Wertschöpfung neu denken

Dies kann aber nicht einige Probleme überdecken, die bei der Anwendung dieser Sichtweise immer wieder auftauchen. So ist das zwischen Wertschöpfung und Verschwendung liegende recht unscharf beschrieben und führt zu Missverständnissen und Diskussionen.

Über die Jahre gesehen habe ich in Unternehmen mehrere Stunden in derartigen Diskussionen verbracht und dabei die Aufforderung gespürt, dies zu erklären. Aber wie kann ich etwas erklären, was ich nicht verstanden habe? Außerdem gibt es Überschneidungen mit den Verlusten nach TPM. Schließlich ist auch dort die Rede von Wartezeiten und Fehlern. Nicht zuletzt ist dieses System unvollständig, da es Verbesserungsaktivitäten nicht berücksichtigt. So lautete die selbstgestellte Aufgabe, ein zusammenfassendes und widerspruchsfreies Modell zu schaffen, das die Arbeit in der Produktion vollständig beschreibt.

Fünf bemerkenswerte Typen

Die Lösung, die ich Ihnen hier vorstellen möchte, klassifiziert die Arbeit nach fünf Typen. Sie ist in der Praxis durch Analysen von Zeiten und Kosten erprobt worden und ist eine funktionierende Weiterentwicklung des klassischen Ansatzes (s. Abb. Seite 11).

Wertschöpfung, und da erzähle ich Ihnen wirklich nichts Neues, ist alles, was dem Produkt aus Sicht des Kunden Wert hinzufügt. Oder etwas salopp formuliert: Wertschöpfung ist das, wofür der Kunde bezahlt. Und an der Stelle fangen hin und wieder die Diskussionen an. Denn manchmal bezahlt er ja auch für Administratives oder für Verschwendung, wie das Vorhalten einer festgelegten Menge an Erzeugnissen, wenn dies vertraglich vereinbart ist. Das mag ja so sein, aber dadurch wird aus Verschwendung noch lange keine Wertschöpfung. Das Reinigen von Bauteilen ist ein weiterer Diskussionspunkt und wird als wertschöpfend verteidigt. Werden sie gereinigt, weil sie im Produktionsprozess verschmutzt wurden, im Lager Staub angesetzt haben oder weil sie imprägniert wurden, um eine lange Lagerzeit auszuhalten? Dann ist es Verschwendung.

Muss bei Transport nicht zwischen notwendigem und überflüssigem Transport unterschieden werden? Von meiner Seite kommt ein klares Nein: denn wenn wir das tun, erklären wir jeden Transport für notwendig und hören auf, uns mit dieser Art der Verschwendung zu beschäftigen. Mindestens verschwenden wir unsere Zeit mit Abgrenzungsfragen.

Wie steht es um Verpackung? Da kommt es darauf an. Sicher hat bei einem Lifestyle-Produkt die Verpackung die Aufgabe, dem Kunden ein entsprechendes Auspackerlebnis zu verschaffen. Und wer jemals in Japan war und Gelegenheit hatte, entsprechendes zu erleben, weiß nur zu gut, dass die Verpackung Bestandteil des Produktes ist – die im Zweifelsfall mit einer Klarsichtfolie vor Regen geschützt wird.

Es gibt gute Gründe, sich für das eine oder das andere zu entscheiden. Dies muss aber diskutiert werden, damit in der Produktion ein von allen geteiltes Verständnis von Wertschöpfung existiert. Und natürlich handelt es sich nur dann um Wertschöpfung, wenn die Kundensicht eingenommen wird. Dies setzt voraus, dass wir wirklich verstanden haben, was der Kunde will – und nicht geglaubt wird, was er will. Manch ein Packschema auf Paletten, manch eine Mengeneinteilung folgt nämlich nicht dem Wunsch des Kunden, sondern dem der Versandlogistik. Wenn aber der Prozess am Kunden vorbeigeht, kann er noch so verschwendungsarm sein – er ist "für die Katz", wie es Mari Furukawa-

Caspary an dieser Stelle so schön formuliert hat. Dies führt uns zu dem etwas konturlosen Bereich zwischen Wertschöpfung und Verschwendung. Ihn habe ich unterteilt in Unterstützung und Administration.

Unterstützung ist alles, was dazu beiträgt, Systeme betriebsbereit zu halten oder die Wertschöpfung vorzubereiten. Hierzu zählt auch die Zustandserfassung dieser Systeme und ihrer Prozessergebnisse. Nach dieser Logik sind Qualitätsprüfung von Teilen und Inspektion von Maschinen unterstützend. Betriebsbereitschaft der Maschinen hingegen wird durch Wartung und vorbeugende Instandsetzung sichergestellt. Ebenfalls hinzuzuzählen sind Maßnahmen zur Aufrechterhaltung der Sicherheit – eine erweiterte Form der Betriebsbereitschaft, wenn man das so sehen will. In der analogen Welt ist dies der Werkschutz, in der digitalen Welt die IT-Security. Dann ist es nur folgerichtig, dass auch Maßnahmen zur Arbeitssicherheit der Beschäftigten in diese Kategorie passen. Ein weiterer unterstützender Bereich ist die Vorbereitung der Wertschöpfung. Dies geschieht durch Rüsten der Betriebsmittel, aber auch das Fixieren eines Werkstücks in einer Vorrichtung gehört dazu. Schließlich leistet auch der Werkzeug- und Vorrichtungsbau einen Beitrag, wenn er Werkzeuge am Ende der Standzeit aufbereitet oder benötigte Werkzeuge erstmals neu baut. Dient dieser Neubau aber dazu, Prozesse zu verbessern, gehört er in die Rubrik "Verbesserung".

Der Begriff Administration beschreibt alles, was notwendig ist, um den Prozess zu planen, zu kontrollieren und zu steuern. Hierzu gehören die administrativen Dauerbrenner, wie:

• Buchung von Materialbewegungen • Rückmeldung von Arbeitszeiten • Personal- und Schichtplanung

• Planung von Produktionsprogrammen • Kostenplanung • Soll-/Ist-Vergleiche von Zeiten und Kosten Es tut mir immer weh zu sehen, in welchem Umfang Meister und Vorarbeiter mit diesen Tätigkeiten belästigt werden. Statt bei den Menschen und den Prozessen zu sein, starren sie auf Flachbildschirme und bringen dem Computer sein tägliches Datenopfer dar. Nach meiner Beobachtung gibt es da einen Zusammenhang: Je umfangreicher und aufwändiger das Planungs- und Kontrollsystem ist, je häufi ger und länger sind die Meetings, je größer also der administrative Aufwand ist, desto geringer ist die Performance der Produktion – Business-Theater, wie es Lars Vollmer zu nennen pflegt. Vermutlich ist ein Mehr an Planung, Steuerung und Kontrolle ein klassischer Symptombekämpfer. Selbststeuernde Regelkreise und eine gute Visualisierung auf dem Shopfloor hingegen sind hervorragende Beiträge, den administrativen Aufwand auf das notwendige Minimum zu reduzieren. Sie tragen sogar zur kontinuierlichen Verbesserung bei.

Kommen wir zur Verschwendung: hierzu zählt alles, was Ressourcen verbraucht, ohne dem Produkt Wert hinzuzufügen oder einen Beitrag zu einer der drei anderen Kategorien Unterstützung, Administration oder Verbesserung zu leisten. Dies sind die sieben Verschwendungen und die Verluste nach TPM, soweit diese nicht inhaltsgleich mit wenigstens einer der Verschwendungen sind. Dazu zählen auch Verluste, die zusätzlich im OEE abgebildet sind, wie Geschwindigkeitsverluste. Nicht zu vergessen sind die beiden Schwestern von Muda: nämlich Mura, die Unregelmäßigkeit und Muri, die Überlastung. Muri wird leider noch immer als Zeichen des besonderen Engagements ("Extrameile") fehlgedeutet; und Mura als Beleg von Flexibilität – einer

Verbesserung

Wertschöpfung

Unterstützung

Administratives

Verschwendung

Flexibilität, die sich darin erschöpft, selbst aufgerissene Löcher zu stopfen. Es wird Zeit, dies zu ändern und die beiden auf eine Stufe mit Muda zu heben. Nur so wird das Bild der Verschwendung komplett. Dies alles lässt sich in einer einfachen Formel zusammenfassen:

Verrichtung = Wertschöpfung + Unterstützung + Administration + Verschwendung

Aber Arbeit wäre nicht vollständig, ohne zu verbessern. „Haben Sie heute schon verbessert? Nein? Dann haben Sie heute auch noch nicht gearbeitet!“ würde uns Hitoshi Takeda in diesem Fall entgegenschleudern.

Verbesserung ist alles, was der Weiterentwicklung von Menschen und Systemen dient. Verbesserung beginnt mit der Beschreibung von Prozessen, der Erfassung von Zykluszeiten, der Erzeugung von Spaghettidiagrammen oder von Wertströmen in Form von Current State Maps oder anderen Formen der Identifikation von Verschwendungen. Die Analyse der Ursachen, etwa von ausbleibender Qualität mit dem Ishikawa-Diagramm gehört ebenso dazu, wie das Design einer Future State Map. Jegliche Verbesserung eines Prozesses oder eines Systems, jegliche Beseitigung von Verschwendungen, Verlusten oder schlechten Arbeitsbedingungen (Mura, Muri), etwa in Workshops, gehört zur Verbesserung. Natürlich zählen hierzu auch die Weiterentwicklung von Mitarbeitern, etwa durch Schulungen sowie die Reduzierung von Belastungen für die Umwelt. Somit ergibt sich:

Arbeit = Verrichtung und Verbesserung Das heißt: Arbeit = Wertschöpfung + Unterstützung + Administration + Verschwendung + Verbesserung

Operational Excellence vs. Realität

Dieses Modell wurde in der Praxis häufi g erprobt. Dabei zeigt sich bei vielen Unternehmen ein typisches Muster, das im linken Teil der Abbildung oben vereinfacht dargestellt ist: Unternehmen, die Operational Excellence noch nicht verinnerlicht haben, weisen einen auffällig hohen Anteil von Aktivitäten im orangefarbenen und roten Bereich auf, also bei Administration und Verschwendung, während der dunkelgrüne Bereich der Verbesserung praktisch nicht existent ist. Bei der Betrachtung dieses Bildes kann man fast körperlich spüren, wie diese Organisation permanentes Krisenmanagement betreibt.

Demgegenüber sieht die Struktur beim exzellenten Unternehmen völlig anders aus: Sie ist als Vision sehr gut geeignet: ordentlich begrünt durch einen sehr hohen Anteil an Wertschöpfung (grün) und einen deutlich sichtbaren Teil an Verbesserung (dunkelgrün). Gelb (Unterstützung) und

Wertschöpfung

Unterstützung

Administration

Verschwendung

Häufige Realität Operational Excellence

Orange (Administration) sind minimiert, da effizient – und natürlich gleichzeitig fehlerfrei. Rot (Verschwendung) ist nicht existent. Wie gesagt: eine Vision, aber eine mit einer kräftigen Bildsprache, die somit allen Beteiligten die Richtung der Reise zeigt.

Das Modell ist universell

Dieses Modell erhält in der Anwendung seine Kontur in der Regel durch Bewertung von Zeitverbräuchen. Dies muss aber nicht die einzige Möglichkeit bleiben. Basis hierfür können auch Kosten, Flächenverbräuche oder getätigte Investitionen sein. Ich kann Ihnen versichern: das funktioniert und die Resultate sind erhellend.

Ein Blick nach vorne: dieses Modell hat das Zeug, Basis für eine neue Art der Kostenrechnung zu sein, die nicht mehr nach dem "Was" fragt, also nach Kostenarten, wie Personal, Material und Fremdleistungen, sondern nach dem "Wofür", also

Verbesserung

Unterstützung Administration

nach den fünf Kostenursachen Wertschöpfung, Unterstützung, Administration, Verschwendung, Verbesserung. Auch ist dieses Modell bei Dienstleistungsbetrieben, in der gesamten Volkswirtschaft und sogar bei Ihnen selbst anwendbar. Versuchen Sie es. Ich kann Ihnen versichern, es eröffnen sich neue Perspektiven.

Vermutlich sehen Sie einige Dinge anders, als hier dargestellt. Dann wäre es wunderbar, wenn Sie diese Sicht mit der YOKOTEN-Community teilen könnten. Denn nur so entsteht neues Wissen. Bei aller Reife und Bewährung dieses Modells in der Praxis: es ist keine Norm, sondern eine Diskussionsgrundlage. Ich freue mich auf Ihre Meinung.