Toyotas Geheimrezepte für die Mitarbeiterentwicklung

Auch bei Toyota spielt die Erreichung von Zielen eine wichtige Rolle bei der Beurteilung der Führungskräfte, aber eben nur eine. Im vorliegenden Buch erfahren wir in Lektion 8 etwas über "Jinbô", das für Ansehen und Gemochtwerden auf der Basis von Vertrauenswürdigkeit, Verlässlichkeit und Integrität, aber auch auf Empathievermögen, sozialer Kompetenz und persönlicher Ausstrahlung gründet. Und genau dieses "Jinbô" ist bei Toyota der zweite wichtige Beurteilungsmaßstab für Führungskräfte. Hier setzt man darauf, dass Führungskräfte die Ergebnisse dadurch erzielen, indem sie ihre eigenen Mitarbeiter voranbringen. Nachfolgend sehen wir die Beurteilungskriterien Toyotas für deren Führungskräfte.

Es geht um die Fähigkeiten... ...Aufgaben zu setzen (20%), ...Aufgaben durchzuführen (30%), ...die Organisation zu managen (20%), ...Mitarbeiter zu entwickeln (20%) und um Jinbô (10%).

Konkrete Beschreibung

Im Beurteilungsbogen finden wir als konkrete Beschreibung dieses Kriteriums „Genießt Vertrauen der Teammitglieder. Aktiviert das Team“.

Ein Trainer, der im Buch zitiert wird, beschreibt Jinbô wie folgt: „Das ist ein Vorgesetzter, der genau weiß, was seine Verantwortung ist und der sich nicht scheut, diese auch auf sich zu nehmen.“ Es wird hier also eine Führungskraft beschrieben, die sich bei Problemen zunächst einmal schützend vor die eigenen Mitarbeiter stellt und die Verantwortung dafür übernimmt. Jinbô heißt hier auch, Leidenschaft und Empathie gegenüber den Mitarbeitern zu

entwickeln und diese Emotionen im Handeln auszudrücken. Je höher eine Führungskraft in der Hierarchie steigt, desto mehr wird von ihm/ihr "Jinbô" erwartet.

Es mag sein, dass Vorgesetzte, deren Priorität die schnelle Zielerreichung ist und die dafür ihre Mitarbeiter/innen wie eine Zitrone ausquetschen, kurzfristig erfolgreich sind. Aber wie verhält es sich langfristig? Wie verhalten sich diese Mitarbeiter/innen gegenüber ihrem Vorgesetzten in Krisenzeiten? Vermutlich werden solche Menschen, die kein Vertrauen in ihre Führungskraft haben, bei der erstbesten Gelegenheit ihrem Chef die Gefolgschaft aufkündigen. Daher zahlt es sich für alle Beteiligten langfristig aus, wenn die Zusammenarbeit zwischen Chef und Mitarbeitern auf der Grundlage von Vertrauen, Respekt und Wertschätzung erfolgt.

Wie ist das in Ihrem Unternehmen? Spielt "Jinbô" bei Ihnen eine Rolle hinsichtlich der Beurteilung einer Führungskraft? Finden Sie es sinnvoll, diesen Aspekt mit einzubinden? Wie halten Sie es als Führungskraft? Das bloße Bewusstmachen dieses Aspekts kann das eigene Handeln und damit

auch das Handeln der Mitarbeiter bereits positiv beeinflussen. Damit schließe ich die Betrachtung des ersten Kapitels des Buchs "Toyotas Geheimrezepte für die Mitarbeiterentwicklung" ab.

Der Kern der Mitarbeiterentwicklung liegt im Problemlösungsprozess

Im zweiten Kapitel wird die Entwicklung der Denkfähigkeit und der Problemlösungsfähigkeit beschrieben. So startet die erste Lektion des zweiten Kapitels auch mit der Überschrift "Der Kern der Mitarbeiterentwicklung liegt im Problemlösungsprozess".

Warum spielt für Toyota nun gerade der Problemlösungsprozess eine so zentrale Rolle für die Entwicklung der Mitarbeiter/innen im Unternehmen? Die im Buch formulierte Quintessenz bringt es bereits auf den Punkt: „Je mehr Menschen im Unternehmen eigenständig denken können, desto stärker wird das Unternehmen. Kaizen und der Problemlösungsprozess erfordern Denkfähigkeit und bieten somit die besten Plattformen, um Mitarbeiter voranzubringen.“ Lässt man diese Aussage kurz sacken, dann erkennt man, dass der Wert des Problemlösungsprozesses primär in der

Entwicklung der Mitarbeiter/innen hin zu mehr eigenständigem Denken gesehen wird und nicht in der Lösung des Problems selbst. Natürlich will und muss man auch bei Toyota die auftretenden Probleme lösen.

Aber wie so oft ist die Denkweise dort umgekehrt zu unserer Denkweise aufgezäumt. Ist es nicht so, dass man bei uns ein Problem identifiziert und nun die Mitarbeiter hinzunimmt, um das aufgetretene Problem möglichst schnell zu lösen? Bei Toyota stellt man sich unter "Mitarbeiter entwickeln" vor, dass man Menschen befähigt, systematisch für sich selbst eine Aufgabe oder ein Problem zu suchen und diese zu lösen. Der Vorgesetzte wird dazu angehalten, dem eigenen Mitarbeiter eine Haltung beizubringen, stets grundsätzlich und konsequent über die Dinge nachzudenken. Wie halten wir das in unseren Unternehmen?

Diese Befähigung von Mitarbeitern zur eigenständigen Problemlösung ist daher Aufgabe einer Führungskraft bei Toyota. Das eigene Nachdenken und der Problemlösungsprozess werden somit als Übung im Rahmen der Mitarbeiterausbildung betrachtet.

"No problem is a problem"

Nach Auffassung Toyotas ist es unmöglich, auf einen Arbeitsplatz zu treffen, an dem es nicht irgendwelche kleineren oder größeren Probleme gibt. Diese auftretenden Probleme müssen täglich gelöst werden. Diese tägliche Übung schärft den professionellen Blick auf die Arbeit und ermöglicht es dem Unternehmen, diese Arbeit immer besser auszuführen. Aus Sicht Toyotas ist die Problemlösung damit die ideale Plattform für die Weiterbildung und somit für die Entwicklung der Mitarbeiter/innen. Der Problemlösungsprozess Toyotas selbst ist wahrscheinlich bekannt und wird in vielen Unternehmen angewendet. Er besteht aus folgenden acht Schritten:

1. Klärung des Problems 2. Erfassung des IST-Zustands 3. Zielsetzung 4. Ursachenanalyse 5. Maßnahmenvorschlag 6. Durchführung der Maßnahme 7. Überprüfung der Wirksamkeit, Beurteilung 8. Standardisierung

Wie wir in dieser Lektion erkannt haben, spielt die Entwicklung von Eigenständigkeit der Mitarbeiter bei Toyota eine große Rolle, da nur eigenständig agierende Mitarbeitende ein Unternehmen langfristig zum Erfolg führen. Diese Eigenständigkeit umfasst das permanente Hinterfragen der Prozesse, aber auch der eigenen Handlungsweise und schließlich auch die Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten und der Umsetzung entsprechender Maßnahmen.

Zum Vergleich: Bei der Harada-Methode ist die Entwicklung von Eigenständigkeit und Selbstverantwortung zur Erreichung von Zielen und damit für mehr persönlichen Erfolg die zentrale Zielsetzung. Leser zurückliegender Yokoten-Ausgaben erinnern sich in diesem Zusammenhang vielleicht noch an die Serie zur Harada-Methode, die in den Ausgaben 05/2017 bis 05/2018 veröffentlicht wurde.

Im nächsten Teil dieser Serie betrachten wir in den Lektionen 2 bis 4 die ersten Schritte im Problemlösungsprozess unter dem Aspekt der Mitarbeiterentwicklung.

In dieser Serie stellt Michael Klein seine Gedanken und Überlegungen zu dem Buch "Toyotas Geheimrezepte für die Mitarbeiterentwicklung" vor. Mit der Übersetzung ins Deutsche machte Mari Furukawa-Caspary dieses in Japan erschienene Werk auch deutschsprachigen Lesern zugänglich.