The Power of Six

Zeit und Geld

Ein sehr wichtiger Aspekt der Fertigung ist die Zeit. Wie schnell können Sie Ihre Produkte zum Kunden bringen – das heißt: wie lang ist die Zeitspanne zwischen der Bestellung des Kunden und der Lieferung an den Kunden? Diese Kennzahl hat großen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens. Normalerweise schätzen es die Kunden, wenn sie die bestellte Ware zeitnah erhalten. Eine schnellere Lieferung erhöht oft die Kundenzufriedenheit.

Für diese Zeitspanne gibt es sogar eine Reihe sich überschneidender Begriffe. Die Durchlaufzeit beginnt in der Regel mit dem Produktionsstart und endet mit der Fertigstellung. Die Nachschubzeit ist die Zeit, innerhalb der Sie einen verbrauchten Artikel in Ihrem Bestand ersetzen müssen. Die Bearbeitungszeit oder Reaktionszeit ist die Zeit zwischen einem Kundenauftrag und der Lieferung des entsprechenden Artikels. Weniger bekannt ist jedoch, dass eine schnellere Reaktionszeit in der Regel auch die Kosten senkt. Wenn Sie eine schnellere Reaktionszeit haben, dann haben Sie wahrscheinlich einen geringeren Bestand,

weniger Fluktuation, weniger Handling und geringere Kosten an vielen anderen Stellen. Daher reduziert Schnelligkeit im Durchschnitt Ihre Produktionskosten. "Power of Six" stellt eine Approximation dieser Beziehung dar.

Die klassische Kostenrechnung tut sich mit diesem Aspekt nicht gerade leicht. Dort können die Auswirkungen reduzierter Schwankungen nicht abgeschätzt werden und man sieht nur einen Teil der Auswirkungen reduzierter Lagerbestände. Buchhalter machen es sich hier zu einfach, indem sie alles, was sie nicht kennen oder wissen, als nichtig annehmen. Daher hat für sie die Reduzierung von Schwankungen usw. keinen Wert – was eindeutig falsch ist.

Zeit und Geld

Es gibt zwei Elemente, welche "Power of Six" miteinander in Beziehung setzt. Das erste ist die Bearbeitungszeit, das zweite die Produktkosten. Das Modell "Power of Six" entstand im Zuge von Quick Response Manufacturing (QRM). Eine Schlüsselkennzahl ist die Manufacturing Critical Path Time (MCT). Da die MCT für eine ganze Reihe verschiedener Dinge verwendet wird, hat sie eine sehr detaillierte Definition, die wie folgt lautet: Manufacturing Critical Path Time MCT: Die typische Kalenderzeit von der Abgabe eines Auftrags durch einen Kunden über den kritischen Pfad bis zum ersten Endprodukt dieses Auftrags, das an den Kunden geliefert wird.

Für unsere Zwecke können wir die MCT jedoch auf die durchschnittliche Zeit zwischen Auftragseingang und Auslieferung (erster Teil des Auftrags) an den Kunden reduzieren. Diese basiert auf der tatsächlichen Zeit, nicht auf der Arbeitszeit, und umfasst zum Beispiel alle Freistellungen, Wochenenden, Betriebsferien, etc. Sie können beispielsweise die durchschnittliche Anzahl an Tagen zwischen Auftragseingang und Lieferung betrachten. Nehmen

Sie nicht nur Eilaufträge, da es sich sonst um eine verzerrte Stichprobe handelt, die weit von der durchschnittlichen Dauer entfernt liegt. Dabei ist es wichtig, dass die gesamte Wertschöpfungskette miteinbezogen wird. Wenn Sie einen Kundenauftrag erfüllen, indem Sie lediglich die Lagerware aus dem Regal holen, funktioniert diese Faustregel nicht. Die Kosten sind einfach die gesamten Produktkosten einschließlich Gemeinkosten, Materialien und allem anderen.

The Power of Six

Angenommen, Sie wollen Ihre Kosten senken indem Sie Ihre Durchlaufzeiten (oder MCT) reduzieren. Nehmen wir an, Sie haben die folgenden Variablen:

• C0 sind die momentanen Produktionskosten. • C1 sind die gewünschten neuen Produktionskosten. • T0 ist die derzeitige Umschlagszeit. • T1 stellt die neue angestrebte Umschlagszeit dar.

Die Beziehung nach "Power of Six" sieht folgendermaßen aus:

und das ist es bereits. Wenn Sie eine gewünschte Kostensenkung haben, dann können Sie einfach die erforderliche prozentuale Reduzierung Ihrer Durchlaufzeiten berechnen. Wenn Sie beispielsweise Ihre Kosten um 5% senken möchten (d.h. auf 95% Ihrer bisherigen Kosten), wäre dies Ihre Formel:

Daher können Sie davon ausgehen, dass Sie Ihre Bearbeitungszeit um ca. 26% (d.h. auf 74% des ursprünglichen Wertes) reduzieren müssten, um eine Kosteneinsparung von 5% zu erreichen, vorausgesetzt, Sie beeinflussen nur die Bearbeitungszeit und keine anderen Kosteneinsparungshebel.

Es würde auch funktionieren, wenn Sie mit der Reduzierung der Bearbeitungszeit beginnen. Angenommen, Sie bringen Ihre Lieferkette aus China zurück nach Deutschland, würde sich Ihre Bearbeitungszeit um drei Monate von acht Monaten auf fünf Monate reduzieren. Sie können die Formel wie unten gezeigt umkehren, indem Sie nicht das Verhältnis der Kosten hoch sechs, sondern das Verhältnis der Zeiten hoch 1/6 nehmen.

Wenn Sie also Ihre Bearbeitungszeit um 38% auf 63% reduzieren, würden Sie Ihre Kosten um 8% auf 92% der bisherigen Kosten senken. Die Gesamtrelation wird im folgenden Diagramm dargestellt (obwohl ich vermute, dass die Vorhersage weniger genau wird, wenn sich Ihre Verbesserungen an 100% annähern).

Übrigens funktioniert es auch umgekehrt. Wenn Sie eine Produktion nach China auslagern, verlängern Sie Ihre Lieferkette um drei Monate. Lassen Sie uns die Berechnung durchführen. Vorausgesetzt, Sie gehen von einer dreimonatigen Umschlagszeit zu einer sechsmonatigen Umschlagszeit über, erhöhen Sie Ihre Umschlagszeit auf 200%: Hier die Formel dazu:

Wenn Sie also Ihre Bearbeitungszeit verdoppeln, steigen die Kosten auf 112%, was einem Anstieg von 12% entspricht. Daher müsste die Produktion in China mindestens 10,7% billiger sein, nur um die Gewinnschwelle zu erreichen (Abweichende Zahl, aufgrund der Art und Weise, wie Prozentsätze funktionieren. Wenn Sie 100 Euro um 12% erhöhen, erhalten Sie 112 Euro. Wenn Sie 112 Euro um 12% reduzieren, erhalten Sie 98,56 Euro. Eine Senkung um 10,7% und Sie erhalten wieder 100 Euro). Die Grafik oben rechts auf Seite 18 ist eine Erweiterung der linken Grafik, welche die Beziehung fortführt, wenn Sie die Bearbeitungszeit verschlechtern.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

0% 20% 40% 60% 80% 100% Prozentuale Kostenreduzierung

Genauigkeit der Power of Six

Diese Regel ist eine grobe Faustregel. Um Ihnen die Genauigkeit zu zeigen, habe ich die folgenden Rohdaten aus dem ursprünglichen Paper von Tubino und Suri 2000 (vollständige Quelle s. S. 19) im Diagramm oben auf Seite 19 dargestellt. Dies soll Ihnen ein Gefühl für die zugrunde liegende Veränderung geben, ist aber keineswegs eine genaue Schätzung der Leistung nach den Verbesserungen.

Power of Six für Abschnitte der Wertschöpfungskette

Diese ursprüngliche Regel von "Power of Six" gilt für den gesamten Wertstrom. Durch eine Extrapolation sollte sie aber auch für einzelne Segmente des Wertstroms gelten. Um die gesamten Produktkosten zu betrachten, müssten Sie die gesamte Wertschöpfungskette berücksichtigen. Die ursprüngliche Quelle ist dabei etwas ungenau, da Sie lediglich die Wertschöpfungskette unter Ihrer Kontrolle betrachtet, für Produkte, bei denen dieser Teil der Wertschöpfungskette der größte Teil der Wertschöpfungskette war. Doch in Anbetracht der Gesamtgenauigkeit der Daten funktioniert dieser Ansatz.

Aber wie geht man vor, wenn man nur ein kleines Segment der Wertschöpfungskette verbessern will? Zum Beispiel, wenn Sie eine Reihe von Kanban-Schleifen haben und nur eine Schleife verbessern wollen. Nehmen wir zum Beispiel das einfache System der Abbildung

auf Seite 19 (unten, obere Abb.). Wenn Sie nur ein Segment Ihres Wertstroms verbessern und dieses Segment sich auf dem kritischen Pfad befindet, müssten Sie den Anteil Ihrer Verbesserungen an der gesamten Umschlagszeit schätzen, um eine Schätzung der Verbesserung der Gesamtkosten zu erhalten.

Nehmen wir folgendes Beispiel (s. Abb. S. 19 unten): Sie haben das Segment B in Ihrem Wertstrom verbessert und die Bearbeitungszeit für dieses Segment von sechs Tagen auf vier Tage reduziert und um zwei Tage verbessert. Da die gesamte Umschlagszeit über den Wertstrom zwanzig Tage beträgt, beträgt Ihre Gesamtverbesserung immer noch nur zwei Tage und die neue Umschlagszeit beträgt achtzehn Tage. Daher betrug Ihre Gesamtreduktion der Bearbeitungszeit 10% auf 90% des ursprünglichen Wertes, und Ihre Kosten sollten um etwa 1,74% auf 98,26% des ursprünglichen Wertes sinken.

Dieser Ansatz würde funktionieren, obwohl Sie die Bearbeitungszeit für den gesamten Wertstrom verstehen sollten, was manchmal schwierig sein kann. Es funktioniert jedoch nicht für Teilsegmente, die nicht auf dem kritischen Pfad liegen (wie z.B. Segment D im Beispiel weiter oben).

"Power of Six" für Segmente

"Power of Six" würde für Teilsegmente funktionieren, in denen Sie die Durchlaufzeiten

für dieses Segment T0, S sowie T1, S und deren Auswirkungen auf die Wertschöpfung innerhalb dieses Segments C0, S und C1, S beziehen. Die Gleichung und ihre umgekehrte Form würden wie folgt aussehen:

Während dieser Ansatz mathematisch gesehen nicht vollständig mit der Originalformel übereinstimmt, ist er doch in nahezu allen Fällen gut genug für die praktische Anwendung. Sehen wir uns das Beispiel von oben noch einmal an und nehmen wir an, dass Ihre gesamte Bearbeitungszeit zwanzig Tage beträgt. Sie optimieren ein sechstägiges Segment Ihres gesamten Wertstroms, um Ihre Bearbeitungszeit um zwei Tage auf vier Tage zu reduzieren (d.h. die Gesamtverbesserung würde den Bearbeitungszeitraum von zwanzig auf achtzehn Tage reduzieren). Wenn man "Power of Six" richtig einsetzt, würde dies eine Kostenverbesserung von 1,74% auf neue 98,26% bedeuten (und dabei ist mir bewusst, dass diese Anzahl von Nachkommastellen für die Genauigkeit der Methode zu hoch ist).

Wenn wir uns nur den Abschnitt selbst ansehen, haben wir eine Reduzierung um zwei Tage von sechs auf vier Tage. Dies würde die Kosten in diesem Segment um 6,53% auf 93,47% senken.

Quellen Suri, Rajan. "It’s About Time: The Competitive Advantage of Quick Response Manufacturing", 1. Ausgabe. New York: Productivity Press, 2010, Seiten 165–167. Suri, Rajan. "MCT Quick Reference Guide". Suri Consulting and Seminars, LLC, 2014, Seite 11. Tubino, Francisco und Suri, Rajan. "What Kind of ‘Numbers’ Can a Company Expect After Implementing Quick Response Manufacturing? – Empirical Data from Several Projects on Lead Time Reduction.” In Quick Response Manufacturing 2000 Conference Proceedings, 2000. 0%

Wenn wir von einem linearen Verhältnis der Kosten ausgehen und damit annehmen, dass dieses Segment, welches sechs der zwanzig Tage Bearbeitungszeit umfasst, auch 6/20 der Kosten verursacht, dann können wir die Gesamtkostenverbesserung wie folgt abschätzen:

Insgesamt würde uns der "korrekte" Ansatz also eine Verbesserung um 1,74% und der vereinfachte Ansatz um 1,96% bringen. Für mich ist das gut genug, vor allem in Anbetracht der Genauigkeit der Methode. Wir haben dies für verschiedene Situationen getestet. Dabei ist der Fehler zwischen dem richtigen und dem praktischen Ansatz marginal, es sei denn, man eliminiert das Segment vollständig. Daher ist es innerhalb der Genauigkeit von "Power of Six" völlig in

Ursprüngliche Wiederbeschaffungszeit: 20 t

0% 20% 40% 60% 80% 100% Prozentuale Kostenreduzierung

Ordnung, dies für Teilsegmente zu tun. Ein weiterer Vorteil besteht darin, dass dieser segmentbezogene Ansatz die Berechnung der Verbesserungen von Segmenten ermöglicht, die nicht auf dem kritischen Pfad liegen. In diesem Fall berechnen Sie lediglich die Verbesserung der Wertschöpfung auf Basis dieses Teils des Segments. Daher können Sie die Regel "Power of Six" auch für Segmente anwenden. Die Gleichung bleibt bestehen, Sie wenden sie lediglich auf einen Teil des Wertstroms an:

• C0, S ist die aktuelle Wertschöpfung in Ihrem Wertstromsegment. • C1, S ist die gewünschte neue Wertschöpfung in Ihrem Wertstromsegment. • T0, S ist die aktuelle Bearbeitungszeit für Ihr Wertstromsegment. • T1, S ist die neue Bearbeitungszeit für Ihr Wertstromsegment.

D

Kunde A B C

Original: 6 Tage (t) Verbessert: 4 t 2 t

Verbesserte Wiederbeschaffungszeit : 18 t 2 t

Die Beziehung für Segmente nach "Power of Six" und ihre umgekehrte Form lautet wie folgt:

Vorgehensweise

Sie können mit einem finanziellen Ziel beginnen und die erforderliche Reduzierung der Bearbeitungszeit abschätzen, oder Sie können mit der Reduzierung der Bearbeitungszeit beginnen und den finanziellen Nutzen abschätzen. Auf jeden Fall müssten Sie die Bearbeitungszeit eventuell verkürzen. Das ist natürlich nicht so einfach (sonst hätten Sie es ja schon getan).

Wie auch immer, ich hoffe, dieser Artikel war nicht zu mathematisch für Sie. Gehen Sie jetzt raus, reduzieren Sie Ihre Bearbeitungszeit, schätzen Sie den Nutzen mit "Power of Six". Viel Erfolg! Und mein Dank geht an Rajan Suri für seinen Input und seine Hilfe und natürlich dafür, dass er diese Beziehung überhaupt gefunden hat!