Gute Führung in der Krise

Das können wir tun indem wir eine wissenschaftliche Denkweise und ein iteratives und adaptives Vorgehen in unseren Teams mit den folgenden vier Schritten der Verbesserungskata üben:

1. Die Richtung bestimmen. 2. Den aktuellen Ist-Zustand, die Fakten, und die Realität vor Ort erfassen. 3. Kurzfristigen, nächsten Ziel-Zustand definieren. 4. Schnelle Experimente in Richtung Ziel-Zustand durchführen.

Wir wissen, dass wir adaptiver, agiler und innovativer werden müssen, weil unsere Welt komplexer und unvorhersehbarer wird. Um das zu erreichen sollten wir in unseren Teams die Fähigkeit einwickeln, unbekanntes Gebiet durch eine wissenschaftliche Denkweise und experimentelles

Vorgehen zu erschließen. Diese Fähigkeit ist eine Kernkompetenz für das 21. Jahrhundert. So können wir Herausforderungen meistern und im Wettbewerb den entscheidenden Vorsprung erzielen.

• Kontinuierliche Neugierde, die Welt besser zu verstehen. • Erkennen, dass jede Idee in der Realität getestet werden sollte. • Kontinuierlich abzugleichen zwischen dem was wir erwarten und dem was tatsächlich passiert. • Unser Verständnis und unser Vorgehen anzupassen, basierend auf dem, was wir aus dem Unterschied lernen.

(vgl. "KATA Praxishandbuch", Mike Rother, Constantin May, 2019)

Die aktuelle Situation eröffnet uns eine großartige Gelegenheit. Wenn wir jetzt eine wissenschaftliche Denkweise und adaptives, experimentelles Vorgehen in unseren Organisationen anwenden und üben, gewinnen wir in zweifacher Weise. Wir können die Krise meistern und entwickeln in unseren Teams und Organisationen das Mindset und die Fähigkeiten, die für die komplexe Welt des 21. Jahrhunderts ohnehin notwendig sind. Das ist dann verantwortungsvolle und vorausschauende Führung.

Was ist eine KATA?

Kata ist das japanische Wort für eine Trainingsroutine, die man übt, um etwas Neues zu lernen, bis das Muster der Kata zur Gewohnheit wird. Wir kennen das aus vielen Bereichen: vom Sport, über das Tanzen bis hin zu dem Erlernen eines Musikstücks.

Warum brauchen wir eine KATA, um das Navigieren in neuem und unbekanntem Terrain und das Meistern der Herausforderungen des 21. Jahrhunderts zu lernen? Kurz gesagt: Es liegt an der "Verdrahtung" unseres Gehirns. Eine wissenschaftliche Denkweise ist nicht schwierig, sie ist nur nicht unsere gewohnte Art zu denken.

Wenn wir mit neuen Informationen oder einer neuen Situation konfrontiert werden, gleicht unser Gehirn diese Informationen mit unseren bestehenden Erfahrungen ab. Wir ordnen Neues automatisch in bekannte Kategorien ein und nutzen dann unseren Erfahrungsschatz, um darauf zu reagieren. Das ist für eine Vielzahl von alltäglichen Situationen äußerst sinnvoll, weil schnell und ressourcenschonend. Das Anwenden bekannter Lösungen ist meist auch die schnellste Art, Probleme zu lösen. Eine wichtige Voraussetzung berücksichtigt unser Gehirn bei diesem intuitiven Vorgehen jedoch nicht: Die Rahmenbedingungen, unter denen wir unsere bisherigen Erfahrungen gemacht oder eine sinnvolle Lösung für das Problem gefunden haben, müssen immer noch die gleichen sein. Ändern sie sich, sind Lösungen der Vergangenheit nicht mehr die Lösungen für die Probleme der Zukunft.

Jüngste Gehirnforschungen zeigen, dass wir bei der Bewertung neuer Situationen und der intuitiven Lösungsfindung nicht so logisch handeln, wie wir vielleicht glauben. Im Buch "Denken, schnell und langsam" beschreibt der Nobelpreisträger Daniel Kahneman eine Vielzahl von Denkfehlern (engl.: Bias), denen wir zum Opfer fallen.

Zunächst ist da der "Confirmation Bias". Neues sehen und interpretieren wir tendenziell so, dass es zu unseren bisherigen Erfahrungen und Werten passt. Wir sind also keinesfalls unvoreingenommen gegenüber Neuem. Oder anders gesagt: Weil wir einen Hammer als sinnvolle Lösung für Nägel

erfahren haben, sehen wir neue Dinge als seien es lauter Nägel. Wir versuchen, die Dinge so zu sehen, dass wir weitermachen können wie bisher. Das ist komfortabel – führt jedoch immer wieder zu den gleichen Ansätzen.

Darüber hinaus führt der "Overconfidence Bias" dazu, dass wir in hohem Maße überzeugt sind, mit unserer Einschätzung richtig zu liegen. Und selbst wenn wir einmal nicht wissen, was wir richtigerweise tun sollten, tun wir lieber irgendetwas als nichts zu tun.

Dafür sorgt der "Action Bias". Dieses Verhalten entdeckte der Forscher Bar Eli, der Strafstöße im Fußball und die Reaktion der Torhüter darauf analysierte: Statistisch gesehen sind die Schüsse gleichmäßig auf die linke, mittlere und rechte Seite des Tores verteilt. Für einen Torwart wäre es daher am besten, in der Mitte stehen zu bleiben, da dort die Chancen am höchsten sind, einen Ball zu halten. Was machen Torhüter? Fast 50% der Zeit springen sie nach links und fast 50% nach rechts. Sie bleiben nur sehr selten in der Mitte. Statistisch gesehen macht das keinen Sinn. Warum verhalten wir uns so? Stellen Sie sich vor, Sie bleiben passiv in der Mitte des Tores stehen und der Ball schlägt in die linke Ecke ein. Sie schauen verlegen hinterher und 60.000 Menschen im Stadion brüllen vor Lachen. Schau dir diesen Torwart

an? Hat sich nicht mal bewegt. Im Gegensatz dazu, wenn Sie dynamisch in eine Ecke abtauchen, selbst wenn es die falsche ist, werden die Leute sagen: Was für ein Einsatz, starker Torwart, man kann ja nicht jedes Mal richtig liegen. So in etwa ergeht es uns in Krisensituationen. Wir springen hektisch in Aktion, greifen zu bekannten Lösungen und sind überzeugt, genau das Richtige zu tun. Und selbst wenn es nicht klappt: Wir haben ja alles versucht.

Die Verbesserungskata kann uns helfen, dieser Falle zu entkommen. Allerdings können wir nicht einfach einen Schalter umlegen und plötzlich anders denken. Vielmehr müssen wir durch regelmäßiges Üben, nach und nach, eine wissenschaftliche Denkweise zur Gewohnheit machen. Neueste Forschungen zum Aufbau von Gewohnheiten zeigen, dass es am besten ist, mit kleinen Übungsroutinen anzufangen, diese häufig zu wiederholen und dann Schritt für Schritt darauf aufzubauen. Genau diese Aufgabe haben Starter-KATA. Es sind einfache Übungsroutinen für den Anfang. Im Folgenden wollen wir drei spezifische Starter-KATA besprechen, die Sie mit Ihrem Team sofort üben können.

Die Richtung bestimmen

Es mag momentan schwierig erscheinen, inmitten von Chaos und Unsicherheit eine

klare Richtung einzuschlagen. Bestehende Strategiepläne scheinen unzureichend. Die im letzten Jahr festgelegten Budgetpläne und Ziele 2020 sind bei weitem nicht auf dem richtigen Weg. Eine solche Situation treibt viele dazu, hektisch und ohne Richtung zu reagieren. Das ist kein guter Weg, um Teams zu führen. Das erinnert mich an ein Schiff und seine Besatzung in einem Sturm. Der Zielhafen bleibt immer noch der gleiche. Aber möglicherweise muss das Schiff aufgrund des Sturms kurzfristig vom idealen Kurs abweichen. Der Kapitän und die Mannschaft tun dies aber ganz bewusst. Sie könnten sogar, bis sich der Sturm beruhigt, mit dem Wind gehen und ihre Richtung nach den Wellen ausrichten, um ein Kentern zu verhindern. Es geht nicht darum, auf Kurs zu bleiben, was auch immer kommen mag, sondern im Sturm bewusste und meist vorübergehende Kursänderungen vorzunehmen. Denn das Boot willkürlich drehen zu lassen, ist das Schlimmste, was man in einem Sturm tun kann.

Wie können wir vorgehen? Wir sollten vor allem den Zeithorizont für unsere Ziele verkürzen. Überlegen Sie mit Ihrem Team: Was ist unsere Herausforderung, die wir in vier oder sechs Wochen erreichen müssen?

Hilfreiche Fragen dazu sind: Was müssen wir stoppen? Was verstärken? Was ganz neu entwickeln? Dann können wir daraus Ziel-Zustände ableiten. Dabei ist die Woche (Was wollen wir bis Ende dieser Woche erreichen?) ein guter Zeithorizont, um adaptiv zu manövrieren und eine hohe Umsetzungsgeschwindigkeit zu erzielen. Verwenden Sie ein Flipchart mit einem einfachen T-Format, um den Ziel-Zustand für die jeweils aktuelle Woche zu formulieren (s. Abb. oben links).

Wir verstehen, dass wir uns in einer Krise schnell bewegen müssen. Nur wenn wir alle unsere Anstrengungen in der gesamten Organisation ausrichten, werden wir das erreichen, was wir anstreben. Wiederum werden die Situationen, die uns daran hindern, durch die Funktionsweise unseres Gehirns verursacht. Wir springen hektisch zum Handeln oder wir erstarren und warten darauf, dass andere das Risiko eingehen und sich zuerst bewegen. Idealerweise hätten wir einen Prozess, der sicherstellt, dass wir die Zielbedingungen sowohl auf Teamebene als auch auf Einzelebene koordiniert haben, damit jeder konzentriert bleiben kann.

Dies erinnert mich an meine Zeit als Werksleiter, als wir einen Fehler in einem elektronischen Bauteil hatten, das in vielen unserer Produkte verwendet wurde. Wir mussten die Aktivitäten bei unserem Lieferanten, dem Einkauf, der Qualitätssicherung, der Produktion und der Forschung und Entwicklung über drei Kontinente verteilt synchronisieren, um lieferfähig zu bleiben. Wir haben damals für uns einen "TOP 3x3 Ansatz" entwickelt. Ausgehend von unserer Sechs-Wochen-Herausforderung haben wir wöchentlich die "TOP 3 Ziele" definiert, die wir in der jeweiligen Woche erreichen mussten. Täglich leitete dann jeder für sich daraus seine "TOP 3" für den Tag ab (s. Abb. oben rechts).

Diesen Ansatz verwende ich noch heute für mich persönlich, um fokussiert zu bleiben und zielgerichtet vorzugehen. Zu Beginn jeder Woche definiere ich die drei wichtigsten Ziele, die ich in dieser Woche erreichen muss, um meiner Herausforderung, meinen längerfristigen Zielen näher zu kommen. Das sind dann meine "TOP 3" für die Woche. In meiner Planungsroutine für jeden Tag beziehe ich mich auf sie und schreibe meine drei wichtigsten Aufgaben (Experimente) für den Tag auf, um meinen "Top 3" für die Woche näher zu kommen. Das ist mein Set von "TOP 3x3".

Schnelle Experimente in Richtung Ziel-Zustand

Anpassungsfähigkeit basiert darauf, schnell und experimentell vorzugehen: Kleine Schritte unternehmen, sofortiges Feedback erhalten und entsprechend lernen und anpassen. Alles mit hoher Geschwindigkeit. Das ist leicht gesagt, aber schwer getan. Es erinnert mich an die Zeit, als eine Produktionshalle bei einem Hauptlieferanten abbrannte, der Gehäuseteile für fast jedes unserer Produkte produzierte. Sie können

KATA-Video oder -Seminar

Der Autor hat im Rahmen eines Webinars einen Video-Leitfaden für gute Führung in schwierigen Zeiten erstellt. Dort erfahren Sie, wie Sie mit der Toyota-KATA Ihr Team befähigen können, durch Unsicherheit und Veränderungen zu navigieren. Sie finden das Webinar auf dem YouTube Kanal "Lernzone GmbH". Ein Seminar "KATA live" mit Tilo Schwarz findet statt vom 25. bis 27.11.2020 bei Liebherr in Deggendorf. Infos unter: www.cetpm.de/KAL

sich die Auswirkung vorstellen! Innerhalb von 42 Stunden kamen unsere Produktionslinien und unsere gesamte Fabrik zum Stillstand. Wir sind sofort und mit hoher Energie in den Krisenmodus gesprungen. Bald bemerkte ich zwei Probleme, die Ihnen vielleicht bekannt vorkommen:

• Unsere morgendlichen Status-Besprechungen dauerten viel zu lange. • Die Teams warteten auf diese Meetings, um Entscheidungen zu treffen bzw. treffen zu lassen, anstatt im Lauf des Tages selbst zu entscheiden.

Folgendes haben wir in der damaligen Krise gelernt: Unsere Besprechungen dauerten so lange, weil wir Probleme ausführlich diskutierten und versuchten, Probleme im Meeting zu lösen. All-Hands-Meetings sollten sich darauf konzentrieren, ein gemeinsames Verständnis für die tagesaktuelle Situation zu schaffen und das Team auf das auszurichten, was als Nächstes zu tun ist.

Persönlich habe ich aus der damaligen Situation folgendes gelernt: Eine gefährliche Falle für Führungskräfte in einer Krisensituation ist, mit Micromanagement zu

beginnen. Das unterbindet jegliche Initiative und verlangsamt den Problemlösungsprozess dramatisch. Kommt Ihnen das bekannt vor? Folgendes Rezept kann uns helfen, wirkungsvoller und schneller zu sein:

Ich bin überzeugt, dass genau jetzt die richtige Zeit ist, um eine zielgerichtete, wissenschaftliche und iterative Denk- und Vorgehensweise zu üben. Wenn wir dies tun, werden wir doppelt gewinnen. Wir können die Krise meistern. Und wir befähigen unsere Teams und Organisationen ganz grundsätzlich, mit dem umzugehen was die Welt sowieso ist, nämlich komplex und unvorhersehbar. Lassen Sie uns diese Klarheit und Weitsicht haben. Bewahren Sie Ruhe und üben Sie mit Ihren Teams die Verbesserungskata.

Quellen- und Literaturhinweise