In dieser Ausgabe schauen wir uns an, wie dahingehend Führungskräfte bei Toyota ausgebildet werden, die Problemlösungsfähigkeit von Mitarbeitern gestärkt und Motivation erzeugt wird.
Gemba-Führungskräfte müssen direkt am Gemba entwickelt werden
Bereits zu Beginn der fünften Lektion im zweiten Kapitel heißt es als Quintessenz: Gemba-Führungskräfte müssen direkt am Gemba entwickelt werden. In den Führungskräfte-Lehrgängen von Toyota übernehmen die Vorgesetzten der jeweils übernächsten Hierarchiestufe die Ausbildung. Diese Vorgehensweise lässt bereits erahnen, dass die Ausbildung der
Führungskräfte durch und durch geprägt ist von langjähriger praktischer Erfahrung. Dies wird umso deutlicher, wenn man auf Toyotas Hierarchieebenen schaut und den Weg von Führungskräften durch diese Ebenen betrachtet.
Wie in der Übersicht unten zu sehen ist, wird man als Hanchô das erste Mal als Führungskraft zuständig für einige Mitarbeiter/innen. Hanchô wird man nach etwa 10 Jahren Betriebszugehörigkeit. Man kann also davon ausgehen, dass ein Hanchô bei Toyota bereits einige Praxiserfahrung hat und die Abläufe des Unternehmens kennt. Als Hanchô spielt man bei der Durchführung von Verbesserungen sowie Aktivitäten des QC-Zirkels eine zentrale Rolle. Vor einer Beförderung in die nächste Hierarchiestufe ist die Teilnahme an einem (nach Hierarchiestufen getrennten) Lehrgang gefordert. In diesen rein internen Lehrgängen übernehmen die Führungskräfte der übernächsten Hierarchieebene die Ausbildung.
Dabei lernen die Teilnehmer/innen von diesen Vorgesetzten auf praktische Weise, wie man auf der angestrebten Ebene Mitarbeiter zu führen hat. Die Teilnehmer lernen dabei die entsprechenden Aspekte mit den Augen der zukünftigen Vorgesetzten-Ebene zu sehen. Da die Führungskräfte in den entsprechenden Ebenen bei zahlreichen Anlässen mit Führungskräften höherer Ebenen zu tun haben, hilft diese Vorgehensweise dabei, deren Denkansätze
Hanchô / Teamleiter
Kumichô / Linienleiter
Kôchô oder Kakarichô / Gruppenleiter
Kachô / Abteilungsleiter
besser nachvollziehen zu können. Dies reduziert das Risiko aneinander vorbei zu reden, was sich positiv auf die Arbeitsergebnisse auswirkt.
• Wie gestaltet sich die Führungskräfteausbildung in unseren Unternehmen im Allgemeinen? • Welche Erfahrung haben die Menschen, die hier Führungsfunktionen übernehmen? • Wie werden Mitarbeiter bei uns auf künftige Führungsaufgaben vorbereitet? • Von wem lernen diese künftigen Führungskräfte? • Wie transportieren unsere Unternehmen Wissen und Erfahrung von einer Führungsgeneration zur nächsten? • Was können wir für uns von der Toyota-Praxis ableiten?
Hierarchiestufe Bezeichnung / Funktion der Führungskräfte
Ich glaube es ist wertvoll, über diese Fragestellungen nachzudenken und Handlungsoptionen für das eigene Unternehmen abzuleiten. Dabei muss in die Betrachtung einbezogen werden, dass die Toyota-Praxis eine langfristige Ausrichtung erkennen lässt.
Wir hatten bereits erfahren, dass der Problemlösungsprozess ein wesentliches Element zur Entwicklung der Mitarbeiter bei Toyota ist. So ist es auch nicht verwunderlich, dass dieses Thema ebenso in den Führungskräftelehrgängen einen großen Raum einnimmt. Dabei werden zwei Kategorien von Problemlösung betrachtet:
1. Problemlösung für Probleme, die sich ereignet haben. 2. Problemlösung für Probleme, die man sich selbst setzt.
Der Umgang mit dem Thema Problemlösung in den Führungskräftelehrgängen deutet auf Langfristigkeit hin. So erhält man für Probleme der o.g. Kategorie 1 einige Monate Zeit, um sich mit einem Problem auseinanderzusetzen, das im eigenen Arbeitsbereich aufgetreten ist. Mich persönlich erinnert das stark an die Vorgehensweise, die z.B. bei der Ausbildung von Six Sigma Belts angewendet wird. Aber auch bei diversen Ausbildungsangeboten im Bereich Lean wird diese Ausbildung mit einem konkreten Verbesserungsprojekt verbunden.
Problemlösung der Kategorie 2 wird als höhere Ebene betrachtet. Hier handelt es sich um mögliche künftige Probleme, z.B. die Entstehung einer Abweichung, wenn ein existierender Standard zu einem späteren Zeitpunkt angehoben werden sollte, das Ziel also näher an das Idealbild rückt. Solche Art der Problemlösung soll durch die Lernenden mittelfristig gelöst werden.
Ein weiterer sehr interessanter Aspekt bei der Ausbildung der Führungskräfte bei Toyota ist der Ansatz, dass Lehrgänge nicht zum "Lernen", sondern zur "Vergewisserung" da sind. Das heißt, man nutzt die Lehrgänge im Wesentlichen dazu sich zu vergewissern, ob der Betreffende tatsächlich über die benötigten Fähigkeiten für eine Beförderung verfügt.
Stelle den Mitarbeiter vor schwierige Herausforderungen
Mit dieser Aussage beginnt die Lektion 6 des zweiten Kapitels. Als Quintessenz liest man hier:
Wenn jemand verzweifelt über etwas nachdenkt, dann findet er auch eine Lösung. Schwierige Herausforderungen, die vom Mitarbeiter eine große Denkanstrengung abfordern, stärken seine Problemlösungsfähigkeit.
In diesem Zusammenhang ist die Aussage von Trainer Tomizô Murakami interessant, der Menschen bewusst mit Problemen konfrontiert hat, die sie stark gefordert haben. Damit wollte er verhindern, dass die Anzahl der Menschen zunimmt, die nur auf Anweisungen warten und sich damit zufrieden geben, dass die Standards eingehalten und die Anweisungen ausgeführt werden.
Bereits an dieser Aussage wird die Grundhaltung bei Toyota erkennbar, nach der der menschliche Verstand und das Denkvermögen als kostbare Ressource angesehen wird. Ist das bei uns auch so? Oder fördern
wir nicht häufig gerade den Typ Mensch, den Trainer Tomizô Murakami eben vermeiden will? Taiichi Ohno soll dazu folgendes gesagt haben:
Damit die Menschen ihren Verstand gebrauchen lernen, müssen sie vorher an einer Aufgabe verzweifeln.
Wie fein bei Toyota die Fäden der Mitarbeiterentwicklung gesponnen sind, lässt sich auch daran erkennen, dass man sich auch darüber Gedanken gemacht hat, zu welchem Zeitpunkt der Vorgesetzte Hilfestellungen geben soll. Dazu lesen wir hier, dass es ganz wichtig sei, den Mitarbeiter genau dann anzusprechen, wenn er sich tief in das Problem gegraben hat und nicht mehr weiterkommt oder frisch auf einen Hinweis gestoßen ist. Weiter heißt es „Nur, wenn er gerade vor einer Wand steht, erreichen deine Ratschläge sein Herz.“
Dies zeigt deutlich wie wichtig es aus Sicht Toyotas ist, niemandem das Denken abzunehmen, indem man ihm vorsagt, was er/ sie zu tun hätte.
Auch die Aussagen zum Abschluss des Kapitels sind hoch interessant. So braucht es nach Ohno zur effizienten Erledigung von Dingen Geschick und Intelligenz. Und zur Entfaltung dieser Fähigkeiten sei wiederum die Fähigkeit des "Verzweifelns" erforderlich. Die Aufgaben einer guten Führungskraft sieht er deshalb vor allem
auch darin, sich zu überlegen, wie man den Mitarbeitern ausreichend "harte Nüsse zum Knacken" geben könnte.
Damit endet das zweite Kapitel des vorliegenden Buchs. In Kapitel 3 geht es anschließend um das Thema Motivation und wie Toyota lehrt. Lektion 1 dieses Kapitels startet mit dem Hinweis „Sage nie die Lösung vor – informiere über die Intention.“ Dazu heißt es als Quintessenz:
Passive Mitarbeiter zieht man sich heran, wenn man als Vorgesetzter die Lösungen vorsagt. Wenn aber klar ist, warum man etwas erreichen will, dann finden alle von sich aus einen Lösungsweg.
Was sich dahinter verbirgt, erfahren Sie in der nächsten Ausgabe. Darüber hinaus werden wir erfahren:
• Warum Toyota zuerst die schwierigen Mitarbeiter entwickeln möchte. • Warum das Wecken von Verständnis und Überzeugung für Toyota wichtiger ist als Stellung und Macht. • Wie man den Menschen "Wertschöpfung" vermittelt.
In dieser Serie stellt Michael Klein seine Gedanken und Überlegungen zu dem Buch "Toyotas Geheimrezepte für die Mitarbeiterentwicklung" vor. Mit der Übersetzung ins Deutsche machte Mari Furukawa-Caspary dieses in Japan erschienene Werk auch deutschsprachigen Lesern zugänglich.
