Lean, Agile, New Work
Für unsere Gesellschaft und unsere Unternehmen, die sich in dem zweiten Maschinenzeitalter befinden, stehen in der Tat unvorhersehbare, gravierende und dauerhafte Veränderungen vor der Tür. Das war bereits zu Beginn der Industrialisierung in der zweiten Hälfte des 18. Jahrhunderts so. Wo im ersten Maschinenzeitalter das "Hand-Werken" des Arbeiters von Maschinen übernommen wurde, wird im jetzigen das "Hirn-Werken" übernommen werden. Im Zentrum der sogenannten digitalen Transformation steht die künstliche Intelligenz (KI), die zukünftig alle Entscheidungen höchst effizient und effektiv treffen wird, sich dabei selbst programmiert und optimiert. Dazu sind eine vollvernetzte digitale Infrastruktur, die Erhebung und Speicherung einer unendlichen Menge von Massendaten und die Vernetzung physischer und virtueller Gegenstände notwendig.
Neue Anforderungen entstehen
Neue digitale Geschäftsmodelle oder selbstfahrende Autos benötigen "verdigitalisierte" Verhaltensmuster von uns Usern, denn sonst könnten sie nicht realisiert werden. Für das "Autonome Fahren" wird für nur ein einziges Fahrzeug eine Datenmenge von ca. 4.000 Gigabyte pro Tag erzeugt. Wollen sich alle autonom bewegen, müssen andauernd Daten gesendet, empfangen, gespeichert und verarbeitet werden. Jeder kommuniziert mit jedem. Technisch ist das am schnellsten und verlustfreisten in Netzwerken mit Cloud-Großrechnern realisierbar.
Irgendwie scheint die Zukunft mit und durch die Digitalisierung eine beschlossene Sache
zu sein. Wenige prominente Vordenker wie Harald Lesch oder Richard David Precht postulieren öffentlich die Gefahren und Risiken. Die vollständige Vernetzung technischer Systeme und die gleichzeitig wechselseitige Beeinflussung ökonomischer Variablen wird die Dynamik weiter und unvorhersehbar erhöhen.
Um Interdependenzen zu meistern, müssen sich Unternehmen neu erfinden. Als Lösung findet man in vielen einschlägigen Publikationen die notwendige strukturelle Anpassung. Dabei werden Komplexität und Dynamik mit Selbstorganisation und Resilienz beantwortet. Führungskräfte sind nur noch "Servant Leader" und Unternehmen agieren durch demokratisches Mitgestalten. Die Buzzwords "Agilität" und "New Work" sind in aller Munde und sollen in alle Abteilungen eines Unternehmens Einzug finden.
Beschleunigen oder Entschleunigen?
Seit einigen Jahren haben auch Berater, Coaches und Veranstalter diese Themen für sich entdeckt. Neue Modelle und Formate sprießen wie Unkraut aus dem Boden, Tischtennis und Tischfußball ziehen in Büros ein und die Vier-Tage-Woche steht zur Diskussion. Gefestigt durch einschlägige Literatur wird die agile Transformation zur "Teal-Organisation" in 31 Tagen versprochen. Diese Literatur lässt sich leicht lesen und verstehen, aber das tatsächliche Begreifen und wirksame Anwenden ist leider etwas ganz anderes. Um den Konzepten der Agilität und der Neuen Arbeit den ihnen gebührenden und berechtigten Platz einzuräumen, sollten wir einen Schritt zurücktreten und bei den Ursprüngen und
verschiedensten beeinflussenden Richtungen beginnen. Wie bereits erwähnt, ist das Konzept der Agilität nichts Neues.
Die Wurzeln agiler Projekte
In verschiedenen Quellen wird das erste agile Projekt bereits im Jahre 1943 sichtbar: Der amerikanische Konstrukteur Kelly Johnson erhält einen scheinbar unmöglichen Auftrag. Sein Arbeitgeber, das Rüstungsunternehmen Lockheed Martin beauftragte ihn, den neuen Kampfjet P80 innerhalb von nur 180 Tagen zu entwickeln. Johnson's Idee war, dass alle notwendigen Ingenieure selbstorganisiert in einem Zelt zusammenarbeiten und diese in Kontakt mit den Nutzern der Kampfjets gebracht werden. Mittels iterativer Schritte und eines inkrementellen Vorgehens war ohne große Bürokratie der P80 nach nur 143 Tagen entwickelt.
Andere Quellen verweisen auf den amerikanischen Soziologen Talcott Parsons als Vater der Agilität. Er gilt als einflussreichster soziologischer Theoretiker von 1945 bis weit in die 1960er Jahre hinein. In seinem Werk "The Social System" von 1951 wird der theoretische Bezugsrahmen "Aktor – Situation" verlassen und zu "System – Umwelt" erweitert. Parsons gilt als einer der geistigen Mitbegründer der sozialen Systemtheorie. Ihn hatten die Fragen beschäftigt, welche Funktionen ein System erfüllen muss, um seine Lebensfähigkeit zu erhalten. Dabei identifiziert er in seinen Studien vier Merkmale:
Das erste ist die "Adaption" (A). Dabei handelt es sich um die Fähigkeit eines Systems, auf die sich verändernden
äußeren Bedingungen zu reagieren. Das zweite Merkmal ist "Goal Attainment" (G). Damit werden die Fertigkeiten beschrieben, die man benötigt, um Ziele zu definieren und diese auch zu verfolgen. Als drittes wird die "Integration" (I) benannt, die Kohäsion (innerer Zusammenhalt) und Inklusion (gleichberechtigte Teilhabe) generiert und untermauert. Das letzte Merkmal ist "Latency" (L). Dabei handelt es sich um das Bestreben, grundlegende Strukturen und Wertemuster aufrechtzuerhalten.
Aus den Anfangsbuchstaben dieser vier ergibt sich das AGIL-Schema. Parsons Systemtheorie für Organisationen wurde bereits kurze Zeit später von Anthony Stafford Beer, einem britischen Philosophen und Betriebswirt aufgenommen. Mit dem von ihm 1959 veröffentlichten "Viable System Model" (deutsch: Modell lebensfähiger Systeme) gilt er als Begründer der Managementkybernetik, die auch als Basis für das bekannte St. Galler Management-Modell gilt. Das Viable System Model dient als Referenz zur Beschreibung, Diagnose und Gestaltung der Struktur von Organisationen, das die Managementfunktionen auf jeder Organisationsebene erfasst, den Informationsfluss zwischen diesen darstellt und hilft, diese zielführend zu verändern. In einem anderen Zusammenhang, aber etwa
zur selben Zeit, begannen die ersten großen Unternehmen, darunter die NASA und IBM mit einer inkrementellen und iterativen Vorgehensweise in ihren Entwicklungsprojekten zu experimentieren. Das verwendete "Incremental Iterative Development" (IID) war ein Framework, das eine große Ähnlichkeit zum heutigen Vorgehensmodell Scrum aufwies.
Stellvertretend für vielen Entwicklungsquellen ab der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts sind sicherlich Erkenntnisse wie die des organisationalen Lernens ab dem Jahre 1975 entscheidend. Das 1978 von Argyris & Schön veröffentlichte Buch "Organizational Learning" diente als Grundlage für den Bestseller "The Fifth Discipline" von Peter Senge. Im Hinblick auf das Konzept der Agilität kristallisierte sich immer deutlicher heraus, dass die Prinzipien der lernenden Organisation in einer agilen Vorgehensweise unumgänglich sind.
Mit dem Fortschreiten der Globalisierung und des Web 2.0 geriet das Thema in den 1990er Jahren noch stärker in den Fokus. Im 1991 erschienen Bericht "21st Century Manufacturing Enterprise Strategy" des "Iacocca Institute" der Lehigh University beschreiben die Autoren intensiv die Korrelation der Unternehmensvision mit der
Agilität der Organisation. Nach der Veröffentlichung löste diese Arbeit einen Hype und viele weitere Forschungsaktivitäten aus. In veränderter Form tauchte die Agilität auch im Thema Manufacturing auf. Dabei standen die schnelle Produktentwicklung durch Simultaneous Engineering und multi-funktionale Teams zur ständigen Optimierung der Produktionsabläufe während des Prozesses im Vordergrund. Manche sprechen gar vom Vorläufer der Industrie 4.0.
Die wahrscheinlich erste tatsächlich agile Softwareentwicklung lässt sich auf das Jahr 1995 zurückdatieren. Inspiriert von den japanischen Organisationstheoretikern Ikujirô Nonaka und Hirotaka Takeuchi und deren Erkenntnissen über Wissensmanagement schuf Jeff Sutherland erstmals eine völlig neue Rolle eines Projektleiters. Zudem veröffentlichte Ken Schwaber 1995 auf der OOPSLA den ersten Konferenzbeitrag über Scrum. Der Begriff Scrum stammt aus den Untersuchungen und Studien bei Toyota und Canon. Die beiden japanischen Wissenschaftler, die vor allem durch ihr entwickeltes SECI-Modell bekannt wurden, leiteten den Unternehmenserfolg in Produktentwicklungsteams aus der Zusammenarbeit und einem gelungenen Wissensmanagement ab. Die Interaktion der Mitar-
Das Agile Manifest
Die Begründer des "Manifesto for Agile Software Development" sind: Kent Beck, Mike Beedle, Arie van Bennekum, Alistair Cockburn, Ward Cunningham, Martin Flower, James Grenning, Jim Highsmith, Andrew Hunt, Ron Jeffries, Jon Kern, Brian Marick, Robert C. Martin, Steve Mellor, Ken Schwaber, Jeff Sutherland und Dave Thomas.
Um allen Interessierten einen konkreten Handlungsrahmen für die Vorgehensweise in der Softwareentwicklung mitzugeben, verfassten sie die dazugehörigen vier Leitsätze. Diese lauten: „Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge“ „Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation“ „Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung“ „Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans“
beiter fördert vor allen das implizite Wissen. Bei Toyota und Canon arbeiten die Teams als kleine, selbst-organisierte Einheiten und bekommen von außen nur eine Richtung vorgegeben, bestimmen aber selbst die Taktik, wie sie ihr gemeinsames Ziel erreichen. Die dabei entstehende Dynamik, die die japanischen Wissenschaftler beobachteten, beschrieben sie als Scrum (engl. "das Gedränge"). Bereits im Jahre 1999 erlangte die agile Softwareentwicklung enorme Popularität, als Bücher wie "Extreme Programming" oder "Adaptive Software Development" veröffentlicht wurden. Diese Methoden stellen das Lösen einer Kundenanforderung in iterativen Schritten in den Fokus.
Im Folgejahr trafen sich Softwarepioniere wie Kent Beck oder Jeff Sutherland auf der jährlich stattfindenden wissenschaftlichen Konferenz OOPSLA. Verzweifelt und verärgert über die vorherrschenden alten Sichtweisen, beschlossen sie, sich privat zu treffen, um eine Lösung aus der ihrer Meinung nach großen Misere in der Softwareentwicklung zu finden.
Das Agile Manifest
Der wahrscheinlich wichtigste Meilenstein der letzten 20 Jahre wurde im Konzept der Agilität im Februar 2001 gelegt. Im amerikanischen Ort Snowbird im Bundesstaat Utah trafen sich 17 Softwareentwickler für zweieinhalb Tage, um den Entwicklungsprozess von Software flexibler und schlanker zu gestalten. Das Ergebnis war das Manifest, das Werte und Prinzipien der agilen Softwareentwicklung beschreibt (s. Abb. oben).
Leider werden die vier Kernaussagen sehr oft falsch interpretiert. Viele "Agilisten" argumentieren und beschränken sich auf die Aussagen auf der linken Seite als alleingültige Regel. Die 17 Unterzeichner vermerkten als Abschlussformulierung in ihrem Manifest jedoch folgendes Statement: „Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.“
Die zwölf Prinzipien
Die vier Leitsätze sind das Gerüst, das mit zwölf Prinzipien weiter detailliert wurde. Diese Prinzipien sind konkreter und knüpfen direkt an den vier Leitsätzen an. Gemeinsam bilden sie einen konkreten Handlungsrahmen für agile Teams. Die zwölf Prinzipien lauten:
1. Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung wertvoller Software zufrieden zu stellen.
2. Häufige Anforderungsänderungen sind selbst spät in der Entwicklung willkommen. Agile Prozesse nutzen Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil des Kunden. 3. Liefere funktionierende Software regelmäßig innerhalb weniger Wochen oder Monate und bevorzuge dabei die kürzere Zeitspanne. 4. Fachexperten und Entwickler müssen während des gesamten Prozesses eng zusammenarbeiten. 5. Errichte Projekte rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen. 6. Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an und innerhalb eines Entwicklungsteams zu übermitteln, ist im Gespräch von Angesicht zu Angesicht. 7. Funktionierende Software ist das wichtigste Fortschrittsmaß. 8. Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Die Auftraggeber, Entwickler und Benutzer sollten ein gleichmäßiges Tempo auf unbegrenzte Zeit halten können. 9. Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design fördert Agilität.
10. Einfachheit – die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren – ist essenziell. 11. Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams. 12. In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann und passt sein Verhalten entsprechend an.
Zentrale Aspekte der Agilität
Mittlerweile gibt es erste Studien von agilen Methoden und Frameworks in deutschen Unternehmen. Eine am "Institut für Personalforschung" (IfP) an der Hochschule Pforzheim durchgeführte Studie zeigte, dass unter Agilität vier zentrale Aspekte verstanden werden: Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit, Kundenzentriertheit und Haltung. Unter Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit wird verstanden, dass Organisationen schnell und dynamisch auf Veränderungen reagieren und sich schnell an diese anpassen müssen. Bei dem Aspekt der Kundenzentriertheit stehen das Vorwärtsgehen in kleinen Schritten und die Möglichkeit, punktuell und schnell auf Kundenwünsche zu reagieren, im Fokus.
Neben diesen drei benennen die Teilnehmer einen weiteren Aspekt: die Haltung. Diese, oft auch als "agiles Mindset" betitelt, umfasst die Punkte bezüglich Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder. Wesentlich sind demnach ein wertschätzender Umgang, der Respekt und eine Begegnung auf Augenhöhe.
Mit den aktuellen Megatrends für Organisationsentwicklung findet die "Agile Organisation" die Renaissance. Neu ist, dass aktuell viele Unternehmen sich dabei nicht auf einen Teil ihrer Organisation beschränken. Die Transformation ganzer Unternehmensbereiche oder sogar des ganzen Unternehmens steht im Blickfeld. Diese Entwicklung stößt beispielsweise
bei Dave Thomas, einem der Mitgründer des Manifesto, auf Unverständnis. In seinem Vortrag auf der renommierten "GOTO Konferenz" propagiert er im Jahre 2015 provokativ: „Agile is dead“. Er führt in seinem Vortrag sehr emotional an, dass die damals benannten Werte und das Mindset bei Implementierungen völlig verloren gegangen sind. Agilität sei zu einem stupiden Regel- und Methodenwerk, gar einer ganzen Industrie verkommen und verselbständige sich mit hinzuinterpretierten Ansichten.
In eine ähnliche Kerbe schlägt der bekannte Influencer Thomas Würzburger. Er verdeutlicht in seinem Buch "Die Agilitäts-Falle", wie Fehlannahmen und Fallstricke der Agilitätsbewegung unerfreuliche Konsequenzen für die Menschen erzeugen. Die Ambivalenz zwischen der Persönlichkeit eines Menschen und den heutigen Agilitätsansprüchen der VUCA-Welt funktionieren nicht ohne eine gewisse Reife. Oft erwirkt eine persönliche Weiterentwicklung mehr Stabilität in der agilen Arbeitswelt.
Fazit
Die Agilität als Substantiv gibt es nicht. Sie ist auch kein Wunderheilmittel. Sie zeichnet sich auch nicht dadurch aus, dass bestimmte Methoden oder Frameworks Anwendung finden. Mit dem Konzept der Agilität wird eher eine Fähigkeit oder eine innere Haltung einer Organisation beschrieben, in der sich eine Kompetenz entwickelt hat, damit sich Menschen selbst und ständig einer bestimmten Umweltkonstellation (konstant, innovativ oder disruptiv) und Inweltkonstellation (veränderungsresistent, komplettes Hinterfragen) proaktiv, antizipativ und initiativ anpassen. Je nach Kontext hat die Organisation dabei gelernt, die Notwendigkeit einer Veränderung frühzeitig zu bewerten und vorwegzunehmen. Somit ist man stets auf Höhe des Status-Quo und der Konkurrenz einen Schritt voraus.
Im zweiten Teil dieser Serie erfahren Sie mehr über den Ansatz des "Design Thinking" und die Vorgehensmodelle "Scrum und Kanban".
Quellen- und Literaturhinweise
Argyris, C./ Schön, D. A.: Organizational learning, Massachusetts 1978 Beck, K. et al.: Agile Manifesto, unter: http://agilemanifesto.org, 2018 Förster, K./ Wendler, R.: Theorien und Konzepte zu Agilität in Organisationen, Techn. Univ., Fak. Wirtschaftswiss., Dresden 2012 Gloger, B./ Margetich, J.: Das Scrum-Prinzip, Stuttgart 2014 Häusling, A.: Agile Organisationen, Freiburg 2018 Lehigh University, 21st Century Manufacturing Enterprise Strategy, Bethlehem, Pennsylvania 1991 Nowotny, V.: Agile Unternehmen, Heidelberg 2018 Parsons, T.: The Social Systems, New York NY 1951 Scheller, T.: Auf dem Weg zur agilen Organisation, München 2017 Senge, P.: Die fünfte Disziplin, Stuttgart 2008 Vahs, D.: Organisation, Stuttgart 2015 Würzburger, T.: Die Agilitäts-Falle: Wie Sie in der digitalen Transformation stabil arbeiten und leben können, München 2019