Bereits vor der Krise sind die Herausforderungen in der Restaurantbranche stetig gewachsen. Zum einen steigt der Anspruch der Gäste (insbesondere der jungen Generationen Y und Z) an Frische, Qualität und Customization. Heute ist es in den meisten Restaurants selbstverständlich, dass nach Bestellung das Essen frisch zubereitet wird und Produktanpassungen vorgenommen werden. Eine typische Bestellung sieht beispielsweise so aus: Ein Cappuccino mit extra heißer Hafermilch, dazu ein Clubsandwich, aber ohne Tomaten dafür mit einem extra Spiegelei und daneben eine halbe Avocado mit Hummus. Gleichzeitig wird erwartet, dass das Essen in der kurzen Mittagspause in wenigen Minuten serviert wird. Der Preis darf durchaus für die Qualität höher sein als in der Kantine, aber nicht zu hoch, damit der Gast es sich erlauben kann, mehrmals pro Woche außer Haus zu essen.

Durch diese Konstellation ist wenig Platz für Verschwendung gegeben. Der größte Kostenblock in der Gastronomie sind die Personalkosten, die in den letzten Jahren insbesondere durch die Einführung des Mindestlohns weiter gestiegen sind. Sie bewegen sich, je nach Konzept und Wertschöpfungstiefe bei 25 bis 40% des Umsatzes. Im Vergleich dazu liegt der Materialaufwand, ebenfalls je nach Wertschöpfungstiefe, als zweitgrößte Position bei 20 bis 30%. Die EBIT-Marge liegt meist im einstelligen Bereich. Benchmarks insbesondere mit USamerikanischen Ketten zeigen, dass eine intelligente und zunehmend digitale Steuerung in höheren Umsätzen, effizienteren Wareneinsätzen und hoher Mitarbeiterproduktivität mündet. Die Margen liegen im Vergleich zum Mittelfeld doppelt oder gar dreimal so hoch.

Operative Steuerung und Verbesserung

Operative Steuerung und operative Verbesserung in der Gastronomie sind bisher häufig an eine Person gekoppelt, nämlich "den Wirt". Diese Person ist selber oder zusammen mit dem Ehepartner als Gastgeber, Koch oder Betriebsleiter täglich im Restaurant und steuert und verbessert täglich vor Ort. Nicht zu vernachlässigen dabei ist die Pufferung durch unbezahlte Überstunden oder durch hochproduktive Mehrarbeit, die mittelfristig zwar an die Substanz geht, dafür aber durch höhere Gewinne kompensiert wird.

Bei der zunehmenden Expansion von Restaurantketten ist dieser traditionelle Ansatz aus mehreren Gründen ein Problem: Erstens ist nicht mehr der Inhaber/Unternehmer selbst vor Ort, sondern ein angestellter Restaurantleiter. Zweitens wird das notwendige Erfahrungsniveau durch interne Fortbildung erst nach mehreren Jahren Praxis erreicht. Drittens können aufgrund des massiven Fachkräftemangels erfahrene Führungskräfte nur schwer eingestellt werden. Daher ist für viele Ketten das oft verbreitete Franchise-Geschäftsmodell interessant, das zumindest das erste und das dritte Problem löst, wenn eine Fachkraft selbständiger Franchisenehmer wird. Sogar wenn eigene Führungskräfte

ordnung und mit viel Aufwand verbunden. In einem Restaurant ist genau dieses Ausbalancieren der verschiedenen Besetzungsformationen an der Tagesordnung und bildet somit einen zentralen Aspekt der Standardisierung.

Die erste große Herausforderung besteht für die Gastronomie genauso wie für die meisten anderen Servicebetriebe darin, den ständig wechselnden Kundentakt vorherzusagen. Mit der Vorhersage des Kundentaktes ist es möglich, die dazu passende hinterlegte Besetzungsformation einzuplanen und umzusetzen. Eine Besetzungsformation besagt dabei, wie die zu erledigenden Tätigkeiten zwischen den eingeplanten Mitarbeitern aufgeteilt werden. Je mehr Mitarbeiter aufgrund eines höheren Kundentaktes eingeplant sind, desto spezialisierter sind die einzelnen Mitarbeiter auf einen begrenzten Tätigkeitsbereich.

ausgebildet werden, sind es einzelne Personen, die für die Leistungsfähigkeit und die Ertragskraft eines Restaurants verantwortlich sind. Operative Steuerung und Verbesserung sind somit weder Teil eines Systems noch Teil einer Unternehmenskultur. Um das zu erreichen muss jeder, vom Gebietsleiter über Schichtleiter bis hin zum Mitarbeiter, in diese Aufgabe eingebunden werden. Dazu sind operative Kennzahlen und Auswertungen, die Ist-Zustände, Soll-Zustände und mögliche neue Ziel-Zustände beschreiben, eine notwendige Grundlage.

Soll-Zustand und Kundentakt im Restaurant oder Servicebetrieb

Es ist nur dann möglich einen Betrieb zu steuern, wenn ein Soll-Zustand vorhanden ist. Dieser Soll-Zustand dient als Referenzpunkt für den aktuellen Ist-Zustand. Aus der sich daraus ergebenden Abweichung zwischen Soll und Ist lässt sich eine Handlungsempfehlung ableiten. Die Handlung wird dann von der steuernden Person (Schicht- oder Betriebsleiter) oder zum Teil automatisch durch die Software vorgenommen. Der Automatisierungsanteil ist aktuell noch gering, wird jedoch in den nächsten Jahren stark steigen. Der Soll-Zustand im operativen Betrieb besagt, wie Aufgabenteilung und Schichtbesetzung in Abhängigkeit vom jeweiligen Kundentakt

(Wie viele Kunden kommen pro Stunde?) gewählt werden müssen, um eine hohe Mitarbeiterproduktivität zu erreichen und gleichzeitig eine hohe Qualität des Gasterlebnisses bei geringer Wartezeit sicherzustellen.

Das Ziel besteht zum einen darin, Über- und Unterbesetzung zu vermeiden und zum anderen gilt es, bei sich ständig änderndem Kundentakt das Restaurant zu verschiedenen Tageszeiten neu auszubalancieren, damit die Arbeit zwischen den Mitarbeitern gleichmäßig verteilt ist. Das Ausbalancieren einer Linie ist in einem produzierenden Betrieb seltener an der Tages-

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Anwendungsbereich für die KI-basierte Betriebssteuerung

Die Abbildung oben zeigt eine typische Umsatzschwankung in einem Restaurant mit starkem Kundenaufkommen zu Hauptessenszeiten und geringem Kundentakt in den Nebenzeiten. Dabei ist der Umsatz im Restaurant ein sehr gutes Maß für den Kundentakt und wird alternativ dazu verwendet. Der Kundentakt oder der Umsatz werden mittels KI vorhergesagt.

Diese Lösung ist für jede Art von wertschöpfender Tätigkeit anwendbar, bei der das Arbeitsaufkommen auf Stunden-, Tages- oder Wochenbasis schwankt oder die eine Saisonalität aufweist und die Tätigkeit nicht gestapelt oder geglättet werden kann. Es sind insbesondere Dienstleistungen, bei denen die Zeit zwischen Kundenbestellung und Leistungserbringung möglichst kurz gehalten werden muss. Weitere Beispiele hierfür sind über die oben genannten Fälle hinaus:

• Steuerung des Personaleinsatzes in Hotels und Beherbergungsbetrieben. • Steuerung der Vertriebsmitarbeiter im Außendienst oder in den Filialen (z.B. im Autohaus). • Steuerung von Reparatur- oder Servicewerkstätten. • Steuerung von Lageristen oder Fahrern von Online-Shops oder Paketdiensten. • Steuerung von Callcentern, Servicehotlines. • Steuerung von Mitarbeitern im Elektrofachhandel, Möbelhäusern, etc. • Steuerung von Fachpersonal in Notaufnahmen aber auch von Polizei und Rettungsdiensten. • Steuerung von Kapazitäten an Flughäfen, öffentlichem Nahverkehr, Taxiunternehmen, etc.

Prognose mittels KI

Die Prognose des Kundentaktes erfolgt datenbasiert. Aus den Umsätzen der Vergangenheit wird ein Modell erstellt, welches den Trend sowie jährliche und wöchentliche Saisonalität erkennt und diese auf die Zukunft hochrechnet. Dadurch ist es möglich, eine stündliche Umsatzvorhersage zu erstellen. Verfeinert wird die Prognose durch externe Faktoren wie Wetter, Events oder auch die Anzahl der Vorreservierungen/Terminanmeldungen.

Qualitätsgüte der Umsatzprognose

Die Qualität der Prognose hängt von der Gästezahl des Restaurants ab, aber auch von der Historie, d.h. der Dauer, wie lange das Restaurant bereits besteht. Es kann aktuell eine Prognosegenauigkeit von ca. 90 bis 95% erreicht werden. Die Abbildung unten zeigt die Qualität der Umsatzprognose von vier Beispielstandorten über einen längeren Zeitraum. Es ist zu sehen, wie die Prognosequalität zunehmend besser wurde. Dies lag zum einen an der zunehmenden Qualität der Algorithmen aber auch an der längeren Historie. Zwei Sonderfälle sind markiert: Standort (i) ist besonders klein und jeder Gast macht prozentual einen größeren Unterschied und (ii) ist ein neu eröffneter Standort ohne Historie.

Umsetzung in der Praxis

Bei der Implementierung des Systems mussten neben der Schulung der Führungskräfte in der neuen Software auch die verschiedenen Datenquellen über geeignete Schnittstellen in die Software eingespielt werden. Dazu gehören (A) Daten aus der Vergangenheit zum Umsatz, zu den Gästezahlen, Reservierungsquoten, Öffnungszeiten etc. Auf Basis dieser Daten lernen die Algorithmen und sind somit in der Lage, Prognosen für die Zukunft zu geben. Zugleich werden dann aus diesen Systemen über diese Schnittstelle die Echtzeitdaten übernommen, um die Prognose auf Stundenbasis zu aktualisieren. Darüber hinaus werden (B) zahlreiche operative Daten

Prognosefehler in %

zu den verschiedenen Besetzungsformationen, Aufgaben, Stationsaufteilungen etc. verwendet. Zusätzlich werden (C) wirtschaftliche Daten aus Budgets einbezogen und in operative Kennzahlen wie Produktivität übersetzt. Schließlich besteht die Möglichkeit (D), weitere Daten zur Gästezufriedenheit etc. einzuspielen.

Wöchentliche Schichtplanung und Auswertung nach PDCA-Zyklus

Nun können wir mit der Schichtplanung und Schichtsteuerung beginnen. Diese geschieht anhand eines PDCA-Zyklus, der meist im wöchentlichen Rhythmus rollierend realisiert wird. Im Kasten auf Seite 16 sind die einzelnen Schritte dargestellt. Nachfolgend zeigen wir ausgewählte Schritte aus dem Planungszyklus.

Die Abbildung oben zeigt die prognostizierte Sollbesetzung pro Tag (PDCA Schritt [2]). Nach rechts sind die Öffnungszeiten dargestellt und nach unten die einzelnen zu besetzenden Stationen. Jede viereckige graue Zelle entspricht einer Mitarbeiterstunde. Die blauen Balken entsprechen den geplanten Schichten für die einzelnen Mitarbeiter. In dieser Ansicht sehen wir bereits, wie die Besetzung über den Tag atmet (Anzahl der Mitarbeiter im Restaurant schwankt über den Tag). Zudem sehen wir hier, welche Über- oder Unterbesetzungen drohen. Das Prognosefehler pro Tag für vier Standorte für den Zeitraum 2018 bis 2020.

Standort 1 Standort 2 Standort 3 Standort 4

Ein entscheidender Vorteil dabei ist, dass anstatt Diskussionen auf Basis subjektiver Wahrnehmungen nun faktenbasierte Diskussionen geführt werden. Insbesondere das Thema "gestempelte Mehrstunden", ein häufiger Konflikt zwischen Mitarbeitern in der Schicht und der Führungskraft in der Zentrale, wurde komplett gelöst. Es ist ersichtlich, ob die Mehrarbeit aufgrund von erhöhtem Kundenaufkommen entstand oder aufgrund unproduktiver Abläufe oder Fehler. In der Grafik war z.B. das Arbeitsaufkommen genauso hoch wie prognostiziert.

Agile Betriebsplanung und -steuerung mittels PDCA

PLAN

[1] Überprüfen und Ergänzen der rollierenden Prognose um nicht-prognostizierbare Besonderheiten (z.B. Betriebsversammlungen, größere Veranstaltungen, etc.). [2] Füllen des Soll-Bedarfes mit Mitarbeiterschichten (zukünftig auch automatisch möglich). [3] Dokumentation der in diesem Planungszyklus zu validierenden Hypothesen. DO [4] Steuern der Schichten samt Dokumentation von Abweichungen und Vorkommnissen. CHECK [5] Analyse der Abweichungen samt Ursachenanalyse insbesondere nach der Abweichung zwischen Ist-Besetzung zu Soll-Besetzung. Auswerten weiterer dokumentierter Beobachtungen. Dokumentieren der Erkenntnisse. ACT [6] Reflektion und priorisieren: Welche Hindernisse halten uns davon ab den Soll-Zustand zu halten? Welches Hindernis gehen wir als nächstes an? [7] Beseitigen von Hindernissen bzw. Berücksichtigen neuer Erkenntnisse in der nächsten Planung.

ermöglicht bereits in der Planung, Verschwendung zu reduzieren. Sollte es nicht möglich sein, die Stunden entsprechend Soll-Vorgaben zu erfüllen, macht bereits die Planung deutlich, dass der Personalstamm nicht ausreichend flexibel ist für das schwankende Geschäftsaufkommen (z.B. zu wenige Teilzeit-Kräfte). Alternativ lassen sich täglich anfallende Arbeiten (z.B. Reinigungs- und Vorbereitungsarbeiten) genau in diese Zeiten der Überbesetzung legen und bewusst einplanen.

Die Grafik auf Seite 17 zeigt die Auswertung am Tagesende eines anderen Tages (Schritt [5]). Hier ist sichtbar, dass von 8 bis 10 Uhr mehr Personal als vorhergesagt eingeplant wurde (hellgrüne Säule) und dieses dann auch tatsächlich zu viel da war (gelbgrüne Säule). Diese Mehrstunden wären bereits in der Planung leicht vermeidbar. Zudem sieht man deutlich, dass insbesondere von 16 bis 18 Uhr mehr Personal als geplant da war und auch mehr als beim angefallenen Arbeitsaufkommen notwendig wäre. Die Schichtprotokolle zeigen, woran es lag. Konnten nicht alle anfallenden Arbeiten wie geplant realisiert werden (z.B. Besteck polieren) oder lag ein Maschinendefekt vor (z.B. Geschirrspülmaschine defekt, Handwäsche)? Mussten ungeplante Reinigungsarbeiten oder Trainings durchgeführt werden, da diese nicht wie geplant am Morgen oder am Vortag stattfinden konnten? Dieses Bild macht deutlich, wie die verschiedenen Hierarchiestufen leicht miteinander kommunizieren und sich "auf einem Blatt" wiederfinden.

Kundentakt und Besetzungsformation als zentraler Orientierungspunkt

Nachdem die Software mehrere Wochen in einem Testbetrieb angewandt wurde, haben wir einen ersten guten Standard gesetzt und den Kundentakt mit den entsprechenden Sollbesetzungen bzw. dahinterliegenden Zykluszeiten synchronisiert. Das sind insbesondere: 1.) Die Software; und wir haben gelernt, wie sich unser Kundentakt über den Tag, die Woche bzw. die Saison entwickelt. Das Team hat gelernt, dem Algorithmus zu vertrauen. 2.) Bei welchem Kundentakt welche Besetzung ausgewogen ist. 3.) Welcher Personalstamm (Vollzeit-, Teilzeit, etc.) und welches Cross-Training-Niveau notwendig sind, um eine bestimmte Mitarbeiterproduktivität zu erzielen.

Damit haben wir die Basis gesetzt, auf der wir kontinuierlich lernen und verbessern.

Insgesamt ergibt sich durch diesen Ansatz ein ganz entscheidender Unterschied: Es wird die operative Performance des Teams von der Performance des Systems getrennt. Bei einem neuen Betrieb ist der erste Schritt die Arbeit an der Performance des Teams, um zunächst an die Leistungsgrenze des Systems zu kommen (Erreichen des Soll-Zustandes). Dann wird durch weitere Verbesserungen die Leistungsfähigkeit des Systems auf ein neues Niveau gehoben (Arbeiten am Ziel-Zustand).

Gemeinsamer Standard als Grundlage

Diese Leistungsgrenze des Systems – der aktuelle Soll-Zustand ist der operative Standard, d.h. die beste bekannte Form, die anfallende Arbeit zu erledigen. Alle Betriebe, die in einem Filialsystem Kopien von einander sind, lassen sich somit zentral durch einen gemeinsamen Standard steuern. Die Steuerung der Teams vor Ort erfolgt jedoch dezentral im Bezug auf diesen Standard. Er ist die Basis für weitere Verbesserungen. Identifizierte Verbesserungen werden transparent und für alle sicht- und messbar, da diese nun dokumentiert und für alle zugänglich gemacht werden.

Die Dokumentation kann z.B. eine veränderte Prozessbeschreibung sein oder eine geänderte Anordnung innerhalb einer Station. Entscheidend ist, dass der damit gewonnene Produktivitätszugewinn in der

Auswertung am Tagesende: Hier ist die prognostizierte Besetzung (Personalbedarf bei prognostiziertem Umsatz) im Vergleich zur optimalen Besetzung (Personalbedarf bei tatsächlichem Umsatz) im Vergleich zur geplanten Besetzung und zur tatsächlichen Besetzung. Die Prognose war an diesem Tag fast deckungsgleich mit der optimalen Besetzung auf Basis von Ist-Umsätzen. Auffällig ist die Überbesetzung von 16 bis 18 Uhr resultierend aus mehr gestempelten und abgerechneten Stunden. Hier kann nun analysiert werden, was die Ursache war und was daraus gelernt werden kann. Offensichtlich ist auch, dass zu dieser Zeit auf der Schicht nicht ausreichend gesteuert wurde.

Software dokumentiert wird. Dies passiert in der Form, dass für die jeweiligen Besetzungsformationen nun ein höherer Kundentakt hinterlegt wird, in dem diese Besetzungsformation nun funktioniert, ohne die Kundenzufriedenheit zu gefährden. Nehmen wir zur Verdeutlichung ein Beispiel:

Die Unternehmen

Die Gustoso-Gruppe betreibt ca. 70 Restaurants (Eigenregie oder Franchise) unter den Marken Cotidiano, Ciao Bella und Ruffs Burger. Gegründet vor fünf Jahren wächst die Gustoso Gruppe um 30-40% pro Jahr, davon mit ca. 20% organisch durch Filialneueröffnungen und Umsatzwachstum auf bestehender Fläche, ergänzt durch anorganisches Wachstum in Form von Beteiligungen und Übernahmen. Mehr Infos: www.gustoso-gruppe.de

zur Digitalisierung & Automatisierung der operativen Steuerung und Verbesserung. Dazu wurden KI-basierte Algorithmen mit Ansätzen aus dem Lean Management kombiniert. So ermöglicht Nesto seinen Kunden, die Personalauslastung zu optimieren bei gleichzeitiger Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit sowie Umsatzsteigerung. Neben Gastronomie & Hospitality hat Nesto Expertise u.a. in Branchen wie Freizeitindustrie und beratungsintensivem Einzelhandel aufgebaut. Mehr Infos: www.nesto-software.de

Werden in einer Besetzungsformation aus drei Mitarbeitern, aufgeteilt auf die Stationen 1x Küche, 1x Service, 1x Bar, bisher maximal 18 Kunden pro Stunde mit höchster Qualität bedient, könnten es im neuen Soll-Zustand nach Verbesserung 20 Kunden sein. Die Produktivitätssteigerung passiert dadurch, dass in einer zukünftig prognostizierten Stunde mit einem Kundentakt von 20 Gästen, bei der bisher vier Mitarbeiter eingeplant wurden und notwendig waren, ab jetzt nur noch drei Mitarbeiter eingeplant werden.

Auf diese Weise zirkulieren Prozessverbesserungen zügig zwischen den Filialen und machen somit kurzfristig Produktivitätssteigerungen für alle Filialen zugänglich. Dabei ist entscheidend, dass die Produktivität im Servicebereich an sich gesteigert wird und nicht auf Kosten der Mitarbeiter oder Gäste stattfindet. Das Spiel kann natürlich auch umgedreht werden: in einzelnen Testfilialen wird dann bewusst ein ambitionierterer Kundentakt für eine bestimmte Formation hinterlegt (neuer Ziel-Zustand), um durch Beobachtungen bzw. Experimente neue Hindernisse zu identifizieren und zu lösen und aus diesem Ziel-

Zustand einen Soll-Zustand für die anderen Filialen zu definieren.

Wirtschaftliche Ergebnisse und kulturelle Veränderungen

Durch die Einführung der Software und durch kontinuierliche Verbesserung wurden im ersten Jahr die Umsätze und Gästezahlen bereinigt um mehr als 3% gesteigert, der Löwenanteil davon in den Peak-Zeiten. Wir steigerten die Produktivität um ca. 7% , vor allem in den Nebenzeiten. Beides zusammen leistete einen signifikanten Beitrag zur Ertragssteigerung. Zugleich blieben Gästezufriedenheit und Mitarbeiterzufriedenheit auf gleich hohem Niveau. Zudem ging die tägliche, wöchentliche und monatliche Varianz der einzelnen Kennzahlen zurück, was ein weiteres Indiz für die Stabilität der Betriebe ist.

Weitere wichtige Veränderungen lassen sich nicht in Zahlen ausdrücken. Die Lust am Verbessern und Verändern reichte weit über die Management-Ebene hinaus bis hin zu einzelnen Mitarbeitern. Das Team wurde von der Geschäftsführung über Gebiets- bis hin zur Betriebsleitung und zu den einzelnen Mitarbeitern entlang der gemeinsamen

Ziele ausgerichtet. Insgesamt herrscht im Team ein Gefühl von Aufbruchsstimmung, da die Ergebnisse für alle wahrnehmbar und messbar sind. Alle sehen, welche weiteren Potenziale wir noch realisieren können. Durch die KI-basierten Prognosen sind sehr verlässliche Planungen möglich. Das gibt allen Beteiligten einen höheren Grad an Sicherheit. Die Prognose und der Soll-Zustand als Referenzpunkt weckten den sportlichen Ehrgeiz der Teams. Sie sind nun motiviert, gute Ergebnisse immer wieder zu übertreffen und einen höheren Umsatz als prognostiziert zu erzielen oder mit einer Person weniger als vorhergesagt auszukommen.

All das sind Zeichen dafür, dass der operative Steuerungs- und Verbesserungsprozess nicht an einer einzigen Person

liegt. Er wird zunehmend Teil einer Kultur der Agilität und wird methodisch durch ein System gestützt, auch wenn im Team keine Lean-Experten vertreten sind. Wir haben gelernt, dass jede Zahl, die mit dem Steuern und Verbessern des Betriebes in Zusammenhang gebracht wird, nicht für sich selbst steht sondern ein Kommunikationsmedium von Menschen für Menschen ist. Dies ermöglicht es Führungskräften, Ziele zu setzen und Ergebnisse auszuwerten.

Ausblick Post-Corona

Nach mehrwöchiger Schließung sind die Betriebe nun seit ein paar Tagen wieder geöffnet. In Vorbereitung auf die Wiedereröffnung gingen wir von Umsätzen und Gästezahlen von 30 bis 50% von vor der Krise aus. Dementsprechend konnten wir uns bereits operativ darauf vorbereiten, um bei diesen

Umsätzen die notwendigen Soll-Produktivitäten zu erreichen. Während des Lock-down haben wir neue Trainer ausgebildet, welche die Mitarbeiter in weiteren Fähigkeiten fortbilden konnten. Damit gelang es, die Betriebe mit den notwendigen geringeren Besetzungen wiederzueröffnen und zugleich die Mitarbeiter besser zu qualifizieren. Durch Transparenz und Verständnis für das "Atmen" mit dem Kundentakt konnten wir vom ersten Tag an mit einem hohen Grad an Effizienz starten.