Toyotas Geheimrezepte für die Mitarbeiterentwicklung

Den richtigen Blick auf den Prozess

Bereits aus den oben erwähnten Grundsätzen lässt sich erkennen, wie wichtig bei Toyota der richtige Blick auf den Prozess ist. Hierzu findet man direkt zu Beginn der Lektion 6 im Buch die Quintessenz: Den "Blick auf die Dinge", der bei der Arbeit

wichtig ist, muss man den Mitarbeitern während der Arbeit beibringen. Deshalb werden die Mitarbeiter nie aufgrund ihrer Ergebnisse kritisiert. Wenn man versteht, dass Ergebnisse immer nur am Ende eines Prozesses stehen, wird klar, dass man sehr viel mehr Wert darauf legt, den Blick auf den Prozess zu schärfen, diesen zu verbessern, um so bessere Ergebnisse zu erzielen. Mitarbeiter müssen wissen, wann etwas gut und richtig und was wichtig ist. Diese Dinge müssen den Mitarbeitern dort beigebracht werden, wo der Prozess stattfindet, am Gemba.

Die besondere Rolle von Vorgesetzten

Somit kommt Führungskräften bei der Entwicklung des richtigen Blicks auf den Prozess eine entscheidende Rolle zu. Will man vermeiden, dass die Organisation von den Fähigkeiten und Entscheidungen einzelner Personen abhängig wird, muss der/ die Vorgesetzte den Mitarbeitern den richtigen Blick auf die Dinge vermitteln. Nur so kann eine gemeinsame Grundlage für eigenständig agierende Mitarbeiter geschaffen werden, die den richtigen Blick auf den Prozess haben. Es geht also um die Weitergabe von Wertmaßstäben. Sind diese

klar vermittelt worden, kommen gute Ideen zustande und die Mitarbeiter entwickeln Eigenständigkeit.

Mit diesem Verständnis wird niemand nur wegen schlechter Ergebnisse zurechtgewiesen. Vielmehr schaut man, wie die Mitarbeiter zu diesem Ergebnis gekommen sind, man betrachtet also den Prozess. Ebenso verhält es sich mit der Einhaltung von Standards. Wird ein Standard nicht eingehalten, geht man zunächst davon aus, dass die/ der Mitarbeitende einen triftigen Grund für diese Nichteinhaltung hatte. Daher hinterfragt der Vorgesetzte zunächst das Verhalten der Person. Falls notwendig erläutert er den Grund für den vorliegenden Standard und bittet die betroffene Person, darüber nachzudenken. So fördert man den professionellen Blick der Beteiligten auf den Prozess und die Suche nach Verbesserungen. Auch wenn diese Vorgehensweise meistens mehr Zeit in Anspruch nimmt, als wenn ein Vorgesetzter das Heft selbst in die Hand nimmt und es gleich selbst macht, betrachtet man dies als Investition in die Entwicklung der Mitarbeiter. Man denkt also langfristig.

"Fähige Mitarbeiter" sind nicht zu bevorzugen

Unter dieser Überschrift steht das Kapitel 7 des vorliegenden Buchs zur Mitarbeiterentwicklung bei Toyota. Mich persönlich hat diese Aussage zunächst sehr überrascht. Mal ehrlich, neigen Sie als Vorgesetzter nicht auch eher dazu, die fähigen Mitarbeiter/ innen Ihrer Abteilung, Ihres Unternehmens mit Aufgaben zu betreuen, bei Projekten zu involvieren und bei Weiterbildungen eher zu berücksichtigen? Ist es nicht so, dass wir in unseren Unternehmen diese fähigen Mitarbeiter tatsächlich bevorzugen?

Chancen gleich, Beurteilung erfolgt individuell

Bei Toyota herrscht die Überzeugung, dass "fähige Mitarbeiter" nur heranwachsen können, wenn alle die gleiche

Chance erhalten – was nicht bedeutet, dass die persönliche Leistungsbeurteilung deshalb unterschiedlich gehandhabt wird. Dort ist man sich bewusst, dass neben gewissen Vorteilen (schnellere Erledigung, bessere Ergebnisse, höhere Zuverlässigkeit) Risiken für das Unternehmen bestehen, wenn man immer nur die fähigsten Mitarbeiter mit Aufgaben betraut. Was, wenn dann diese einzelnen Mitarbeiter/innen plötzlich das Unternehmen verlassen? Eine entsprechende Chancengleichheit für die eigene Entwicklung beugt solch einer Unwucht in der Organisation vor. Dies bedeutet jedoch nicht, dass fähige und weniger fähige Menschen gleich behandelt werden. Vielmehr werden sie entsprechend ihrer Fähigkeiten individuell (Geschwindigkeit, Häufigkeit an Gelegenheiten, etc.) entwickelt. Aber alle haben die gleichen Chancen, an ihren Aufgaben zu wachsen.

Durch diese Chancengleichheit bei gleichzeitiger Transparenz der Beurteilungs- und Beförderungsmaßstäbe lassen sich Neid und Missgunst vermeiden. Somit wird es auch als wichtige Führungsaufgabe angesehen, Mitarbeitern die Gelegenheit zum Wachstum zu geben. Man ist davon überzeugt, dass "fähige Mitarbeiter" von alleine zum Vorschein kommen, wenn man darauf achtet, allen die gleiche Chance zu geben.

Sehr interessant ist auch der nachfolgende Aspekt, auf die individuellen Fähigkeiten der Menschen einzugehen und diese zu fördern. Neben der Chancengleichheit versucht man, durch ein flexibles und vielfältiges Jobangebot die individuellen Fähigkeiten von Menschen zu berücksichtigen. Wenn sich jemand also nicht für die Arbeit an der Linie eignet, dann eignet er/sie sich vielleicht für die Logistik. Bei Toyota wird es als Aufgabe der Führungskraft gesehen, die "Antennen" weit aufzuspannen, um die positiven Eigenschaften und Stärken der Mitarbeiter zu entdecken und für diese Fähigkeiten eine Möglichkeit zu suchen, wo der Mensch seine Talente entdecken und entfalten kann.

Nächstes Mal betrachten wir die letzte Lektion von Kapitel 1: "Beurteilungsmaßstab ist Ergebnis und Vertrauenswürdigkeit" und Lektion 1 im zweiten Kapitel "Der Kern der Mitarbeiterentwicklung liegt im Problemlösungsprozess".