teilnehmer die Prozesse mit der größten Hebelwirkung, um diese im Rahmen von Management Contribution zukünftig zu besprechen. Vier Mentoren aus den Reihen der Führungsmannschaft begleiteten die ersten Rundgänge, um jeweils maximal 30 Minuten pro Tag die Prozesszustände mit drei bis vier Mentees (Mitarbeitern vor Ort) in fünf bis zehn Minuten zu besprechen. Dadurch wurden im ersten Schritt bereits 14 Prozesse abgedeckt.
Der Fokus von Management Contribution liegt auf "täglich": jeden Tag konsequent die Prozessstabilität sicherstellen. Durch die geringe Anzahl der Mentoren und die Fokussierung werden durch Management Contribution schnelle Ergebnisse erzielt – wohl wissend, dass neben den Prozessen in der ersten Runde noch viele weitere zunächst unberücksichtigt, aber nicht vergessen sind. Um die einzelnen Rundgänge möglichst effektiv zu gestalten, wurden auf Basis der identifizierten Prozesse einzelne Routinen aufgebaut. Unter Routinen verstehen wir fest vereinbarte Wegrouten im GDC mit haltestellenähnlichen Stopps pro Fokusprozess. Pro Führungskraft legten wir hierzu unter anderem folgende Parameter fest: Route im Werk, Zeiten, Mitarbeiter, Prozesse, Definition der Abweichung und Definition der Kennzahlen. Liegen für einzelne Prozesse keine Kennzahlen vor, wird empirisch vorgegangen und während der täglichen Routinen eine aussagekräftige Kennzahl festgelegt. Auf Basis der ausgearbeiteten Routinen wurden die entsprechenden Mentoren/Mentees effizient vor Ort in ihren jeweiligen Routinen geschult und trainiert. Der Gesprächsleitfaden für die Zweiergespräche zwischen operativen Mitarbeitern und Führungskräften basiert auf den KATA-Coaching-Fragen nach Mike Rother.
Sichtweisen systematisch angleichen
Management Contribution stellt durch die einzelnen Stationen, in denen die Prozessstabilität überprüft wird, die systematische Angleichung der Sichtweisen zwischen Mentoren und Mentees sicher. Dies geschieht durch die Eigenwahrnehmung und Fremdwahrnehmung des Mentors bzw. der Mentees. Dabei können folgende vier Möglichkeiten auftreten:
1. Mentor und Mentee sehen den aktuellen Prozess als stabil an. 2. Mentor und Mentee sehen den aktuellen Prozess als instabil an. 3. Mentor sieht den Prozess als instabil an, Mentee als stabil. 4. Mentee sieht den Prozess als stabil an, Mentor als instabil.
Bei dieser Vorgehensweise lernen beide Parteien auf Basis des Prozesses: Einerseits wird der Mentee befähigt, den Prozess stabil zu halten und er versteht die Auswirkung seines Prozesses auf das Werksergebnis. Andererseits lernt der Mentor operative Prozesse, Prozessdetails und Prozessschwachstellen besser kennen, was zu einer Veränderung seiner Sichtweise auf die einzelnen Prozesse führt.
Wann gilt ein Prozess als instabil? Wenn sich der Prozess noch innerhalb der Eingriffsgrenzen bewegt, aber andeutet, diese in naher Zukunft zu überschreiten, sodass eine Abweichung vom Tagesziel verursacht werden könnte. Steigt beispielsweise die Fehlerquote an, befindet sich aber noch innerhalb der Eingriffsgrenzen, wird proaktiv gehandelt, bevor die Eingriffsgrenzen überschritten werden. Wird diese Instabilität in einem Prozess festgestellt, dann wendet der operative Mitarbeiter die bewährte PDCA-Vorgehensweise aus dem "fPS-Werkzeugkasten" für das rechtzeitige Abstellen des Risikos für zukünftige Abweichungen an. Ziel dabei ist es, die Problemlösung innerhalb von 24 Stunden durchzuführen, was zu einer höheren Dynamik in der Problemlösung führt. In diesem Zuge befähigt der Mentor seinen Mentee zur Problemlösung und ermutigt ihn zum Einsatz seiner Mitarbeiterexpertise.
fischer Consulting trainierte Mentoren und Mentees in ihren täglichen Routinen. Die
Abstände der Coachings zueinander wurden dabei immer länger, um schnell den langfristigen Erfolg von Management Contribution sicherzustellen. Nach erfolgreicher Einführung der täglichen Routinen und Plausibilisierung der Ergebnisse auf Geschäftsbereichsebene erhöhte sich die Anzahl der Mentor/Mentee-Einheiten indem ursprüngliche Mentees zu Mentoren wurden.
Das Unternehmen
Die fischer Consulting GmbH ist Teil der Unternehmensgruppe fischer und fokussiert auf die Prozessoptimierung externer Unternehmen sowie der Unternehmensgruppe fischer. Als eines der führenden Beratungsunternehmen im Bereich Prozessoptimierung im Umfeld Operations berät sie Kunden aus dem Zulieferbereich und dem Bereich Industriegüter sowie Systemhersteller. Die Produkte, Methoden, Werkzeuge und Vorgehensweisen der fischer Consulting sind praxiserprobt. Management Contribution wurde durch fischer Consulting bei mehreren "Global Players" der Automobilindustrie sowie der Zuliefererindustrie erfolgreich eingeführt.
Fazit
Mit Abschluss des neunmonatigen Projektes wurden zahlreiche Erfolge durch die Einführung der Management Contribution sichtbar: die Reklamationsquote verringerte sich um 13 Prozent; die Prozesskosten reduzierten sich weiterhin um 9 Prozent.
Durch externe Veränderungen am Markt, wie beispielsweise durch Corona, ist die Anzahl der Lieferungen um 11 Prozent gestiegen. Durch Management Contribution ist es gelungen, die Effizienz so zu steigern, dass alle Kunden weiterhin pünktlich beliefert wurden – mit derselben Anzahl an Mitarbeitern.
Auch auf der Beziehungsebene gab es große Erfolge: Die Mitarbeiterzufriedenheit wies eine erfreuliche Steigerung auf. Durch das proaktive Handeln entstanden weniger Abweichungen sowie eine geringe Anzahl an "fire fighting" Aktionen, da Probleme mithilfe der PDCA-Vorgehensweise nachhaltig abgestellt werden.
Durch die Strukturierung der Kennzahlen über einen Kennzahlenbaum wurde außerdem erreicht, dass sich die Kennzahlen auf operativer Ebene direkt bis auf die Geschäftsbereichsebene auswirken.
Der nächste Schritt im Rahmen von Management Contribution ist nun die Übertragung der Vorgehensweise auf weitere Bereiche bei gleichzeitiger Anpassung der derzeitigen Routen nach neuen identifizierten Schwerpunkten der Kosteneffizienz.
Senior Project Manager fischer Consulting GmbH Hans-Soenke.Hartmann@ fischer.consulting