Im Team zu Lean & Green

Lean & Green

Als Michael Stauch 2007 ins Unternehmen eintrat, steckte Lean noch in den Kinderschuhen. Es gab 5S und einzelne Kaizen-Workshops, doch die Nachhaltigkeit fehlte. 2011 kam neuer Schwung in die Lean-Aktivitäten. Heute ist Michael Stauch ausgebildet als Lean Champion und Lean Blackbelt. Alle Lean-Aktivitäten werden nun intern geplant und durchgeführt.

Convotherm hat eine Fertigungstiefe von ca. 90 %. In den Jahren 2012/2013 wurde der komplette Wertstrom des Kombidämpfers "mini" inkl. Blechbearbeitung nach Lean-Kriterien umgestellt. Der Umbau der restlichen Fertigung erfolgte 2014/2015. „Kein Regal, keine Maschine ist an ihrem ursprünglichen Platz geblieben, es entstand ein völlig neues Layout“, erinnert sich Michael Stauch. 2016 wurde die komplette Logistik neu aufgestellt und es wurden Maschinenpatenschaften eingeführt. Vor der Umstellung auf Lean erfolgte die Kommissionierung auftragsbezogen und im Ein-Behälter-Prinzip. Nun steuern mehrere intelligente Regelkreise die Materialzufuhr. Das Material lagert jetzt in rollbaren Montagewägen statt in Regalen auf mehreren Ebenen. Abweichungen werden mithilfe von visuellem Management sofort erkannt.

„Erste Lean-Ansätze hatten wir bereits 2006“, erinnert sich Stefan Dorsch, Bereichsleiter Produktion & Betrieb. Doch leider sei es mit den damals durchgeführten Einzelprojekten nicht gelungen, Lean nachhaltig zu etablieren. „Die Wende kam 2011 als wir uns entschlossen, die Produktion des Convotherm "mini" Kombidämpfers mit Unterstützung des Beratungsunternehmens Leonardo Group komplett auf eine Mixed Model Line umzustellen. Daneben verfolgten wir klassische Ziele, wie Reduzierung der Durchlaufzeiten und Bestände, sowie die Erhöhung der Produktivität“, so Stefan Dorsch. Zuerst seien die Mitarbeiter geschult worden, da die Erfahrung aus früheren Projekten gezeigt hat, wie wichtig es ist, dass die Mitarbeiter gleich zu Beginn dabei sind, betont er. Erfreulicherweise habe das Projektteam von Anfang an begeistert und geschlossen hinter dem Projekt gestanden, das zu einem Selbstläufer geworden ist. „Unsere Mitarbeiter waren begeistert und nahmen punktuelle Mehrarbeit gerne hin“.

Für die Kunden sei die Veränderung in Form von kürzer realisierbaren Lieferzeiten spürbar gewesen. „Wir haben natürlich auch vor dem Projekt pünktlich geliefert“, betont er, „nur ist jetzt der Aufwand im Hintergrund geringer“. Früher habe man aus dem Fertigwarenbestand

geliefert. Jetzt würden die Kunden direkt aus der Produktion bedient. Was ganz klar auffällt, ist die Ruhe in der Produktion. Die Prozesse laufen stabil und die Mitarbeiter können in Ruhe ihrer Arbeit nachgehen. Entsprechend war die Begeisterung für die neue Linie. „Kurz vor dem "Go-live" kamen Mitarbeiter aus anderen Bereichen auf mich zu und fragten, ob sie in der neuen Linie arbeiten dürften. Ein schöneres Kompliment konnten wir nicht bekommen“, freut sich Stefan Dorsch.

Pragmatischer Ansatz

„Wenn wir Lean nicht gemacht hätten, dann wären wir nicht da, wo wir heute sind“, so die Überzeugung von Rudolf Schöneborn, Leiter Arbeitsvorbereitung. Er blickt zurück: „Als wir die Vorgabe erhielten, dass in der Produktion die maximale Arbeitshöhe auf zwei Meter begrenzt sein sollte, um auf Stapler verzichten zu können, da haben wir einfach die Schwerlastregale auf diese Höhe abgeflext“. Das sei bei den Vorgesetzten nicht auf Anhieb gut angekommen, doch der Erfolg bestätigte den pragmatischen

Ansatz. „Wir haben im laufenden Betrieb den Boden versiegelt und mit Markierungen versehen“, erinnert er sich. Die Regale seien per Luftpolstersystem bewegt worden, um das Layout zu optimieren. So entwickelte sich die Produktion von der Standmontage zur Linie.

"No-Go-Zone" wird Vorzeigebereich

Ein weiterer Meilenstein war ein Lean-Projekt in dem Bereich "Abwicklung und Versand von Ersatzteilen" im Jahr 2017. Alle Außenläger wurden aufgelöst und direkt im Betriebsgelände zusammengeführt. In diesem Bereich hatten sich die Prozesse über 15 bis 20 Jahre geformt, ohne dass große Veränderungen erfolgten. Es funktionierte alles, aber Durchgängigkeit und Transparenz fehlten. Zu Beginn der Lean-Aktivitäten war bei einigen Mitarbeitern Skepsis und Misstrauen zu spüren. „Wir sind so vorgegangen, dass wir zuerst mit 5S gearbeitet haben, um Quick-Wins zu erzielen und die Möglichkeiten sichtbar zu machen“, sagt Michael Stauch. „Damit konnten wir alle überzeugen und Vertrauen gewinnen.“

Suchzeiten und Laufwege wurden drastisch reduziert, Positionen und Umsatz pro Mitarbeiter verdoppelt, die Durchlaufzeit deutlich reduziert. Die Mitarbeiter kamen selbst auf Lösungen wie Anordnung der Artikel in KLT's oder die Auftragsvorschau per Display. Die Aufträge befinden sich jetzt in einer FiFo-Box und werden nach Kommissionierung mithilfe eines Set-Wagens versandfertig gemacht. Durch die Sortierung bereits im Vorfeld per ERP-System, konnten beim Picken der Artikel die Laufwege drastisch reduziert werden.

Ein Mann der ersten Stunde, der das Potenzial schnell erkannte, war Sebastian Türpe, Mitarbeiter der Service-Logistik. Er ist seit 10 Jahren im Unternehmen und Betriebsratsvorsitzender. „Lean bedeutet zunächst Veränderung“, sagt er. „Doch wir arbeiten jetzt flüssiger, die Laufwege sind deutlich kürzer. Es ist angenehmer, wenn alles aufgeräumt ist und wir sind stolz, wenn Besuch kommt“. Er erinnert sich, dass sein Arbeitsbereich früher vor externen Besuchern versteckt wurde und freut sich,

dass es heute ein Vorzeigebereich ist. „Es macht Spaß, wenn man am Ende des Tages mehr geschafft hat“, sagt er. Auch aus der Perspektive des Betriebsrats sieht er Lean positiv: „Es bringt das Unternehmen voran. Lean ist heute Standard, um konkurrenzfähig zu bleiben“.

Im Lauf der Jahre ist es dem Unternehmen gelungen, die gesamte Produktion nach der Lean-Philosophie zu gestalten. Durch die Implementierung von zwei Mixed Model Lines und die teilweise Separierung der Wertströme der Produktlinien wurde die Fertigung sehr flexibel. So können auch Sonderaufträge zeitnah ausgeführt werden, wie zum Beispiel aktuell die Ausrüstung einer Schiffsflotte mit Kombidämpfern von Convotherm.

Lean im Office

2018 begann man mit Lean im Office, um den ganzheitlichen Lean-Ansatz zu komplettieren. Es wurden Bereiche neu organisiert und zusammengelegt, so dass ca. 400 m2 Bürofläche frei wurden. Auch

Wände wurden eingerissen, um neue Bürolandschaften zu gestalten. Durch das Wachstum war eine Dezentralisierung der administrativen Bereiche entstanden. Eine Schnittstellenanalyse, die in einer Betriebsversammlung vorgestellt wurde, hatte ergeben, dass die Mitarbeiter räumlich zu verstreut sind.

Aktuell wird daran gearbeitet, die Büros neu zu organisieren, um die Kommunikation zu fördern, Teams zu bilden und Laufwege zu vermeiden. Mit 5S wird gleich während des Umzugs Unnötiges aussortiert und KVP implementiert. Später ist die weitere Optimierung der Prozesse geplant.

Lisa Kurz, Manager Customer Care, ist verantwortlich für die Auftragsabwicklung. Sie war bereits in den Lean-Prozess beim Ersatzteileversand involviert und erlebte dort hautnah die positiven Auswirkungen. Wie das gesamte Management hat auch sie das Schulungsprogramm Lean Basics der Leonardo Group absolviert. „Nun möchten wir bei uns im Office durch kontinuierliche

Verbesserungen Überstunden eliminieren und das Wachstum unseres Unternehmens mit der bestehenden Mannschaft und der gleichen Bürofläche bewältigen. Sie gibt in täglichen Gesprächen ihren Teammitgliedern Tipps und ist überzeugt: „Wenn jeder jeden Tag anspricht was ihn stört, dann können wir uns kontinuierlich verbessern“.

„Ziel von Lean im Office ist die Reduzierung von Verschwendung, auch kurze Wege, optimierte Schnittstellen und Verbesserung der Kommunikation gehören dazu“, sagt Andreas Dupont-Christ, den wir in einem Büro antreffen, das gerade umgebaut wird. Der Qualitätsmanager wechselt flexibel zwischen verschiedenen Büroarbeitsplätzen, um immer dort zu sein, wo es gerade relevant ist. „Wir haben in allen Bereichen Flex-Arbeitsplätze, um gemeinschaftliche Projekte direkt mit persönlichem Kontakt zu bearbeiten“, sagt er. „Das ist besser, als nur E-Mails hin- und herzuschicken.“

Sein Büronachbar Christian Maier ist Managementbeauftragter für Qualitäts-,

Im Rückblick wurde durch Lean eine Erfolgsgeschichte ermöglicht: Als 2001 eine neue Produktionshalle in Betrieb genommen wurde, ging die Betriebsleitung von einem möglichen Umsatzvolumen von 60 Millionen Euro pro Jahr aus. Heute ist Convotherm in der Lage ein Umsatzvolumen von 150 Millionen Euro pro Jahr zu stemmen. Das stetige Wachstum konnte mit gleichbleibender Produktionsfläche bewältigt werden. Zusätzliche Schichten und damit verbundene Kosten konnten vermieden werden. Der Energiebedarf ist um 12 % gesunken, Produktivität und Effektivität stiegen um mehr als 50 %. Die Materialbestände sanken um 45 %, die Durchlaufzeit verkürzte sich deutlich. Mit Umlaufverpackungen wird unnötiger Abfall vermieden. Verbesserte Ergonomie an den Arbeitsplätzen sorgte für weniger Ausfallzeiten. KVP und Verbesserungsvorschlagswesen werden im gesamten Unternehmen gelebt. Kennzahlen geben

Umwelt und Energiemanagement. Für ihn sind Kennzahlen ein Schlüssel zum Erfolg. Er setzt auf standardisierte Dokumente und hat ein eigenes Tool zur Verwaltung von Prüfmitteln entwickelt. „Ich sehe mich als Dienstleister im Unternehmen“, betont er. Mit der Einführung von Lean im Office erhofft er sich, dass die Kommunikation intensiviert wird. „Fertigungsleiter, Einkäufer und Logistikleiter müssen jeden Tag kommunizieren, auch wenn alles rund läuft“. Er ist auch für das Umweltthema zuständig. „Lean und Green gehören zusammen“, sagt er. „Wir achten auf Einsparung von Ressourcen bei der Produktion und auch später beim Anwender.“ Dies weiß auch ein großer Kunde aus der Systemgastronomie zu schätzen, der sich Nachhaltigkeit auf die Fahnen geschrieben hat: Neben vielen anderen Auszeichnungen wurde Convotherm mit dem McDonald’s Best of Sustainable Supply Award gewürdigt.

Green ist in der Zielplanung

Mit der Bewerbung um den Lean & Green Award wollte man eine weitere Bestätigung von externer Seite, dass Convotherm in Sachen Effizienz und Umwelt gut aufgestellt ist. In allen Bereichen, sowohl in der Fertigung, als auch in den Labors und Testküchen, sowie bei den Geräten für die Kunden hat Umweltverträglichkeit hohe Priorität. Convotherm wurde als eines der ersten Unternehmen in Deutschland nach der Umweltnorm ISO 14001 zertifiziert. Das Unternehmen setzt zu 100 % auf regenerative Energie aus Wasserkraft und wird beheizt von einem benachbarten genossenschaftlichen Blockheizkraftwerk.

Der KVP-Prozess wurde auf die Themen Umwelt und Energie ausgeweitet. So wird die komplette Beleuchtung auf LED umgestellt, der Papierverbrauch minimiert, Verpackungsmaterial und Druckluftverbrauch reduziert. Für jedes Gebäude ist der Energiewertstrom separat messbar. Eine Dachbegrünung sorgt dafür, dass sich die Werkshallen harmonisch in die idyllische Landschaft in Oberbayern einfügen. So konnte das Unternehmen die Jury überzeugen und wurde 2017 mit dem Award "Lean & Green" ausgezeichnet.

Das Unternehmen

Convotherm wurde im Jahr 1976 von Frank Dittmann und Werner Schwarzbäcker gegründet und gehört heute zu dem international agierenden Welbilt-Konzern. Mit dem roten "C" als Markenzeichen und zahlreichen Innovationen wie Kombidämpfern mit vollautomatischer Garraumreinigung, Verschwindetür oder wegweisenden Technologien für den täglichen Einsatz ist das Unternehmen seit Gründung auf Wachstumskurs. Zu den Kunden gehören neben Gastronomiebetrieben aller Größen auch Kliniken, Pflegeheime oder Kreuzfahrtschiffe. Convotherm punktet am Markt durch die Vielseitigkeit der Geräte, die mit Bedienerdisplays und speziellen Funktionen wie "Crisp&Tasty" ausgestattet sind. Am Standort Eglfing arbeiten ca. 260 Mitarbeiter. Convotherm beliefert weltweit Gastronmieunternehmen mit Kombidämpfern und verfügt über ein weltweites Service-Netzwerk.

dabei Orientierung. Die Themenbereiche Lean und Green sind Teil der strategischen Unternehmensausrichtung und werden auf jährliche Ziele heruntergebrochen.

Fachkräftemangel und Lean

Dem Problem des Fachkräftemangels wird zum Teil entgegengewirkt. „Es ist schwierig, Schweißer, Elektriker oder Fachkräfte für die Blechbearbeitung zu bekommen. Mit Lean Management gelingt es teilweise, den Fachkräftemangel auszugleichen“, sagt Michel Stauch. Sehr erfreut ist er, dass Mitarbeiter, die das Unternehmen verlassen hatten, wieder zurückgekehrt sind. Anja Diegruber, Mitarbeiterin in der Produktion, hatte umzugsbedingt zu einem anderen Unternehmen gewechselt und nimmt nun doch eine längere Anfahrt in Kauf, um wieder bei Convotherm zu

arbeiten. „Hier macht das Arbeiten Spaß und alles ist gut organisiert“, sagt sie. Ebenso ging es ihrem Kollegen Adrian Lerner, Fachkraft für Lagerlogistik, der nach seiner Ausbildung das Unternehmen verlassen hatte und vor zwei Jahren zurückgekehrt ist. Er schätzt das ruhige, stressfreie und gut organisierte Arbeiten.

Fred Wilbert, Geschäftsführer der Leonardo Group GmbH besucht seit vielen Jahren regelmäßig das Unternehmen, auch um praxisnahe Lean-Schulungen mit Kunden aus anderen Branchen durchzuführen. Er ist erfreut über die Entwicklung im Lauf der Jahre: „Auf allen Ebenen, von der Geschäftsleitung bis zu den Teams in der Produktion, sind die Convotherm-Mitarbeiter sehr aufgeschlossen für neue Ideen und sie treiben die Umsetzung konsequent voran“. Eine Besonderheit sei die Durchgängigkeit der am Kundenauftrag orientierten Fertigung. „Bereits in der Blechverarbeitung für die Gehäuse ist der Spagat zwischen Losgröße eins und einem Bedarfskanban zur Verschnittoptimierung gelungen“.

Von Seiten des Welbilt-Konzerns wird Lean weiter vorangetrieben. Mit dem geplanten Welbilt Production System sollen weltweite Standards eingeführt werden.