Seit 2005 stellt die BMW Group ihr Produktionssystem und damit den KVP-Prozess auf eine solide Basis. Es wurde ein werksübergreifender Ansatz für alle Standorte entwickelt, Mitarbeiter wurden dafür freigestellt. Im Lauf der Zeit machte man sich weitere Gedanken über den "BMW-Weg". Was passt für uns? Was ist die Rolle der Meister? Diese und weitere Fragen standen im Raum. Hinzu kam das Fortschreiten der Digitalisierung zu Beginn dieses Jahrzehnts. Schnell war klar, dass Prozessoptimierung und Digitalisierung Hand in Hand entwickelt werden müssen, da es nicht sinnvoll ist, Prozesse, die nicht rund laufen, zu digitalisieren. Im Gegenzug kann oft ein Prozess mithilfe der Digitalisierung verbessert werden. Und die Veränderung gelingt nur, wenn die Mitarbeiter von Beginn an eingebunden werden. Im Jahr 2012 begann der Wandel der Führungsrolle durch KATA-Coaching. Wir sprachen mit Dr. Markus Grüneisl, Leiter Produktionssystem, Digitalisierung, Operative Exzellenz, der in verschiedenen BMW-Werken an der Prozessverbesserung mitwirkte. Zunächst beschäftigte er sich im Werk München mit Fertigungssteuerung sowie Arbeits- und Zeitwirtschaft, anschließend in der Zentrale mit Produktionsplanung (Industrial Engineering) für die Werke. Danach übernahm er im Werk Leipzig die Leitung der Karosseriemontage mit rund 1000 Mitarbeitern. Schnell erkannte er dort, dass die Menschen an der Linie ein enormes Wissen über die Arbeitsabläufe haben und alle Tricks und Kniffe kennen. Ihm wurde klar, dass das Wissen der Mitarbeiter der Schlüssel zum Erfolg im KVP-Prozess ist. Heute koordiniert er von der Zentrale in München aus das Zusammenspiel von Mitarbeiterentwicklung, Prozessoptimierung und Digitalisierung.
Erster Kontakt mit der KATA
Dr. Grüneisl lernte im Rahmen eines Vortrags des KATA-Experten Gerd Aulinger vor acht Jahren die Verbesserungskata und das KATA-Coaching kennen. Er war sofort begeistert von der Vorgehensweise, die voll auf die Mitarbeiter setzt und erkannte das Potenzial, wie man damit Menschen entwickeln und ermutigen kann, ihr Wissen und ihre Erfahrungen einzubringen. Gerd Aulinger hielt daraufhin im Werk Leipzig für die Werksleitung ein dreitägiges Seminar ab. Danach wollte man die positive Energie aus dem Seminar aufgreifen und in der Montage nutzen. Das Führungsteam übte die Verbesserungskata und brachte sich gegenseitig die Coachingkata bei, teilweise mit Unterstützung durch Gerd Aulinger. „Wir haben viel experimentiert, zum Beispiel mit Papierfliegern. Ziel war es, die Flugfähigkeit durch kreative Falttechniken zu verbessern“, erinnert sich Dr. Grüneisl. „Als die Papierflieger durch die Montagehalle flogen, wurden die Mitarbeiter neugierig. Viele haben den Begriff 'KATA' gegoogelt und wollten auch mitmachen“. Es sei nicht einfach gewesen, das Spannungsfeld zwischen dem schnellen Gang in die Breite und der Sicherstellung einer gewissen Qualität in der Tiefe zu bewältigen. Schließlich habe man die KATA mit der KATA eingeführt.
Laut Dr. Grüneisl wurde mit Einführung der KATA die wichtige Rolle der Mitarbeiter nochmals unterstrichen. „Obwohl uns dies vorher schon bewusst war, ist es uns gelungen,
die Menschen im Werk noch besser einzubinden und sie zu ermutigen, auch selbst zu experimentieren und zu lernen“, erzählt er. Dies sei anfangs ein Aufwand gewesen, doch wenn man es schaffe, dass sich die Gruppen- und Abteilungsleiter bereichsübergreifend gegenseitig coachen, dann komme Ruhe in die Organisation. Im Werk Leipzig sei dies in Verbindung mit Hoshin Kanri und dem Catchball-Prinzip gut gelungen. „Durch das KATA-Coaching sind die Führungskräfte näher dran an den Mitarbeitern und sie lernen auch selbst sehr viel. Das Coaching verbindet und es ist damit einfacher, den Menschen zu vermitteln, dass sie der Schlüsselfaktor für den Erfolg sind. Durch die Fragen und den Einstieg, zum Beispiel mit den Worten: 'Passt es bei Dir/Ihnen gerade?' wird Vertrauen aufgebaut und die Kommunikation findet auf Augenhöhe statt“, so Dr. Grüneisl. Dies sei zeitgemäß und entspreche der BMW-Philosophie.
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Kernpunkte des KATA Coaching
Wichtig ist laut Dr. Grüneisl, dass das Problem analysiert und verstanden wurde und der Ist-Zustand erfasst wird. Es gehe nicht um sofortige technische Lösungen und mache keinen Sinn, dass sich Mitarbeiter nur einbringen, wenn sie die Lösung kennen. Vielmehr gehe es darum, dass die Betroffenen bereit sind, zu experimentieren, um zu einer Lösung zu kommen. Dazu müsse sich der Coach Zeit nehmen, geduldig sein
und er dürfe keine Lösungen vorgeben. Seine Aufgabe sei es, die Mitarbeiter zu coachen, damit sie selbst Lösungen finden.
Wie wird man ein guter Coach?
Zu der Frage, was einen guten Coach ausmacht, nennt Dr. Grüneisl folgende Punkte: • Er/sie darf sich selbst nicht so wichtig nehmen. • Er/sie muss gut zuhören können. • Er/sie muss den Menschen Wertschätzung entgegenbringen. • Er/sie muss sich Zeit nehmen. • Er/sie muss sich in die Methode einarbeiten.
Um ein guter Coach zu werden benötigt man laut Dr. Grüneisl selbst einen Coach. „Alle erfolgreichen Sportler haben einen Coach, der ihnen Feedback gibt“, betont er. So würden auch die Führungskräfte der BMW Group auf externe Unterstützer zurückgreifen, die ihnen Feedback geben, zum Beispiel zu ihrer eigenen Feedback-Kultur beim KATA-Coaching. Inzwischen gäbe es intern Führungskräfte, die das Thema verinnerlicht haben und gute KATA-Coaches seien, dennoch greife man immer wieder auf externe Unterstützer zurück.
Was bringt es für die Mitarbeiter?
Bei der Einführung der Coaching-Zyklen stießen Dr. Grüneisl und sein Führungsteam zunächst auf Skepsis. Für die Menschen
war es ungewohnt, wenn jeden Tag dieselben Fragen gestellt wurden. Doch mit der Zeit verstanden sie das System und erkannten die Vorteile. Es war berechenbar geworden, was auf sie zukommt. Und es stellte sich ein Glücksgefühl ein, wenn die Menschen an ihrem Arbeitsplatz die Probleme verstanden und selbst Lösungen entwickelt haben. Mit dem Bewegen in die Lernzone kam der Durchbruch.
Das Catchball-Prinzip verbindet
Wie das Catchball-Prinzip in der Praxis funktioniert, erläutert Dr. Grüneisl an einem Beispiel: Wenn ein Montageleiter ein Budget-Ziel hat, dann wird das auf die Ebene der Meister und Gruppenleiter heruntergebrochen. Durch die Übersetzung des monetären Ziels in andere Maßeinheiten wie Zeiteinsparung, Reduzierung von Fehlteilen, etc. können sich die verschiedenen Meister ein Thema vornehmen. Durch einen regelmäßigen Abgleich mit dem Budgetziel entsteht ein "Wir-Gefühl". Zwischen den
Das Unternehmen
Die BMW Group ist mit ihren Marken BMW, MINI, Rolls-Royce und BMW Motorrad ein weltweit führender Premium-Hersteller von Automobilen und Motorrädern und Anbieter von Premium-Finanz- und Mobilitätsdienstleistungen. Dabei beschäftigt das Unternehmen weltweit rund 125.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Meistern und Gruppenleitern unterschiedlicher Bereiche entwickelt sich der Teamgedanke, das Ziel gemeinsam zu erreichen indem alle ihren Beitrag dazu leisten.
Indirekte Bereiche
KATA-Coaching wird bei der BMW Group auch in den indirekten Bereichen angewandt. „Theoretisch gibt es keine Unterschiede“, sagt Dr. Grüneisl, „doch in der Produktion ist es einfacher, weil es dort einen Rhythmus gibt. In Administration und Service ist es durch wechselnde Termine im Tagesgeschäft schwieriger, regelmäßige KATA-Coachings durchzuführen“. Deshalb würde man dort KATA nicht so stark thematisieren und einfach die Mitarbeiter durch entsprechende Fragestellungen coachen und Ist- und Zielzustände definieren.
Digitalisierung
Eine Grundvoraussetzung für die Digitalisierung sind laut Dr. Grüneisl schlanke und effiziente Prozesse. „Standards sind die Eintrittskarte für die Digitalisierung“, sagt er. Bei der Betrachtung von Ist- und Zielzustand stelle sich die Frage: Hilft die Digitalisierung? Auch hier gelte es, experimentell vorzugehen. „Wir werden
auch künftig, wenn vieles digitalisiert ist, unsere Mitarbeiter benötigen, um die Prozesse immer wieder zu optimieren“, davon ist Dr. Grüneisl überzeugt. Dabei würden auch diese immer mehr zum Coach, um im Team an der Gestaltung des Produktionssystems mitzuwirken. Die Tätigkeiten würden sich verändern. Insgesamt sei eine gute Akzeptanz, ja sogar Begeisterung für die digitalen Elemente festzustellen, weil die Menschen ja auch privat Playstations, Smartphones oder Tablets benutzen. Weiterhin sei man bemüht, die Mitarbeiter durch kontinuierliche Qualifizierungsmaßnahmen auf die Reise in die immer digitaler werdende Produktionswelt mitzunehmen.
Lernende Organisation
„Entscheidend ist die lernende Organisation“, betont Dr. Grüneisl. „Die Mitarbeiter dürfen experimentieren, Fehler machen und daraus lernen“. Man müsse auch in der Gesellschaft wegkommen von dem bisherigen Schulsystem, wo man sich nur melden darf, wenn man die Lösung weiss. Das Schulsystem solle die Kreativität fördern und aufzeigen, dass man durch Experimentieren Erfolge erzielen kann. Dieses Jahr fand bei BMW das Wissensfabrik-Forum
statt unter dem Motto: "Mit Herz, Hand & Verstand". Dr. Grüneisl erzählt, dass in diesem Rahmen eine Gruppe junger talentierter Menschen im Alter zwischen 8 und 18 Jahren zu Gast gewesen sei, von denen sich einzelne im Schulsystem unterfordert fühlen. Es sei daher sinnvoll, auch an den Schulen neue Wege zu gehen.