Eine wesentliche Erkenntnis der letzten Ausgabe war, dass für Toyota der Kern der Mitarbeiterentwicklung im Problemlösungsprozess liegt. Im Zuge der Entwicklung der Mitarbeiter/innen soll bei diesen der professionelle Blick geschärft werden, um die Arbeit immer besser ausführen zu können. Die Problemlösung dient dabei als Instrument zur Schärfung des Blicks.
Wahrnehmen
Das Problem muss als solches erkannt werden.
Durch die Schärfung der Wahrnehmung bringen Vorgesetzte ihre Mitarbeiter voran. Das oben erwähnte "Wahrnehmen – Wurmen – Wurzeln" wird bei Toyota als ständig zu wiederholender Problemlösungskreislauf gesehen. Was das im Einzelnen bedeutet sehen Sie in der folgenden Tabelle.
Wurmen
Mit der offensichtlichen Problemsituation muss man sich offensiv auseinandersetzen. Das Problem muss einen sozusagen täglich "jucken".
No Problem is a Problem
Sicher kennen Sie auch den Toyota-Spruch „No problem is a problem.“ Da wir alle wissen, dass die Wahrscheinlichkeit für keine Probleme im Unternehmen sehr gering ist, stellt sich die Frage nach dem
Wurzeln
Der verbesserte Zustand soll sich etablieren, quasi im Unternehmen verwurzeln, wodurch man den Gemba besser in den Griff bekommt.
Damit dieser Kreislauf quasi in die DNA der Mitarbeiter/innen übergeht, muss er stetig geübt werden.
Wie erkennt man nun Zustände als Problem? Dazu ist es zunächst erforderlich, die Frage nach dem "Wie wir sein wollen/wie es sein sollte" zu beantworten und anschließend die Lücke zwischen diesem SOLL-Zustand und dem IST-Zustand zu beschreiben. Diese Lücke ist das Problem.
Insbesondere den Führungskräften kommt hierbei eine wesentliche Aufgabe zu. Sie müssen den Mitarbeitern vor Augen führen, wie dieser SOLL-Zustand (Wie wir sein wollen/wie es sein sollte) aussehen soll. Dies stellt nichts anderes dar, als die Definition eines Standards, der als Messlatte für die Abläufe im Unternehmen gesetzt wird. Interessant ist dabei der Hinweis in der Fußzeile der Seite. Hier wird betont, dass – anders als häufig in westlicher Lean-Literatur zu lesen – die Zielvorstellung nie nur in Form von Sachzielen definiert sein sollte. Vielmehr soll der Mensch in den Mittelpunkt der Betrachtung gerückt werden.
Dies geschieht, indem man Menschen nicht einem Sachzwang ausliefert, sondern die Sachen dem Willen der Menschen unterwirft. Sachziele ergeben sich aus den Seinszielen. Dies sei insbesondere für die intrinsische Motivation von sehr großer Bedeutung, da der Verbesserungswille nur aus dem Abgleich zwischen dem "was man sein will" entsteht.
Die Umsetzung einer Verbesserungsmaßnahme bedeutet im Sinne dieses Kreislaufs "Wahrnehmen – Wurmen – Wurzeln", dass man auch danach immer weiter überlegt, wie ein besserer Zustand erreicht werden könnte. Daraus resultiert eine wichtige Führungsaufgabe. Zur Führungsaufgabe gehört es ebenso, die Mitarbeiter zur eigenständigen Problemlösung zu befähigen. Dies bedeutet, dass die Führungskraft nicht Lösungen vorgibt, sondern vielmehr Methodenkenntnis vermittelt und Denkanstöße gibt.
Sind Sie ein Fan von 5S, Ordnung und Sauberkeit? Dann werden Sie sich in Lektion 3 wiederfinden.
Der erste Schritt heißt "Ordnung schaffen"
Wir hatten uns zuvor mit der Frage auseinandergesetzt, wie man Probleme besser wahrnehmen kann. In der Quintessenz zu Beginn des Kapitels heißt es dazu:
Wenn man alles Überflüssige aussortiert und das Notwendige geordnet hat, dann reicht ein Blick, um festzustellen ob etwas in Ordnung ist oder nicht. Deshalb ist "Ordnung schaffen" der erste Schritt zur Problemlösung.
Eine wichtige Rolle zur Erkennung von Problemen (Abweichungen) spielt die Visualisierung, also das Sichtbarmachen von Informationen für alle. Nur auf diese Weise wird die Möglichkeit geschaffen, Probleme frühzeitig zu erkennen und Arbeitsplätze effizienter zu gestalten. Neben Grafiken oder anderen Darstellungen von Informationen kann auch 5S als Möglichkeit der Visualisierung zum schnellen Erkennen von Abweichungen vom Standard und somit zum Erkennen von Problemen dienen. Nicht zuletzt deshalb wird 5S von vielen Beratern als Einstieg in einen Verbesserungsprozess verwendet. Auch zu diesem Thema ist wieder eine Fußnote im Buch interessant, da sie die grundlegende Mentalität bei Toyota verdeutlicht. 5S wird hier nicht als Methode sondern als Denkweise beschrieben.
Ideen festhalten
Auch auf andere Weise versucht man bei Toyota, die Wahrnehmung der Mitarbeiter zu schärfen. So wird im Buch die "Allerlei-Ideen-Liste" von Trainer Iwatsuki beschrieben. Dazu wurden kleine störende Probleme im Arbeitsalltag auf Zetteln festgehalten. Mitarbeiter/innen schreiben alles auf was sie als störend empfinden und bekommen von ihrem Vorgesetzten sofort ein Feedback. Dadurch kann die Führungskraft das Problembewusstsein und die Achtsamkeit ihrer Mannschaft stärken.
Suche nicht nach der Ursache. Suche nach dem "wahren Grund"!
Im Sinne des Problemlösungsprozesses beschäftigt sich Kapitel 4 mit der Suche nach dem wahren Grund von Problemen. Vielleicht haben Sie auch schon einmal die Erfahrung gemacht. Man (oder der Kunde) hat ein Problem entdeckt und schnell geht man daran, die vermeintliche Ursache zu beheben. Und dann kommt es, wie es kommen muss; das Problem taucht natürlich erneut auf. Das ist alles andere als nachhaltig. Sicher sind die Gründe für solch oberflächliches Agieren manchmal nachvollziehbar (Überlastung im Tagesgeschäft, keine Zeit). Andererseits kostet es mit hoher Wahrscheinlichkeit am Ende mehr, sich mit demselben Problem ein zweites und vielleicht drittes Mal zu beschäftigen.
Nach Ansicht von Toyota entwickelt der Prozess, wie man den "wahren Grund", also die Grundursache findet, auch die Mitarbeiter/innen weiter. Als Werkzeug dazu wird hier "5xWarum" genannt, welches Ihnen sicher allen bekannt ist und daher hier nicht erläutert wird. Die Mitarbeiter
dazu zu bringen, bei Problemen immer wieder nach dem "Warum" zu fragen, ist wiederum eine Führungsaufgabe. So kann sich die Führungskraft im einfachsten Fall angewöhnen, ihre Mitarbeiter/innen immer danach zu fragen, warum das Problem aufgetreten ist. Diese Vorgehensweise entspricht allerdings nicht der Praxis vieler Führungskräfte. Sehr häufig trifft man auf Führungskräfte, die bei aufgetretenen Fehlern mit ihren Mitarbeitern schimpfen oder vielleicht sogar selbst den Problemlöser machen. Dieses Verhaltensmuster ist jedoch nicht zweckdienlich, will man Menschen zu mehr Eigenständigkeit entwickeln. Dies gelingt nur, wenn man die Mitarbeiter/innen immer wieder dazu auffordert, sich persönlich Gedanken zu machen. Nur so wird die Wahrnehmung für Probleme geschärft und ein Kreislauf im Sinne von "Wahrnehmen – Wurmen – Wurzeln" in Gang gebracht und gehalten.
Wie halten Sie es in Ihrem Unternehmen? Wie schärfen Sie die Wahrnehmung Ihrer Mitarbeiter zum besseren Erkennen von Problemen? Wie machen Sie Ihre Mitarbeiter zu eigenständigen Problemlösern?
In der nächsten Ausgabe betrachten wir die Lektionen 5 bis 6 des zweiten Kapitels sowie Lektion 1 des dritten Kapitels. Dabei werden uns folgende Themen begegnen:
• Ausbildung von Führungskräften bei Toyota • Problemlösungsfähigkeit von Mitarbeitern stärken • Motivation erzeugen – Wie Toyota lehrt.
Wie Sie sehen bleibt es spannend. Für mich ist es eine Bereicherung, dass erfahrene japanische Berater uns an ihren Erkenntnissen teilhaben lassen.
In dieser Serie stellt Michael Klein seine Gedanken und Überlegungen zu dem Buch "Toyotas Geheimrezepte für die Mitarbeiterentwicklung" vor. Mit der Übersetzung ins Deutsche machte Mari Furukawa-Caspary dieses in Japan erschienene Werk auch deutschsprachigen Lesern zugänglich.