Hoshin Kanri

Hoshin Kanri lässt sich zwar individuell einsetzen, aber sein volles Potenzial zeigt sich auf allen Ebenen der Unternehmenshierarchie. Die Ziele eines Hoshin Kanri sollten aus dem Hoshin Kanri der nächsthöheren Hierarchieebene abgeleitet werden. In diesem Teil der Serie schauen wir uns die Hierarchiestruktur an.

Hoshin Kanri auf dem höchsten Level

Die höchste Ebene des Hoshin Kanri beginnt logischerweise an der Spitze des Unternehmens. Dort entsteht ein Dokument für die oberste Führungsebene. Die Inhalte

dieses Hoshin Kanri basieren auf der langfristigen Unternehmensstrategie, der Unternehmenskultur und der Unternehmensvision. In welche allgemeine Richtung soll sich das Unternehmen bewegen? Diese Richtung wird verwendet, um die Punkte für die Hoshin Kanri der Top-Führungskräfte zu entwickeln.

Zwei Dinge finde ich hierbei wichtig. Erstens: Wir sprechen von einer langfristigen Perspektive! Die Elemente im Hoshin Kanri in diesem Jahr sollten den Elementen des letzten Jahres ähnlich sein

und werden auch im nächsten Jahr ähnlich sein. Ein Unternehmen bewegt sich nicht wie ein Sportwagen und es kann sich nicht im Zickzack in verschiedene Richtungen bewegen. Je größer das Unternehmen ist, desto mehr Schwerfälligkeit gibt es zu überwinden. Wenn die oberste Ebene jedes Jahr die Ziele und die Richtung ändert, dann wird am unteren Ende eine völlig verwirrende Botschaft ankommen. „Links, rechts, lasst alles fallen und tut dies. Nein, streichen Sie das. Tun Sie stattdessen das. Beeilen Sie sich und warten Sie ...“. Je nachdem, wo Sie arbeiten, mag dies vertraut klingen.

Je länger der Geschäftsführer die gleiche Richtung beibehält, desto wahrscheinlicher ist es, dass sich das Unternehmen tatsächlich in diese Richtung bewegt. Toyota hat die gleiche Richtung seit über einem halben Jahrhundert beibehalten!

Es ist in Ordnung, große Ziele zu haben oder sogar Ziele, die im Moment unmöglich erscheinen. Sie werden wahrscheinlich nicht in diesem oder im nächsten Jahr in Erfüllung gehen, aber vielleicht wird es in zehn oder in dreißig Jahren geschehen. So gründete Elon Musk beispielsweise 2002 SpaceX mit dem Ziel, die Kosten für den Raumtransport zu senken und die Kolonisierung des Mars zu ermöglichen. Es dauerte sechs Jahre, bis seine erste Flüssigtreibstoffrakete die Umlaufbahn erreichte. Von der Kolonisierung des Mars ist das Unternehmen noch Jahre, wenn nicht Jahrzehnte entfernt, aber es ist sein ultimatives Ziel.

Zweitens sollten diese Ziele prozessorientiert sein, wobei es sich nicht unbedingt um ein numerisches Ziel handeln muss. Anstatt sich das Ziel "weniger als xx Unfälle pro Jahr" zu setzen, sollte eine sicherheitsbewusste Kultur gefördert und ein Umfeld ermöglicht werden, in dem Sicherheit wichtig ist. Diese prozessorientierten Ziele sind für die Festlegung der Richtung oft viel besser geeignet als eine einfache Zahl (die ohnehin gefälscht werden kann).

Bereich

Abteilung

Gruppe

Der Hierarchie nach unten folgen…

Die nächste Ebene in der Hierarchie leitet ihre Ziele von der darüber liegenden Ebene ab. Natürlich handelt es sich dabei nicht um eine einfache Kopie der Ziele, sondern um eine Anpassung der Ziele des Chefs an seinen eigenen Verantwortungsbereich. Der Vorgesetzte muss allzu detaillierte Anweisungen vermeiden, vielmehr sollte er seine Mitarbeiter selbst darüber nachdenken lassen. Vermeiden Sie Mikromanagement, so verlockend es auch sein mag. Prozessorientierte Ziele zu haben hilft und gibt den Mitarbeitern mehr Freiheit, das zu tun, was sie für richtig halten, um die Ziele zu erreichen. Mit jeder Ebene nach unten werden diese Ziele stärker auf den Verantwortungsbereich konzentriert. In der Regel findet die eigentliche Umsetzung auf der untersten Ebene der Hierarchie statt.

Überprüfung des Hoshin Kanri

Der am häufigsten vernachlässigte Teil des PDCA ist das eigentliche "Check and Act", das Überprüfen und Handeln. Daher ist die Überprüfung des Hoshin Kanri entscheidend für seinen Erfolg. Diese Überprüfung hilft nicht nur den Mitarbeitern, sondern gibt auch dem Vorgesetzten wertvolle Informationen über den aktuellen Stand, die er schließlich für die Bewertung seines eigenen Hoshin Kanri benötigt. Nachfolgend finden Sie einige Vorschläge für den Überprüfer des Hoshin Kanri.

Das Hoshin sollte mindestens zweimal überprüft werden. Die erste Überprüfung findet statt, wenn ein neues Hoshin erstellt wird. Hier sollte der Überprüfer zu den Punkten auf der Liste Stellung nehmen. Basieren sie auf einem Prozess (gut) oder einem Ziel (nicht so gut)? Spiegeln sie die Bedürfnisse und das Hoshin der nächsthöheren Ebene (idealerweise das Hoshin des Überprüfers) wider? Die zweite Überprüfung findet statt, wenn der Zeitraum abgelaufen ist und die Bewertung des Ergebnisses beginnt (die Abschnitte "Prüfen und Handeln" des PDCA). Toyota verwendet auch eine Halbzeitevaluierung, um den aktuellen Fortschritt zu überprüfen, und die Manager können regelmäßig zusätzliche Überprüfungen durchführen, um den Fortschritt zu überprüfen. Es ist kein Selbstläufer.

Dies sollte wenn möglich nicht in einem Sitzungssaal stattfinden, sondern am Ort des Geschehens (in Lean-Worten: Gehen Sie zum Gemba!). Die Auswertung des Ergebnisses ist vor Ort viel einfacher und es wird auch für Sie viel einfacher sein, die Auswertung zu verstehen und Input zu geben.

Zweitens – und das mag für manche schwierig sein – gilt es, schlechte Nachrichten zu akzeptieren! Egal, wie sehr Sie es auch verabscheuen, es wird Misserfolge geben. Um aus diesen Misserfolgen zu lernen und den nächsten Versuch, sie

zu beheben, zu verbessern, ist es wichtig, ehrlich über diese Misserfolge zu sprechen. Wenn Sie Menschen für Fehler bestrafen, werden diese ihre Fehler verbergen. Sowohl Ihre Mitarbeiter als auch Sie selbst können viel aus Fehlern lernen. Fördern Sie aktiv die Meldung von Fehlern. Das geschieht aus einem Grund, denn schließlich heißt es "Trial and Error" (Versuch und Irrtum) und nicht "Trial and Success" (Versuch und Erfolg). Ich könnte noch stundenlang über dieses Thema reden, aber kurz gesagt: werfen Sie Ihren Leuten ihre Fehler nicht vor!

Wie man es nicht machen sollte

Die Umsetzung von Zielen über die gesamte Hierarchie hinweg kann sehr hilfreich sein, aber wenn sie falsch gemacht wird, kann sie auch ein Unternehmen in den Wahnsinn treiben. Inkonsistente und sich häufig ändernde Ziele werden den Prozess durcheinanderbringen. Menschen für schlechte Nachrichten zu bestrafen, wird Lügner ermutigen und belohnen. Die Moral des Unternehmens wird leiden und Menschen werden in einen Stillstand geraten, weil sie mehr auf Äußerlichkeiten achten müssen, ohne viel Zeit für tatsächliche Verbesserungen zu haben. Ich habe einst von einer Geschichte gehört, in der ein Berater einen Gabelstaplerfahrer aus Neugier gefragt hat, was seine Unternehmensziele seien. Ohne zu zögern sagte er: 5 Prozent Gewinn vor Zinsen und Steuern. Der Berater war darüber etwas verwirrt und fragte, wie er dies erreichen wolle. Der Gabelstaplerfahrer sagte, dass er keine Ahnung habe, denn er wisse nicht einmal, was dies bedeute, aber dies seien seine Ziele. Es stellte sich heraus, dass dies auch die Ziele seiner Vorgesetzten, des Vorgesetzten seiner Vorgesetzten usw. waren, denn der Geschäftsführer wollte einen Gewinn vor Zinsen und Steuern von 5 Prozent haben. Klarerweise funktioniert das nicht so!

Zusammenfassung

Erfolgreiche Unternehmen sind nicht so sehr wegen der Erstellung von Strategien erfolgreich, sondern eher wegen der Umsetzung der Strategie. Insgesamt können Hoshin Kanri und deren Einsatz auf verschiedenen Hierarchieebenen Ihnen bei der Umsetzung Ihrer Strategie helfen. Obwohl es ein nützliches Werkzeug ist, kann es Ihnen nur helfen, sich auf die wichtigen Themen zu konzentrieren – aber handeln müssen Sie schlussendlich selbst.

Wenn Sie einfach nur ein Thema auf Ihr Hoshin Kanri setzen, wird es nicht auf magische Weise gelöst, sondern es wird nur das Thema priorisiert und einem PDCA-Prozess unterworfen. Nun gehen Sie in diesem Sinne hinaus, setzen Sie Ihre Strategien ein und organisieren Sie Ihr Unternehmen!