Shopfloor Management digital

Shopfloor Management ist mittlerweile aus dem Tagesgeschäft produzierender Unternehmen und zunehmend auch in Dienstleistungsbetrieben nicht mehr wegzudenken. Die Standards und Routinen haben sich in den Firmen teilweise über Jahre entwickelt. Doch was passiert, wenn es plötzlich inmitten einer Pandemie gilt, den direkten persönlichen Kontakt auf ein absolutes Minimum zu reduzieren? Oder was passiert, wenn in der analogen Welt die Geschwindigkeit der Kommunikation die Forderungen nach immer kürzeren Durchlaufzeiten irgendwann nicht mehr erfüllen kann? So wie sich jedes Unternehmen stets weiterentwickeln und neuen Bedingungen anpassen muss, so muss sich auch das Shopfloor Management verändern, wenn das Tagesgeschäft neue Herausforderungen aufwirft. Die Digitalisierung bietet hierfür konkrete Lösungen, um mit Hilfe von Shopfloor Management auch zukünftig die Effizienz bei der Beseitigung von Störungen

und der nachhaltigen Verbesserung von Prozessen zu steigern. Wer dabei das Prinzip der kleinen Schritte verfolgt und vorab eine klare Zielstellung formuliert, wird sehr schnell die richtige digitale Lösung finden und von den Vorteilen profitieren:

Der Schritt in die Digitalisierung weckt bei Führungskräften und Lean-Verantwortlichen sehr große Erwartungen. Dies ergab eine Umfrage im März 2020 unter 50 Personen aus dieser Zielgruppe im Rahmen einer Veranstaltung der HeyDo! Shopfloor Management Community. 67% der Befragten verbinden mit der Digitalisierung eine deutliche Vereinfachung der Kommunikation und auf die Frage, ob die leichtere und schnellere Vernetzung der beteiligten Mitarbeiter als vorteilhaft gesehen wird, antworteten 61% mit ja (s. Abb. S. 19). Auch wenn die Umfrage nicht repräsentativ ist, zeigt sie dennoch einen klaren Trend. 54% der Teilnehmer planen die Digitalisierung des

Shopfloor Managements oder führen gerade ein digitales Shopfloor Management System ein, weil Sie in kürzeren Informationswegen und demzufolge einer schnelleren Kommunikation einen Wettbewerbsvorteil sehen.

Die Zeit scheint dafür reif zu sein, denn nach Einschätzung der Führungskräfte sind 40% der Belegschaft offen und neugierig gegenüber digitalen Lösungen auf dem Shopfloor, weitere 38% sind indifferent, stehen einer Digitalisierung aber nicht negativ gegenüber und erwarten einfach ein Shopfloor Management, das die Anforderungen des Tagesgeschäfts auch zukünftig erfüllt (s. Abb. oben).

Die Digitalisierung muss jedoch gut vorbereitet und der Veränderungsprozess in kleinen Schritten geplant werden, denn die Umstellung auf digitale Prozesse bedeutet für alle Beteiligten auch eine Umstellung der bisherigen Gewohnheiten.

Die folgenden fünf Phasen sollen als Leitfaden dienen, mit dem Sie alle wichtigen Aspekte für den Change-Prozess bedenken und das richtige Tool für die Umsetzung der eigenen Anforderungen finden können.

Phase 1 – Projekt- und Zieldefinition

Auf die Frage, welche Erwartungen und Ziele mit der Digitalisierung des Shopfloor Managements verbunden werden, fallen die Antworten aus Sicht von Mitarbeitern, Teamleitern oder dem Top-Management sehr unterschiedlich aus. Mitarbeiter erwarten bei Problemen einen "direkten Draht" zu den Verantwortlichen in Verbindung mit einfacher Bedienung, minimalistischen Oberflächen sowie einer Top-Systemperformance. Teamleiter verfolgen das Ziel, die Themen des Tages im Blick zu haben, schnell informiert zu werden und zukünftig agieren statt reagieren zu können. Gleiches gilt grundsätzlich auch für das Top Management – nur dass eine digitale Lösung zusätzlich auch rentabel sein, automatisierte Eskalationen beherrschen und die Möglichkeit bieten muss, Vorgaben und neue Standards per 1-Click zu kommunizieren.

Praxistipp: Beachten Sie dabei nicht nur die operative Ebene, sondern auch die Meinung Ihrer Fachabteilungen und internen Gremien, wie z.B. Betriebsrat oder IT-Abteilung. Erwarten Sie in den ersten Gesprächen nicht zu viel Zustimmung, denn die Digitalisierung wird schnell mit Überwachung in Verbindung gebracht oder die Einbindung neuer Tools als aktuell nicht leistbarer Aufwand betrachtet. Wenn Sie aber von Anfang an eine gemeinsame Kommunikation und ein gemeinsames Verständnis aufbauen, werden Lösungen entstehen, die von der gesamten Organisation getragen werden.

Wichtigstes Ergebnis der Phase 1 ist, dass das verantwortliche Projektteam intensiv recherchiert und intern darüber diskutiert hat, welche Möglichkeiten die Digitalisierung eröffnet und welche Funktionen

Umfrage, wie relevant die einzelnen Vorteile des digitalen SFM sind

52 Umfrageteilnehmer, max. 3 Nennungen pro Teilnehmer

einen Mehrwert für die internen Prozesse liefern. Phase 2 sollte erst gestartet werden, wenn alle Anforderungen und Erwartungen gesammelt und in eine klare Zielstellung überführt wurden.

Phase 2 – Hersteller testen und das richtige Tool auswählen

Mit dem qualifizierten Anforderungskatalog aus Phase 1 lassen sich jetzt digitale Lösungen suchen. Dabei sollten vorab einige Grundsatzentscheidungen getroffen werden, um zielgerichtet vorgehen zu können.

Die erste Grundsatzentscheidung lautet

immer "make or buy?". Eine Umsetzung in Eigenregie kann auf den ersten Blick sicher schneller, pragmatischer und auch kostengünstiger sein. Doch haben Sie wirklich die erforderlichen Kompetenzen im Haus, um eine digitale Shopfloor-Lösung aufzubauen? Wie sicher können Sie sein, dass es am Ende auch funktioniert und die User begeistert sind? Und vor allem, können Sie abschätzen, wie sich das System verhält, wenn Sie den Roll-out starten und die Lösung skalieren möchten? Das Feedback der "Selfmade-

Factories" spricht dort eine klare Sprache: Die Anfänge waren vielversprechend und haben funktioniert, ab einem bestimmten Punkt war die Komplexität mit den internen Möglichkeiten jedoch nicht mehr zu beherrschen, die Performance brach zusammen und die Mitarbeiter waren frustiert. In diesem Moment haben Sie nicht nur Zeit, sondern auch das Vertrauen verloren, dass es mit einer digitalen Lösung besser funktionieren soll als in der analogen Welt.

Die zweite Grundsatzentscheidung klärt,

ob digitales Shopfloor Management ein individuell programmiertes Zusatzmodul an einem Bestandssystem sein kann. Der Gedanke hat seinen Reiz vor allem dann, wenn für das Shopfloor Management Daten mit dem ERP-System oder MES ausgetauscht werden sollen und somit ein Modul direkt an eines dieser Systeme angehängt wird. Dieser Gedanke hat zwei entscheidende Nachteile. Erstens muss ein vollständiges Lastenheft entwickelt und mit einem Software-Haus umgesetzt werden. Die Schwierigkeit liegt dabei i.d.R. nicht in der Version 1.0, sondern in den vielen

Test- und "Lessons Learned"-Schleifen, bis die gewünschten Funktionen fehlerfrei und performant laufen. Zweitens wird bei einer Customizing-Lösung sehr häufig der Aspekt der Usability unterschätzt. So schnell wie sich hier noch mal eben ein Button und dort ein Datenfeld einfügen lässt, so schnell ist der User auch mit der Bedienung überfordert und frustriert. Dies gilt vor allem für ältere Mitarbeiter. Häufig ist der Ausspruch oder die Sorge zu hören, dass älteren Mitarbeitern die Kompetenz zur Bedienung von Software fehlt. Das Gegenteil ist jedoch der Fall und sie haben sogar Spaß an digitalen Funktionen, wie sich z.B. in dem selbstverständlichen Umgang mit Smartphones zeigt.

Dieses Beispiel soll aber auch zeigen und ein Indiz dafür sein, dass die Akzeptanz eines digitalen Prozesses entscheidend von der Usability abhängt. Bestandssysteme (ERP, MES, CAQ, …) hingegen sind Softwarelösungen für speziell geschulte Anwender und nicht auf selbsterklärende Oberflächen und Usability ausgelegt, wie sie für das digitale Shopfloor Management erforderlich sind. Es gibt viele Beispiele, bei denen Unternehmen es trotzdem versucht haben und der geplante Zeit- und Kostenplan völlig aus dem Ruder gelaufen ist. Wenn dann im schlimmsten Fall die neuen digitalen Prozesse nicht richtig angenommen wurden und im Projekt aufgrund der investierten Zeit und des investierten Budgets bereits ein "Point of no return" erreicht war, stand das digitale Shopfloor Management wieder bei Null.

Grundsatzentscheidung drei sollte idealerweise

gar nicht zur Diskussion stehen, doch die Praxis in Unternehmen zeigt häufig einen sorglosen Umgang mit der Frage, wo und wie unternehmenssensible Daten gespeichert werden, so dass das Thema intensiv diskutiert werden sollte. Die Corona-Krise hat z.B. viele Anbieter dazu bewegt, Funktionen für einen bestimmten Zeitraum kostenfrei anzubieten. Doch auf welchem Server liegen dann Ihre Daten? Bekommen Sie für diese Zeit

einen eigenen Datenraum? Wie sicher sind die Daten und wer hat ggf. Zugriff darauf? Wenn sich diese Fragen nicht eindeutig beantworten lassen oder wenn sich die Anwendungen nicht "On-Premise" (d.h. auf Ihren eigenen Servern) installieren lassen, dann sollten auch keine unternehmenssensiblen Daten dort gespeichert werden. Allgemein gesprochen bedeutet das, wenn der Lösungsanbieter kein überzeugendes Datenschutzkonzept vorweisen kann, kommt die Lösung für den industriellen Einsatz am Shopfloor auch nicht in Frage.

Die Empfehlung lautet daher, nicht nach Wegen für eine Eigenentwicklung, sondern direkt nach professionellen Lösungen zu suchen (Entscheidung 1) und nur Systeme in Betracht zu ziehen, deren Usability (Entscheidung 2) und Datenschutzkonzept (Entscheidung 3) überzeugen.

Die Anzahl der Lösungen, die jetzt noch in Betracht kommen, sollte sich mittlerweile auf eine überschaubare Anzahl reduziert haben. Sprechen Sie jetzt mit den Anbietern, die Ihre funktionalen Anforderungen bereits zu 80% mit Standards abdecken können und vereinbaren Sie den Einsatz einer Demoversion. Auch wenn sich die ausgewählten Lösungen intuitiv bedienen lassen, sollten Sie nicht auf eine Schulung verzichten und von den Erfahrungen und Ideen der Hersteller profitieren. Es wird definitiv Aspekte geben, an die Sie und Ihr Projektteam in Phase 1 noch nicht gedacht haben. So können Sie schrittweise die Ziel- und Projektdefinition erweitern.

Als Ergebnis der Phase 2 sollten Sie in der Lage sein, einen Anbieter auszuwählen, mit dem Sie in einen Piloten in Phase 3 starten möchten. Mithilfe folgender Fragen können Sie leichter die richtige Entscheidung treffen

• Basiert die Funktionsweise der Software auf Lean-Prinzipien oder "steht nur Shopfloor Management

drauf, es ist aber kein Shopfloor Management drin"? • Versteht der ausgewählte Hersteller Ihre Anforderungen sowohl technisch als auch funktional und ist aus Ihrer Sicht "echtes Shopfloor Management Know-how" vorhanden? • Ermöglicht der Funktions- und Leistungsumfang ein "Mitwachsen" mit Ihrem kontinuierlichen Verbesserungsprozess und Weg zur Lean Factory? • Ist der Einsatz der Lösung auch wirtschaftlich von Vorteil? Kann Ihnen der Hersteller eine plausible Kosten- und Rentabilitätsrechnung für die Betriebsphase zur Verfügung stellen? • Deckt die Lösung erforderliche Zertifizierungen, wie z.B. TISAX in der Automobilindustrie, ab?

Phase 3 – Start eines Piloten

Die Pilotphase ist der erste Praxistest in Ihrem realen Arbeitsumfeld und sollte eine Dauer von vier Wochen nicht überschreiten. Das Ziel besteht darin, einerseits direktes Feedback von den Mitarbeitern aus dem Tagesgeschäft zu erhalten und andererseits sehr spezifische Anforderungen aus dem eigenen Fertigungsumfeld zu erkennen (Methoden, Kennzahlen, Abläufe, o.ä.), die als individuelle Anpassung in der Software umgesetzt werden müssen. Zusätzlich zum Mitarbeiterfeedback und der Liste erforderlicher Anpassungen liefert die Pilotphase aber noch einen dritten, sehr wichtigen Aspekt. Indem Sie live testen, erkennen Sie, wie schnell und unkompliziert Sie wirklich mit der Software starten können. Genau an dieser Stelle trennen sich in der Regel konventionelle Software-Produkte von neuen, flexiblen Software-Konzepten.

Das Ergebnis von Phase 3 sollte sein, dass die ausgewählte Software für den Pilotbereich zu 100% zur Verfügung steht, ihr(e) Key-User eigenständig die Konfiguration des Systems bedienen können und ein Maßnahmenplan für die vierte Phase vorliegt. Praxistipp: Die Nutzung der Software sollte für den Piloten noch ohne Vertragsbindung oder mit der Möglichkeit einer monatlichen Kündigung verbunden sein, da trotz guter Vorbereitung der Praxistest zeigen kann, dass die Software nicht optimal geeignet ist. Dies bedeutet auch, dass falls eine Schnittstelle zu Bestandssystemen gewünscht ist, der Datentausch zunächst "simuliert" und nicht konkret umgesetzt werden sollte. Flexible Software-Lösungen ermöglichen dies z.B. über Funktionen für einen einfachen, konfigurierbaren und manuell durchführbaren Im- und Export von Daten.

Workshops zur Ziel- und Projektdefinition

Phase 4 – Anpassungsphase

Die Anpassungsphase ist nur erforderlich, wenn auf dem Maßnahmenplan Punkte aus Phase 3 stehen. Typischerweise lassen sich alle Maßnahmen einer der drei folgenden Kategorien zuordnen:

1. Art der Bereitstellung:...................

Soll der Dienst "on-premise" installiert oder als "Software as a Service" (Cloud-Lösung) genutzt werden? Bei Variante 1 müssen neben der Installation auch die Zugänge und Verantwortlichkeiten für Service und Wartung geklärt werden. 2. Schnittstellen zu Bestandsystemen: Die Umsetzung einer Schnittstelle kann schnell zu einem Zeitfresser werden, wenn erforderliche IT-Ressourcen nicht zur Verfügung gestellt werden

Beginn der Pilotphase

Beginn der Anpassungsphase

Test verschiedener Demoversionen

können. Damit der Einführungszeitplan nicht gefährdet wird, kann die in Phase 3 erwähnte Funktion zum manuellen Im- und Export von Daten sehr wertvoll sein und den automatischen Datenaustausch erst einmal ersetzen, bis der Zugriff auf die internen Ressourcen möglich ist. 3. Individualisierung von Funktionen: Die Konzeption und vollständige technische Klärung z.B. für die Berechnung und Visualisierung einer sehr individuellen Kennzahl, sollte in Phase 3 bereits abgeschlossen werden, so dass vor Beginn der Phase 4 alle Kosten vorliegen und eine konkrete Beauftragung erfolgen kann.

Phase 4 kann abgeschlossen und alle Anpassungen freigegeben werden, wenn alle Maßnahmen umgesetzt und einem Praxistest unterzogen wurden:

Phase 5 – Roll-out und Betrieb

Der entscheidende Meilenstein ist erreicht. Sie sind technisch in der Lage, das interne Shopfloor Management in der digitalen Version auszurollen, haben alle Schlüsselfiguren von Anfang an eingebunden und intensive Tests der Praxistauglichkeit durchlaufen. Somit existieren perfekte Voraussetzungen, um Schritt für Schritt die Lösung innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette auszurollen. Es sollten dafür gezielt

Beginn der Betriebsphase

interne Multiplikatoren ausgebildet werden, die idealerweise Verantwortung auf dem Shopfloor und für das Lean Management haben. Nutzen Sie auch die Gelegenheit, um das Lean-Know-how in der Belegschaft auszubauen. Mitarbeiter reagieren meist begeistert, wenn z.B. ein Tablet am Arbeitsplatz bereitgestellt wird. Nutzen Sie diese Euphorie und erklären Sie allen Beteiligten, welche Probleme mit der Digitalisierung des Shopfloor Managements zukünftig gelöst werden und welche wichtige Rolle jede einzelne Person aus der Organisation dabei übernehmen wird.

Auch wenn Hersteller die Software innerhalb 24 Stunden bereitstellen und Anpassungen innerhalb kürzester Zeit realisieren können, liegt die Dauer für ein Projekt zur Digitalisierung des Shopfloor Managements erfahrungsgemäß bei circa sechs Monaten (s. Abb. oben), um die interne Kommunikation gut abbilden zu können. Von daher ist genau jetzt ein guter Zeitpunkt, um mit Phase 1 zu starten und spätestens ab 2021 fit für den digitalen Shopfloor zu sein.