Auch bei Toyota spielen Theorien und Daten selbstverständlich eine große Rolle. Dennoch sieht man die Grundlage für eine Entscheidung oder einen Bericht in drei Aspekten. Dies sind:
1. die direkte Auseinandersetzung mit den Gegebenheiten vor Ort (Genchi) 2. die realen Dinge (Genbutsu) sowie 3. die Realität (Genjitsu)
In der Fußnote zu "3-Gen-Prinzip" liest man einen wichtigen Hinweis zu dieser Begrifflichkeit. Hier wird wieder mal der enge Bezug zum Kunden und seiner Sicht auf die Dinge genommen. So resultiert der Begriff aus der Erkenntnis, dass letztlich den Kunden nur das interessiert, was er/sie tatsächlich in den Händen hält.
Es entspricht daher der Auffassung von Professionalität, wenn während des Herstellungsprozesses die Realität Vorrang vor
jeglicher Theorie hat. Diese Grundregel der Arbeit gilt bei Toyota auch für die Mitarbeiterentwicklung.
Was bedeutet dies? An dieser Stelle kommt die Verantwortung der Führungskraft für die Mitarbeiterentwicklung ins Spiel. Eine Führungskraft kann nach Toyotas Ansicht ihren Führungsaufgaben nur dann richtig nachkommen, wenn diese ihre Mitarbeiter gut genug kennt. Dies setzt wiederum ein entsprechendes Interesse am Menschen und Beschäftigung mit dem Menschen voraus.
Als Beispiel wird hier die Vorgehensweise einer ehemaligen Führungskraft bei Toyota beschrieben. Dieser Vorgesetzte stellte
seinen Mitarbeitern grundsätzlich drei Fragen, um diese besser kennen zu lernen. • „Was ist das, was Sie gut können?“ • „Was ist das, was Sie gerne tun wollen?“ • „Was ist das, was Sie gerne von uns getan haben wollen?“
Auf diese Weise erfuhr der Vorgesetzte von den Fähigkeiten und auch von den Zielen der Mitarbeiter und konnte seinerseits nun versuchen, diese bei der Erreichung ihrer Ziele zu unterstützen. Hinter diesen Bestrebungen steht vor allem die Erkenntnis, dass Menschen sich nur bewegen, wenn sie sich vorstellen können, was am Ende dabei herauskommt. Talente von Mitarbeitern lassen sich nur fördern und weiterentwickeln, wenn man diese als Führungskraft kennt. Dies erfordert von einer Führungskraft natürlich, ständigen Kontakt zu ihren Mitarbeitern zu halten. Nur so kann die Führungskraft erfahren, welche Leidenschaften und welche Gedanken die Menschen bei der Arbeit umtreiben.
Aus dieser Anforderung an Führungskräfte wird wiederum Folgendes ersichtlich. Führungskräfte, die vornehmlich in ihrem "Elfenbeinturm" sitzen und sich lediglich von Zeit zu Zeit mal bei den Mitarbeitern (am Ort des Geschehens) blicken lassen, können dies vermutlich nicht leisten. Vielmehr müssen Führungskräfte so oft wie nur möglich vor Ort präsent sein. Auf diese Weise lässt sich ein gutes, vertrauensvolles Verhältnis zwischen Mitarbeitern und Führungskraft aufbauen, welches die Grundlage für eine offene Kommunikation und somit für die aktive Entwicklung von Mitarbeitern darstellt.
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Hören – Sehen – Erleben
In Lektion 6 geht es um die Bedeutung von Theorie und Praxis zum Erwerb von Können. Unter der Überschrift "Hören – Sehen – Erleben" finden wir zunächst die
Quintessenz der Lektion. „Theorie und Praxis sind als eine zusammengehörende Einheit zu betrachten. Die theoretische Lehre führt nicht zum "Können" des Gewussten. Erst, wenn man unter Anleitung in der Praxis lernt, erwirbt man die Fähigkeit, tiefere Zusammenhänge zu verstehen.“
Daher gilt bei Toyota der Grundsatz, dass man etwas vormacht und dann den anderen vormachen lässt. Ich denke, dass dieser Ansatz auch uns gar nicht so fremd ist. Ein Grundsatz, den ich irgendwann mal in Verbindung mit Lernprinzipien verinnerlicht habe, lautet "Vormachen – Nachmachen – Üben". Letztlich kommt hier genau der beschriebene Ansatz zum Tragen. Erst durch das eigene Tun, also das Erleben, werden Zusammenhänge besser verstanden und Erlerntes lässt sich selbständig praktisch anwenden.
Hieraus lässt sich wiederum die Bedeutung von wirklichen "On-the-job-trainings" erkennen. Aus meiner Sicht mag dies möglicherweise bei der Anlernung neuer Mitarbeiter in unseren Unternehmen zur Anwendung kommen. Wie aber sieht es häufig bei anderen Themen aus? Ist es nicht oft so, dass Mitarbeiter auf Seminare geschickt und sich dann selbst überlassen werden? Bleibt es nicht häufig bei der obligatorischen Seminarbeurteilung und ggf. noch einer weiteren Beurteilung nach einer bestimmten Zeit? Wie wird in Ihrem Unternehmen sichergestellt, dass die erlernte Theorie auch tatsächlich zu anwendbarem Können transformiert wird?
Auch Lektion 7 beginnt mit einer interessanten Aussage: „Schaue nicht auf das "Phänomen" – Schaue auf den "Willen" dahinter.“
Die dahinterstehende Quintessenz bringt es aus meiner Sicht bereits sehr gut auf den Punkt: „Urteile nicht danach, ob etwas
"geklappt hat" oder nicht. Die Reaktion des Vorgesetzten muss immer differenzieren, ob, und wenn ja, welcher Wille bzw. welche Intention des Mitarbeiters zu diesem Phänomen führte.“
Aus meiner Sicht wird hier wieder deutlich, dass Toyota Mitarbeiter zu eigenständig denkenden Menschen entwickeln möchte, die sich Gedanken über ihre Arbeit, über aufgetretene Probleme und deren Ursachen machen. Aus dieser Erkenntnis heraus wird die folgende Aussage klar: „Lobe nicht den, der „Die Linie ist stehen geblieben“ sagt, sondern den, der „Wir haben die Linie angehalten“ sagt.
Sicher "schmerzt" ein Linienstopp bei Toyota ebenso wie in einem unserer Unternehmen. Im Allgemeinen ist solch ein Vorgang mit erheblichen finanziellen Einbußen verbunden. Nachvollziehbar, dass Vorgesetzte so etwas nicht möchten. Andererseits schmerzt ein Weiterlaufen vielleicht weitaus mehr, wenn dadurch anschließend massenhaft fehlerhafte Teile produziert werden. Mitarbeiter müssen also ermutigt werden, sich Gedanken über das Problem und mögliche Konsequenzen zu machen,
um dann im Sinne des Unternehmens eigenständig zu handeln. Vorgesetzte, die ihre Mitarbeiter für ihre bewussten Entscheidungen rügen, erreichen das Gegenteil: passive Menschen, die keine eigenständigen Entscheidungen treffen und diese an andere abgeben. Wie agieren Vorgesetzte in Ihrem Unternehmen? Rügen Sie nicht Mitarbeiter auch mal wegen eines Symptoms? Die Lektion schließt mit dem Satz „Erst wenn der Vorgesetzte nicht nur auf das Phänomen achtet, sondern darauf, dass ein Wille vorhanden ist, die Dinge in den Griff bekommen zu wollen, kann man Fehler der Mitarbeiter wirklich verhindern.“
In Lektion 8 erfahren wir etwas darüber, wie man innere Motivation der Menschen fördert. Dabei geht es darum, Mitarbeitern neben den Vorteilen einer Maßnahme für das Unternehmen vor allem auch aufzuzeigen, was diese selbst davon haben. Die Quintessenz zu diesem Kapitel lautet daher: „Menschen bewegt man nicht dadurch, indem man ihnen erzählt, was "gut für das Unternehmen" oder "gut für den Kunden" ist. Es ist wichtig, dass die Mitarbeiter erfahren, warum ihnen die Arbeit leichter von der Hand gehen wird oder welche Vorteile sie davon haben werden.“
An dieser Stelle denke ich an eine interessante Interpretation des Begriffs "Motivation", bei der Motivation als mathematische Formel dargestellt wird. Darin ist Motivation das Produkt aus Erwartung und Wert.
Motivation = Erwartung x Wert
"Erwartung" wird hier als die persönliche Annahme dafür eingesetzt, das angestrebte Ziel wirklich erreichen zu können. "Wert" hingegen stellt die individuelle Bedeutung der Erreichung des Ziels dar. Also die Antwort auf die Frage: Was bringt es mir?
Setzt man nun für ein bestimmtes Ziel jeweils entsprechende Zahlenwerte (zum Beispiel zwischen 0 und 100) in die Formel ein, lässt sich ein Wert für die Höhe der Motivation kalkulieren. Viel interessanter ist meiner Auffassung nach jedoch die Betrachtung der Grenzwerte. Setzen wir mal 100 für die Erwartung daran, dass ein Ziel tatsächlich umgesetzt werden kann, andererseits aber eine Null für den Wert, was heißen würde, dass ich keinerlei Nutzen für mich ableiten kann, wenn ich das Ziel erreiche. Dann ist auch die Motivation gleich Null.
Vielleicht erinnern sich einige von ihnen noch an die Yokoten-Serie zur Harada-Methode. Bei der Harada-Methode geht um die Entwicklung von mehr Eigenständigkeit und Selbstverantwortung bei der Erreichung von Zielen. Ich hatte damals
in der Serie dargestellt, wie durch die Betrachtung des Ziels bzw. des Ziel-Zustands der Nutzen der Zielerreichung umfassend visualisiert wird. Diese Visualisierung umfasst dabei den möglichen Nutzen für einen selbst sowie für andere und zwar ganz konkret, aber ebenso unter etwas abstrakterer Betrachtung. Ziel dabei ist es, sich den zu erzielenden Nutzen klarer vor Augen zu führen. Mit diesem Hintergrund wird leichter nachvollziehbar, wenn wir im Buch die Aussage lesen: „Anstatt anzuweisen, welche Tätigkeit jemand ausführen soll, sollte man ihm sagen, was er tun kann, wenn ihm die Arbeit leichter von der Hand gehen soll.“
Explizit wird darauf hingewiesen, dass es eben nicht reicht, Mitarbeiter als Vorgesetzter für eine Sache zu gewinnen, indem ich ihnen erkläre, wie gut dies für das Unternehmen oder für den Kunden sei. Die Mitarbeiter müssen vor allem erkennen können, was sie selbst davon haben. Diese Denkanstöße zu geben, stellt Führungskräfte natürlich vor eine Herausforderung.
Wie werden Ziele in Ihrem Unternehmen vermittelt? Ist es häufig nicht so, dass schlicht einige KPI von oben nach unten "weitergereicht" werden? Wie schaffen Sie es, dass Ihre Mitarbeiter sich mit diesen Zielen identifizieren und eine große innere Motivation entwickeln?
Auch interessant ist die Fußnote zu diesem Thema. Dort heißt es: „Der Einsatz für das Unternehmensziel muss gleichzeitig mit den individuellen Zielen erreichbar sein.“
Erinnern Sie sich? Auch hier ist der regelmäßige Kontakt zu den Mitarbeitern wichtig. Nur so erfährt die Führungskraft von den individuellen Zielen ihrer Mitarbeiter. Ziel muss es sein, Menschen aus ihrer Passivität herauszuholen, indem man ihnen das Gefühl des Ausgeliefertseins nimmt. Herausfordernde Führungsaufgabe hierbei ist es, Mitarbeiter immer wieder zu erinnern, dass sie Mitstreiter sind, die in einem gemeinsamen Vorhaben zum gemeinsamen Gewinn beitragen.
In dieser Serie stellt Michael Klein seine Gedanken und Überlegungen zu dem Buch "Toyotas Geheimrezepte für die Mitarbeiterentwicklung" vor. Mit der Übersetzung ins Deutsche machte Mari Furukawa-Caspary dieses in Japan erschienene Werk auch deutschsprachigen Lesern zugänglich.
Damit schließt Kapitel 3 ab. Im folgenden Kapitel 4 geht es darum, wie man Teams fördert und wie Toyota kommuniziert. Wir werfen einen Blick auf folgende Lektionen:
• Gehe mit Kehrschaufel und Besen durch den Gemba. • Kommunikation muss morgens stattfinden. • Interessiert und voller Zutrauen Gespräche führen.
