Peter Drucker Society Dialog

Peter F. Drucker

gesellschaft, Wissensarbeiter, Lernende Organisation, Lebenslanges Lernen, Mensch im Mittelpunkt, Kundenorientierung, Ergebnisorientierung, Dezentralisierung, systematische Müllabfuhr, Minimalethik, soziale Verantwortung usw. Druckers Modelle und Begriffe sind so in der Alltagssprache der Unternehmen aufgegangen, dass sie heute schon fast trivial erscheinen.

Dieser Dialog beleuchtet Vergangenheit und Gegenwart von Organisationsmodellen und untersucht, welche Rolle dabei den Denkmodellen von Peter Drucker zukommt. Die Fragen wurden von Prof. Winfried Weber formuliert und von Hermann Doppler beantwortet.

Warum lohnt es sich, dass wir uns mit großformatigen Fragen im Management und in der Operational Excellence beschäftigen? In unserer globalen Welt spornt der damit einhergehende Wettbewerb die Marktteilnehmer zur kontinuierlichen Verbesserung an. Das sichert den Kunden gute Produkte zu erschwinglichen Preisen. Wer in diesem Wettbewerb stehenbleibt, gefährdet die Existenz seines Unternehmens. Aufgabe von Managern ist es, die Mitarbeiter zur Bewältigung dieser Herausforderung immer wieder in die Lage zu versetzen, unter menschgerechten Arbeitsbedingungen global wettbewerbsfähig zu sein und zu bleiben. Dazu braucht es ein hohes Maß an Beharrlichkeit. Da wo andere (Wettbewerber) aufgeben, gilt es weiterzumachen.

Wer mit seinen Mitarbeitern proaktiv das Niveau der Bestleistung erzielt, handelt verantwortlich und sichert Arbeitsplätze – gerade im Hochlohnland Deutschland. Das geht nur mit Operational Excellence, die man durch das vom Toyota Produktionssystem abgeleitete Lean Management erzielt. Neben anderen hat Peter Drucker das Toyota Produktionssystem maßgeblich mitgestaltet. „Kein Kunde kauft jemals ein Erzeugnis. Er kauft immer das, was das Erzeugnis für ihn leistet“ oder „There is only one valid definition of business purpose:

to create and to keep customers” oder „Effektivität ist, die richtigen Dinge zu tun und Effizienz ist, die Dinge richtig zu tun“. Mit diesen Aussagen verdeutlichte Peter Drucker, dass der Geschäftszweck darin besteht, Kunden mit den richtigen Produkten zum richtigen Preis einen Mehrwert zu bieten. Profit zu erzielen, ist als Ergebnis erfolgreichen Handelns eine Notwendigkeit und nicht der Geschäftszweck an sich.

In der Mannheimer Peter Drucker Society beschäftigen Sie sich seit zehn Jahren in den Roundtables mit der Frage, wie mit Druckers Managementphilosophie der Lean-Ansatz weiterentwickelt, Wertschöpfung ins Zentrum gerückt und die Wettbewerbsfähigkeit erhalten werden kann. Welches Zwischenfazit können Sie heute ziehen? Wertschöpfung ist das Lebenselixier und die Basis für Beschäftigung und Wohlstand unserer Gesellschaft. Lean Management war für mich aufgrund meiner beruflichen Erfahrung nichts Neues. In den Roundtables wurde mir Druckers Managementphilosophie vertrauter. Mir wurde klarer, warum das Toyota Produktionssystem funktioniert. Über Peter Druckers "5 entscheidende Fragen des Managements" (s. Abb. rechts) und das „Management by Objectives“ kamen wir zur Strategie und Umsetzung im Hoshin Kanri Prozess. Recht früh haben wir uns mit der transformationalen Führung beschäftigt und gelernt, dass neben Qualifikation (Wissen) und herausfordernden Zielen das richtige Verhalten und die richtige Einstellung sehr wichtig sind. Industrie 4.0 und die Umsetzung flacher Hierarchien haben wir am Beispiel von Gore und Sennheiser lange vor Beginn der aktuellen Diskussion um die Selbstorganisation umfassend erörtert. Die Themen Lean und Systemtheorie, Fehlerkultur bis hin zum agileren Hoshin Kanri Prozess waren im letzten Jahr Gegenstand mehrerer Roundtables, um nur einige zu nennen. Mein Zwischenfazit: Es bleibt spannend und es ist interessant, frühzeitig wichtige Entwicklungen mit der Klarheit

und der Bodenhaftung Peter Druckers in interessanten Roundtable-Gesprächen mit Fachleuten zu diskutieren. Das schärft den notwendigen Spürsinn, um nicht jedem Hype zu erliegen.

Und wo liegen Ihres Erachtens heute noch unausgeschöpfte Reserven? Aus meiner Sicht gibt es drei Arten nicht ausgeschöpfter Reserven. Erstens: Potenziale, die nicht genutzt werden, weil die Lean- und Agil-Methoden in einigen Unternehmen noch nicht auf voller Breite und in voller Tiefe oder besser Höhe, damit meine ich die Chefetage, genutzt werden. In der Breite klaffen noch Lücken in der Anwendung der Methoden, zum Beispiel im Vertrieb, der Entwicklung und in administrativen Bereichen. Gerade in diesen Bereichen liegen erhebliche Potenziale. Lean und Agil entfalten ihr volles Potenzial erst in der kompletten End-to-End-Wertstrombetrachtung. Zweitens: Es gibt immer noch Unternehmen und Bereiche u.a. auch viele Non-Profit Bereiche, die Vorteile des Lean Management nur sehr rudimentär oder gar nicht nutzen. Kaizen, 5S und tägliches Shopfloormanagement sind "state of the art" und ein Muss für alle Unternehmen. Drittens: Richtigerweise haben sich die Unternehmen in den letzten Jahren intensiv und mit guten Ergebnissen um den Verbesserungsprozess gekümmert. Neudeutsch ist das das Feld der Exploitation. Jetzt ist es an der Zeit, sich verstärkt den innovativen Verbesserungen zu widmen. Laut einer Untersuchung des Henderson Instituts beherrschen es nur 2 % der Unternehmen situativ, die Ziele der Exploitation und der Exploration richtig zu setzen und umzusetzen. Dazu gehört u.a. die Digitalisierung. Last but not least schlummern enorme Potenziale in der Führung und der Entfaltung der Fähigkeiten der Mitarbeiter.

Einige moderne Industrieorganisationen basieren heute bereits auf dem von Drucker heraufbeschworenen Management für

eine nächste Gesellschaft (so der Titel seines letzten in 2002 erschienen Buches), in der Wissensarbeiter zur Autonomie geführt werden. Es scheint derzeit in der Luft zu liegen, Peter Drucker unter diesem Aspekt neu zu entdecken. Mit den Stichworten Industrie 4.0, flache Hierarchien oder Führung im Kulturwandel stecken wir mitten in der von Drucker ausgelösten Debatte. Generiert die nächste Management-Generation Unternehmenserfolge insbesondere aus dem souveränen Wachstum der Mitarbeiter?

Die 5 entscheidenden Fragen des Managements von Peter Drucker

1. Was ist unsere Mission?

Was ist unsere gegenwärtige Mission? Vor welchen Herausforderungen stehen wir? Welche Chancen bieten sich uns? Muss unser Auftrag neu überdacht werden?

2. Wer ist unser Kunde?

Wer ist unser wichtigster Kunde? Wer sind unsere Nebenkunden? Wie werden sich unsere Kunden verändern?

3. Worauf legt der Kunde Wert?

Worauf, glauben wir, legen unsere Haupt- und Nebenkunden Wert? Welches Wissen müssen wir von unseren Kunden erwerben? Wie werde ich mich am Erwerb dieses Wissens beteiligen?

4. Was sind unsere Ergebnisse?

Wie definieren wir Ergebnisse? Sind wir erfolgreich? Wie sollten wir Ergebnisse definieren? Was müssen wir ausbauen oder aufgeben?

5. Was ist unser Plan?

Sollte die Mission geändert werden? Was sind unsere Ziele?

Schon die Implementierung von Lean Management, das beispielsweise mit Kaizen und Wertstromanalyse in den Produktionsbereichen begann, führte dazu, dass die Mitarbeiter mehr mitbestimmen und mitgestalten konnten. Produktionsmitarbeiter werden durch das Einbringen ihres Wissens zumindest anteilig mehr zu Wissensarbeitern. In einem unserer Peter Drucker Roundtables hatten wir dazu den Heidelberger Wissenschaftler Prof. Felix von Cube zu Gast. Er erläuterte umfassend die Triebe des Menschen und erörterte davon ausgehend das Flow Prinzip von Mihály Csíkszentmihályi. Wir haben gelernt, wie wichtig es ist, Mitarbeiter zu fordern und zu fördern. Ich habe noch seinen Ausspruch im Ohr: „Der Mensch ist nicht auf Schlaraffenland programmiert, sondern auf Anstrengung.“ Unterforderung erzeugt einen der Überforderung vergleichbaren Stress.

Peter Drucker hat mit seinem heraufbeschworenen Management für eine nächste Gesellschaft sehr weit gedacht. Viele kleine aber gerade auch große Unternehmen, wie Daimler, Bosch und andere stellen sich den neuen Arbeits- und Organisationsmodellen sehr konstruktiv. Sie erproben neue Vorgehensweisen und weisen erste Erfolge nach. Die Vorgehensweisen stützen sich im Wesentlichen auf Prinzipien höherer Transparenz, hohe Rollenbasiertheit und lösungsorientiertes Denken. In den Unternehmen vollzieht sich die Veränderung mit rasanter Geschwindigkeit. Meiner Meinung nach ist zügiges und überlegtes Handeln mit Besonnenheit wichtiger als hyperaktive Hast. Das erfordert, die Prinzipien und Methoden sowie die dahinter liegende Haltung neuer Modelle zu verstehen, um daraus abzuleiten, was und wie es auf das eigene Unternehmen übertragen werden kann und was nicht.

Keine Innovation und keine Spitzenleistung, egal wo, ob in Industrie, am Theater oder in der Verwaltungsbehörde, ob in Deutschland

oder anderswo, ist ohne Teamleistung und ohne Führungsimpulse zur Erhöhung der Produktivität der Wissensarbeiter möglich. Wissen wir denn inzwischen wie man das Rätsel löst, die Produktivität von Wissensarbeitern zu erhöhen? Wo sehen Sie heute in der Praxis die wichtigsten Impulse? Bei der Herstellung von Produkten und Dienstleistungen geht es nicht nur um Produktivität. Makellose Qualität zu niedrigen Kosten und in kurzer Lieferzeit sind das Ziel. Teamarbeit bringt das Wissen einzelner zur Lösung komplexer und komplizierter Aufgaben zusammen, um daraus die höchste Leistung als Ganzes zu formen. Neben der Addition des Wissens wird das Wissen Einzelner mit seinen wechselseitigen Beziehungen so gut wie irgend möglich befruchtend kombiniert. Grenzenlose Offenheit und Zusammenarbeit sind der Erfolgsfaktor.

In täglichen Stand-Ups oder Shopfloormanagement-Meetings synchronisieren Mitarbeiter die Arbeitsfortschritte des Teams, thematisieren unerwartet aufgetauchte Hindernisse und organisieren die Problemlösung durch die notwendigen Experten. Die Lösung einzelner Probleme erfordert oftmals die Kompetenz anderer Gruppen. Statt der früher üblichen Eskalation über den Chef erfolgt das jetzt im direkten Kontakt zu den Experten anderer Teams. Das macht Abläufe schneller und die Führungsarbeit wird um die bisher notwendige Koordinationsarbeit entlastet. Im Sinne von Lean Management entfällt Verschwendung.

Diese Art der Zusammenarbeit erfordert die Bereitschaft der Führungskräfte loszulassen, zugunsten der Vorteile "schneller, besser, direkter". In der Vergangenheit von Vorgesetzten eingebrachtes Fachwissen wird nun in die Teams transferiert. Andere bisherige Aufgaben der Vorgesetzten, wie die Moderation von Stand-Ups oder die Koordination spezieller Themen werden als sogenannte Rollen den Mitgliedern des Teams übertragen. Dafür bedarf es natürlich

entsprechender Qualifizierung und Entwicklung der Mitarbeiter für eine offene, vorbehaltslose und zielgerichtete Arbeitsweise. Die Sicherstellung der Zielerreichung und Effizienz steuern Mitarbeiter und Teams jetzt selbst. Sie greifen unmittelbar nach der Feststellung von Abweichungen steuernd und regelnd ein. Probleme, die sie nicht selbst lösen können, bringen sie im Daily Stand-Up ein. Mit dieser Arbeitsweise endet das klassische "command and control". Auf Mitarbeiterseite erfordert das ein höheres Maß an Verantwortung und Commitment als zuvor.

Commitment entsteht, wenn Mitarbeiter neben dem Inhalt auch den Sinn ihrer Tätigkeit verstehen. Idealerweise erfolgt das durch Teilhabe an einem durchgängigen Hoshin Kanri Prozess. Grob erläutert entstehen so flachere Hierarchien. Die Führungskräfte dieser Organisationsformen werden mehr in ihrer coachenden und transformationalen Rolle gefordert. Peter Drucker dazu: „Führungskräfte müssen Zeit in ihre vielversprechenden Fachkräfte investieren, zu ihrem Mentor werden, ihnen zuhören, sie herausfordern und ermutigen“ oder „Wissensarbeiter sind verantwortlich für ihre Produktivität“ und „Wissensarbeiter lernen kontinuierlich und geben ihr Wissen weiter“. Sie haben die Erfahrung gemacht, dass Managementinnovationen, die in Richtung mehr Selbstverantwortung der Mitarbeiter gehen, nur gelingen, wenn die Organisation den Lean-Gedanken verinnerlicht hat. Erläutern Sie uns bitte diesen Gedanken. Selbstverantwortung funktioniert effizient oft nur so gut, wie man sich auf sein Umfeld verlassen kann. Lean Management schafft mit der kontinuierlichen Verbesserung die notwendigen Voraussetzungen. Idealerweise erzeugen Probleme von heute, die in der richtigen Feedback- bzw. Fehlerkultur unmittelbar gelöst werden, Stabilität und Verlässlichkeit der Mitarbeiter und ihrer Abläufe und von morgen.

Das agile Manifest

Werfen wir einen Blick auf die Methoden, mit denen die Industrie heute experimentiert, um einen Kulturwandel für die Herausforderungen im disruptiven Zeitalter, Industrie 4.0 und Digitalisierung herbeizuführen. Sie entwickeln in Mannheim mit jungen IngenieurInnen neue Kommunikationsformen. Welche Erfahrungen machen Sie und welche Chancen bietet "New Work" heute für die Industrieorganisation? Zurzeit führen wir mit Führungsnachwuchskräften zwei WOL (Working out Loud)-Gruppen durch, die auf der Basis von John Steppers Modell arbeiten. An einer nehme ich persönlich teil. Dabei geht es um:

Wir suchen nach besseren Wegen, Produkte zu entwickeln, indem wir es selbst

praktizieren und anderen dabei helfen, dies zu tun.

■Individuen und Interaktionen haben Vorrang vor Prozessen und Werkzeugen

■ ■Funktionsfähige Software (Produkte) haben Vorrang vor ausgedehnter

■Zusammenarbeit mit dem Kunden hat Vorrang vor Vertragsverhandlungen

■ ■Das Eingehen auf Änderungen hat Vorrang vor strikter Planverfolgung

Wir erkennen dabei sehr wohl den Wert der Dinge auf der rechten Seite an, wertschätzen jedoch die auf der linken Seite noch mehr.

Quelle: Kent Beck u.a., http://agilemanifesto.org/ ; siehe auch Sven Grote, Rüdiger Goyk, Führungsinstrumente aus dem Silicon Valley: Konzepte und Kompetenzen, Wiesbaden, 2018, S. 118

Stichwort "Agilität". Unter diesem Schlagwort, diesem Buzzword, das Aufmerksamkeit erregen soll, werden derzeit viele Managementinnovationen zusammengefasst. Welche positiven Entwicklungen sehen Sie hinter dieser Welle. Und welche Gefahren im Sinne eines Etikettenschwindels sind damit verbunden? Sprechen wir heute von Agilität, dann geht es um Prinzipien, die aus dem agilen Manifest abgeleitet wurden. Aus dem Manifest geht hervor, dass die Anwendung zuallererst eine Richtungserklärung ist, die auf den Individualfall angepasst wird. Ich erlebte vor 20 Jahren in einem Softwareprojekt, dass sich Hardware und Basissoftware schneller weiterentwickelten als wir unsere Anforderungen formulieren konnten. Für derartige Fälle passt das agile Vorgehen ideal. Die aus dem Manifest abgeleiteten 12 Prinzipien verdeutlichen den "richtungsweisenden" Charakter. Agil ist kein Buzzword, sondern die richtige Vorgehensweise für zunehmend komplexe Aufgaben in der VUCA-Welt.

Daran schließen sich zwei Fragen an: Kann man in der Industrie Agiles Management nur einführen, wenn man bereits Erfahrungen mit "Lean" hat? Und brauchen heute Lean Management und Lean Production auch ein hohes Maß an "Agilität"?

Agiles Management findet mit seiner charakterisierenden iterativen Vorgehensweise Anwendung bei komplexen Aufgaben. Es gibt eine Überlappung in den Methoden. Lean Management wird im Schwerpunkt für einfache und komplizierte Prozesse eingesetzt. Agiles Management benutzt einige Leanmethoden, welche die Agil-Einführung begünstigen, wenn sie bereits vorhanden sind.

1. Aufbau nachhaltiger Beziehungen und lernen, was man selbst zur Festigung der Beziehungen beitragen kann. 2. Generosität durch vorbehaltloses Teilen von Wissen und Stärkung des eigenen Netzwerkes. 3. Transparent und sichtbar arbeiten, Mehrwert für das Netzwerk stiften, das Unterlassen übertriebener Selbstinszenierung.

4. Zweckorientierung mit ressourcenorientiertem Arbeiten und strategischer Verfolgung von Zielen auf der Lernkurve. 5. Growth Mindset mit der Aufgeschlossenheit und Neugier für Neues und Nutzung aller Möglichkeit zur Erreichung gesetzter Ziele.

Die ersten Erfahrungen bestätigen die Ankündigungen und es macht viel Freude, an diesen Gruppen teilzunehmen.

Die Wertestudie von 2014 zeigt, dass die Wertestruktur in Deutschland vielfältiger und breiter geworden ist. Dem gilt es gerecht zu werden. Unterschiede zwischen den Generationen und Zuwanderung unterschiedlicher Kulturen stellen Unternehmen vor neue Herausforderungen. Im Umgang miteinander ist Empathie gefragt. Die Digitalisierung erschließt neue Formen virtueller Zusammenarbeit. Kommunikationsmittel ermöglichen ortsunabhängigeres Arbeiten und eröffnen neue Möglichkeiten vernetzter Zusammenarbeit – vom Homeoffice bis in globale Standorte der Unternehmen. So ist Peter Druckers These „Wissensarbeiter besitzen ihre eigenen Produktionsmittel (das Wissen) und sind mobil“ bereits Realität.

Wagen wir einen Ausblick. Welche Rolle spielen bahnbrechende und disruptive Innovationen und das Auftauchen völlig neuer Geschäftsmodelle und Wettbewerber? Welche Chancen haben etablierte Marktführer, sich zu behaupten und ihr Denken und ihre Innovationskultur zu verändern? Die Frage nach der Rolle völlig neuer Geschäftsmodelle entscheiden wir selbst. Modeerscheinungen beeinflussen die objektive Beurteilbarkeit. Bei der Entscheidung gilt es, den "Hype-Anteil" herauszufiltern. Dazu ist es notwendig, das eigene Unternehmen als System zu betrachten und neue Modelle mit den innewohnenden Wirkmechanismen zu verstehen. Der Chef

arbeitet am System und nicht im System. Die Unternehmen, die das am besten tun, werden sich im globalen Wettbewerb behaupten. In unseren Diskussionen haben wir gelernt, dass die Vorgehensweisen bei einem neuen Unternehmen (Greenfieldansatz) anders sind als bei etablierten Unternehmen (Brownfieldansatz). In beiden Fällen gilt es, Neues zu wagen und zu probieren – nicht zum Selbstzweck, sondern zur Optimierung. Betrachtungen nach dem Konsentstatt dem Konsensprinzip und dem Grundsatz: „Good enough for now und safe enough to try“, sind empfehlenswert. Das Konsentprinzip erlaubt es, Dinge zu probieren, gegen die kein schwerwiegender und begründeter Einwand besteht. Gerade die von Ihnen genannten Marktführer sind gut beraten, stetig auf der Hut zu sein und sich mit dem Erreichten nicht zufrieden zu geben. Sie sollten Chancen zu Verbesserungen wahrnehmen, um gegen plötzlich auftretende verbesserte Wettbewerber gewappnet zu sein. Im Umkehrschluss bieten sich für bisher zweitrangige Unternehmen mit der geschickten Nutzung der neuen Modelle und Möglichkeiten neue Chancen, die Marktführer anzugreifen.

Welche exzellenten Unternehmen sehen Sie gegenwärtig, in denen kluge Organisationsmodelle dazu beitragen, dass am Hochlohnstandort Deutschland die Wettbewerbsfähigkeit erhalten bleibt? In dem Umfeld, in dem ich unterwegs bin, nehme ich die Automobil-Industrie und die Automotive-Industrie als sehr innovativ und nach vorne treibend wahr. Im Maschinenbau ist die Landschaft heterogener. Neben hervorragend aufgestellten Unternehmen gibt es welche, die noch deutlich Potenziale haben. Der IT-Sektor ist spätestens mit dem Manifest für Agile Softwareentwicklung von Kent Beck (u.a.) wichtiger Impulsgeber für neue Organisationsmodelle. Und nicht zuletzt lohnt sich immer wieder der Blick in andere Sektoren. Vom wegweisenden, auf Autonomie basierenden Modell des holländischen Pflegedienstes Buurtzorg kann heute jede Wissensorganisation lernen, wie Wissensarbeitende sich so organisieren, dass sie gemeinsam Höchstleistungen erbringen.

In der nächsten Folge dieser Serie diskutieren wir mit Manfred Hoefle die Frage: „Wozu brauchen wir noch Managementvordenker in der Industrie?".

Kontakt: h.doppler@mbdoppler.de Prof. Dr. rer. pol. Winfried W. Weber Kontakt: w.weber@hs-mannheim.de

Die Peter Drucker Society of Mannheim e.V. veranstaltet Roundtables zu aktuellen Managementthemen und lädt die Leser von Yokoten ein, mitzudiskutieren. Kontaktaufnahme per E-Mail: w.weber@hs-mannheim.de. Mehr Informationen zur Society: peter-drucker-society-mannheim.com