Verbesserungskata und Hoshin Kanri verknüpfen

Werkzeugen wie Ein-Stück-Fluss, Kanban oder 5S. Diese wurden häufig nach dem Gießkannenprinzip angewandt – ohne dabei den Erfolg des Vorreiters Toyota zu erreichen. Seit einiger Zeit kommen neue Vorgehensweisen zum Einsatz, die mehr Erfolg versprechen – wie beispielweise Hoshin Kanri (ein Ansatz aus Japan zur Ausrichtung und Steuerung einer Organisation) und die Toyota-KATA nach Mike Rother (Verbesserungs- und Coachingkata).

Bei näherer Betrachtung der beiden Ansätze Hoshin Kanri und Toyota-KATA erkennt man jeweils verschiedene Stärken – ebenso aber auch Schwächen, die bei der Ein- und Weiterführung eines nachhaltigen und kontinuierlichen Verbesserungsprozesses hinderlich sind. Erfahrungen aus der praktischen Anwendung lassen den Schluss zu, dass eine Synthese dieser beiden Ansätze ein erfolgreicher Weg für Unternehmen sein könnte.

Stärken und Schwächen

Hoshin Kanri lässt sich stark vereinfacht in zwei Phasen darstellen. In der ersten Phase werden aus einer erarbeiteten Vision Durchbruchsziele für die nächsten drei bis fünf Jahre und anschließend Jahresziele abgeleitet. In einer zweiten Phase werden diese Jahresziele über die verschiedenen Hierarchieebenen kaskadiert oder entfaltet – es wird also erarbeitet, welchen Beitrag jeder Bereich zur Gesamtzielerreichung leisten muss. Anschließend wird die Umsetzung

über verschiedene Reviews gesteuert. Dieses Vorgehen liefert den Führungskräften einen guten Rahmen, die verschiedenen Hierarchie-Ebenen in einem Unternehmen auf eine gemeinsame Strategie auszurichten und über eine Zielkaskade die verschiedenen Unternehmensbereiche zu verknüpfen (siehe Abbildung 1).

Ein sehr wichtiges Kernelement ist dabei das sogenannte "Catchball-Prinzip". Catchball bezeichnet eine Abstimmung

der Ziele zwischen einzelnen Bereichen (horizontal) und zwischen verschiedenen Hierarchieebenen (vertikal). Dadurch erarbeitet ein Unternehmen realistische und akzeptierte Ziele für die gesamte Organisation. Trotzdem beobachten wir bei der Umsetzung von Hoshin Kanri in der Praxis Schwächen:

Beim Hoshin Kanri wird den Führungskräften kein "Rezept" an die Hand gegeben, wie sie auf jeder Ebene von ihren eigenen Zielen gute Strategien erarbeiten und damit wiederum sinnvolle Ziele für ihre eigenen Mitarbeiter ableiten. Das macht die Zielableitung schwierig und daher häufig wenig effektiv und effizient. Ohne "Rezept" oder Handlungsleitfaden hängt der Erfolg davon ab, dass Führungskräfte gute Ideen für Verbesserungen haben, was im Lauf der Jahre erfahrungsgemäß immer weiter nachlässt. Außerdem besteht die Gefahr, dass falsche Lösungen zu Zielen werden. Ist beispielsweise das Ziel eine Kostenreduzierung, kann es durchaus passieren, dass für jeden Bereich Personaleinsparungen vorgeschrieben werden, obwohl es andere und sinnvollere Ansatzpunkte als das "Costcutting nach dem Gießkannenprinzip" geben könnte.

Zudem schafft Hoshin Kanri oft eine unbeabsichtigte Matrixstruktur, da die Verantwortlichkeiten für die definierten Projekte meist nicht dem Organigramm entsprechen. Dies kann zu Interessenskonflikten und erhöhtem Abstimmungsbedarf führen. Alles in allem oft ein organisatorischer Alptraum.

Die Verbesserungskata hat eine ganz

andere Grundaufgabe als Hoshin Kanri. Kurz gesagt bietet sie einen mächtigen Handlungsleitfaden zur Verbesserung einzelner Prozesse (siehe Abbildung 2). Anstatt einzelne von Toyota kopierte Lean-Methoden einzuführen versetzt sie die Verbesserer in die Lage, maßgeschneiderte Lösungen zu entwickeln. Die Verbesserungskata ist

1. Mission und Vision entwickeln 2. Durchbruchsziele festlegen 3. Jahresziele ableiten 4. Ziele nach Bereichen kaskadieren 5. Projekte definieren und umsetzen 6. Umsetzungsreviews durchführen 7. Jahresreview durchführen

damit objektiv betrachtet eine prozessbezogene, ursachengetriebene, zielorientierte und experimentelle Problemlösungslogik.

Die Verbesserungskata stellt noch detaillierter als der PDCA-Ansatz die Grundlogik der Verbesserung dar. In Verbindung mit der Coachingkata entwickelt sich so eine Kultur der Verbesserung indem neue Verhaltensmuster in der Organisation etabliert werden.

Allerdings ebben häufig die Aktivitäten trotz erster Erfolge guter KATA-Umsetzungen wieder ab, da sie nur ungenügend mit der Unternehmensstrategie und sinnvoller Verbesserung verknüpft sind. Der Grund ist eine fehlende Vorgehensweise dazu, wie Ziele für KATA-Themen oder Verbesserungsprojekte abgeleitet werden.

Das gängige Vorgehen, die Themen und Ziele aus dem Soll-Wertstrom abzuleiten, greift meistens zu kurz, da sich der Soll-Wertstrom ausschließlich auf die Durchlaufzeit und Bestände konzentriert. Diese Ziele mögen als Triebfeder zur Verbesserung ausreichen, aber sie garantieren keineswegs das Erreichen von strategischen

Phase 1: Langfristige Unternehmensplanung

Phase 2: Zielkaskadierung und Umsetzung

Vorteilen oder finanziellem Erfolg. Dadurch fehlt die Verknüpfung zur Unternehmensstrategie und damit die Ausrichtung der Verbesserungsaktivitäten. Das zeigt sich in der Praxis an vielfältigen Verbesserungsmaßnahmen und -aktivitäten, aber mit wenig Wirkung auf das Gesamtsystem.

Aufgrund der aufgeführten Stärken und Schwächen schlagen die Autoren nicht nur eine Kombination sondern vielmehr eine Synthese beider Ansätze vor, da die Vorteile des einen Ansatzes die jeweiligen Nachteile des anderen Ansatzes auszugleichen scheinen.

Die Synthese

Die Grundidee einer solchen Synthese ist es, die Verbesserungskata auf jeder Hierarchieebene eines Unternehmens anzuwenden. Das bedeutet, auf jeder Ebene auf Basis einer Analyse des gesamten Arbeitssystems, einen Ziel-Zustand für diese Ebene zu erarbeiten. Startpunkt ist hierbei wie beim Hoshin Kanri das Top Management, das aus der Vision Durchbruchsziele und Jahresziele (die sogenannten Herausforderungen) für das Unternehmen oder einzelne Geschäftsbereiche erarbeitet. Auf

Zielzustand Vision Hindernisse Herausforderung

Basis dieser Ziele finden dann Analysen der Ist-Zustände der einzelnen Bereiche der nächsten Hierarchieebene statt. Diese Analysen identifizieren Potenziale, aus denen anschließend Zielzustände für diese Teilbereiche abgeleitet werden können (siehe Abbildung 3). Diese Ziel-Zustände sind die Basis für das anschließende "Catchball" zur übergeordneten Ebene (vertikal) und zu den anderen Bereichen (horizontal). Ein entscheidender Vorteil ist dabei, dass die Analyse der Ist-Zustände der Bereiche sowie die Erarbeitung der Ziel-Zustände auf systematische Weise erfolgt.

Bereichsebene Unternehmensebene Prozessebene Abteilungsebene

Dadurch wird eine objektive Abstimmung der Ziele – also das Catchball – überhaupt möglich. Aus den Ziel-Zuständen der Bereiche lassen sich Ziele für deren Teilbereiche ableiten, die dann wiederum die Herausforderung für die nächste Ebene darstellen.

Damit Verbesserungen in den Abläufen eines Unternehmens nicht verpuffen, ist es sinnvoll und notwendig, in die erarbeiteten Ziel-Zustände strategische Planungen einfließen zu lassen und darzustellen. Neue Produkte und Varianten oder neue

Infrastruktur wie Gebäude und Anlagen müssen auf Basis der identifizierten Verbesserungspotenziale bewertet und geplant werden und in den Ziel-Zuständen enthalten sein. Dies erfordert eine Erweiterung der ursprünglichen Zustandsdefinition, aber so entsteht eine Verknüpfung zwischen Strategieimplementierung und kontinuierlicher Verbesserung.

Aus den Ergebnissen der Erarbeitung der Ziel-Zustände ergeben sich nun für jeden der involvierten Bereiche Aufgabenstellungen – die Umsetzungsphase kann

beginnen. Ein gutes Hilfsmittel für eine hohe Transparenz während der Umsetzung ist eine durchgängige Visualisierung der Ist- und Zielzustände und der Umsetzungsaktivitäten über die verschiedenen Hierarchieebenen aufzubauen. Das Werkzeug, um Ist- und Soll-Prozesse darzustellen ist dabei (wenig überraschend) die Wertstromsystematik. Diese Visualisierung sollte es ermöglichen, immer den aktuellen Ist-Zustand zu betrachten und die Vorgehensweise – also die definierten Projekte und Aufgabenstellungen – bei Bedarf anzupassen. Hierbei zeigt sich der experimentelle und iterative Gedanke der Verbesserungskata, der es einem Unternehmen ermöglicht, so schnell wie möglich auf veränderte Rahmenbedingungen zu reagieren.

Handlungsleitfaden

Ein wichtiger Gesichtspunkt dieser Synthese zwischen Hoshin Kanri und der Verbesserungskata ist, dass sich ein Handlungsleitfaden auf jeder Hierarchieebene sowie für die ganze Zielentfaltung ergibt (siehe Abbildungen 4 und 5). Dadurch

3 Ziele abstimmen (Catchball)

unterliegt das Vorgehen auf jeder Hierarchieebene der gleichen Systematik, was die Effizienz und Effektivität der Zielableitung sehr positiv beeinflusst.

Vereinfachtes Beispiel

Mit diesem stark vereinfachten Beispiel möchten wir Ihnen kurz die Vorgehensweise darstellen:

Ein Werkleiter hat das Ziel, den Umsatz im Werk bei gleichem Ressourceneinsatz innerhalb von 12 Monaten um 10% zu steigern, ohne dabei die Performance zum Kunden zu verschlechtern. Um diese Zielstellung zu erreichen, analysiert er mit seinem Team die relevanten Auftragsabwicklungsprozesse und identifiziert die wichtigsten Stellhebel und notwendigen Beiträge innerhalb der einzelnen direkten und indirekten Bereiche. Er erarbeitet also einen ersten groben Ist-Zustand auf Werksebene.

Der Impuls zur Verbesserung ist dabei wie bei der Verbesserungskata die Frage

„Was müssen wir tun, um das Ziel zu erreichen?“ und nicht „Was können wir tun?“. Anschließend delegiert er auf Basis der Ergebnisse an seinen Montageleiter das Ziel, in einem Teilbereich der Montage die Produktivität um bspw. 15% zu steigern – allerdings in einem verkürzten Zeithorizont von sechs Monaten. Das bedeutet, dass ein weiteres Produktivitätsziel für einen anderen Teilbereich der Montage definiert werden muss.

Der Montageleiter analysiert wiederum mit seinem Team wie er diese Zielsetzung erreichen kann indem er einen Ist-Zustand und einen Ziel-Zustand für den Teilbereich erarbeitet. Er stimmt diese mit dem Werkleiter und den möglicherweise betroffenen anderen Abteilungen iterativ ab (Catchball). Das gleiche Schema läuft parallel mit den anderen Fertigungsbereichen und Supportabteilungen ab. Die Summe der Beiträge aus allen Abteilungen muss insgesamt die Umsatzsteigerung von 10% innerhalb von 12 Monaten ergeben.

Bereichsebene Unternehmensebene Prozessebene Abteilungsebene

Auf diese Weise ergibt sich eine akzeptierte Ausrichtung des Werkes in dem jeder nachvollziehen kann, welchen Beitrag er leisten muss. Wichtig ist anzumerken, dass die Zielsetzung nicht nur die Produktivitätssteigerung des Werkes beinhalten darf. Die Werksziele beinhalten nicht nur eine Umsatzsteigerung, sondern es wurde auch als Ziel vorgegeben, dass keine Verschlechterung der Kundenperformance eintreten darf. Deshalb müssen die Zielkennzahlen der Kundenperformance berücksichtigt werden. Beispielsweise die Steigerung der Liefertreue um 10%, Qualitätssteigerung oder Reduzierung von Sonderfahrten. Um diese verschiedenen Dimensionen abzudecken ist fast immer ein tiefes Verständnis der Wirkzusammenhänge an und zwischen Prozessen für alle Beteiligten elementar wichtig. Verbindung zur Führung Alle diese Ausführungen beschreiben die Mechanik der Zielentfaltung. Eine wesentliche Rolle spielen dabei die jeweiligen Führungskräfte und ihre Weise, die Mitarbeiter zu führen, damit auch wirklich strukturiert verbessert wird. Auch an dieser Stelle offenbart sich eine große Stärke der Verbesserungskata: Auf der einen Seite gibt sie eine klare, erfolgsversprechende Struktur zum Verbessern vor und auf der anderen Seite lässt sie den Mitarbeitern Freiräume und Flexibilität, verschiedene Lösungsansätze auszuprobieren. Das hat einen großen Einfluss auf die Motivation und Weiterentwicklung im Hinblick auf die Problemlösungsfähigkeit der Mitarbeiter. Außerdem übernehmen sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter dadurch Verantwortung für die Weiterentwicklung ihrer Bereiche, was einen entscheidenden Beitrag zur Nachhaltigkeit des Verbesserungsprozesses leistet.

Mit Hilfe der Coachingkata können die Führungskräfte ihre Mitarbeiter gezielt in der Verbesserung weiterentwickeln. Die Verbesserungskata ist somit Grundlage für eine bessere Führung. Das gleiche leistet die Verbindung zwischen Hoshin Kanri und Verbesserungskata. Sie schafft quasi eine Managementgrundlage auf der sich bessere Führung etablieren kann.

Zusammenfassung und Fazit

Hoshin Kanri und die Verbesserungskata weisen für sich allein genommen Schwächen auf. Erst als Kombination können sie dazu beitragen, in einem Unternehmen eine effiziente und effektive Umsetzung der Strategie und kontinuierliche Verbesserung zu bewirken. Eine Synthese beider Ansätze – nämlich des äußeren Rahmens aus dem Hoshin Kanri und der Struktur aus der Verbesserungskata – scheint ein erfolgsversprechender Weg zur Implementierung eines nachhaltigen Verbesserungsprozesses zu sein. Das Ergebnis ist eine Erweiterung der ursprünglichen Verbesserungskata zu einer Managementkata. Erfahrungen aus praktischen Implementierungen bestätigen dies.