Kontrolle ist gut – Vertrauen ist besser

Kontroll- und Freigabeschritte verzögern Entscheidungen bzw. Abläufe teilweise um Wochen und machen sie nur selten besser. Es ist wichtig, bei allen Beteiligten ein gemeinsames Verständnis im Zusammenhang mit Kontrolle zu schaffen. Wir reden hier nicht von Wirksamkeitsüberprüfungen in Verbesserungsprozessen, Feedbacks zum Zwecke des Lernens oder Reflexionsschleifen in agilen Projekten bzw. Entwicklungsprozessen, sondern von formalen Kontrollschritten in Geschäftsprozessen. Diese sind – so hart es auch klingen mag – aus Kundensicht Verschwendung. Der Kunde bzw. interne Auftraggeber erwartet Prozessergebnisse und Aufgabenerfüllung nun mal beim ersten Mal in der geforderten Qualität. Es mag Ausnahmen geben, in denen der Kunde explizit dafür bezahlt oder der Gesetzgeber sie vorschreibt. Ansonsten sind Qualitätskontrollen allenfalls das kleinere Übel, das man akzeptiert, um das größere Übel – die Weitergabe von fehlerhaft bearbeiteten Vorgängen an den Kunden – zu verhindern.

Qualitätskontrollen (allein) verbessern die Qualität nicht

Nicht ohne Grund ist es ein wesentliches Ziel von Prozessoptimierung im Sinne von Lean, Verschwendung und somit auch Kontrollen abzubauen, indem man mit bewährten Methoden den Fehlerursachen und Qualitätsproblemen systematisch auf

den Grund geht. Wenn formale Kontrollen aber gewohnheitsmäßig als unumstößliche Notwendigkeit betrachtet werden, dann fehlt der Zwang zur Verbesserung.

Kontrollierter Dienst nach Vorschrift führt zum Mittelmaß

Schlimmer noch: Manche Kontrollen machen Prozesse und ihre Ergebnisse eher schlechter. Denn ein Mitarbeiter hält sich mit seiner Anstrengung und Sorgfalt eher zurück, wenn er weiß, dass am Ende ohnehin noch der Chef oder eine andere Abteilung drauf schaut und möglicherweise vieles umwirft. Mehr als Mittelmaß darf man dann nicht erwarten. Wenn Mitarbeiter Kontrollen von Arbeitsergebnissen oder Verhaltensweisen allerdings als Misstrauen in ihr ehrliches Engagement oder zumindest als fehlende Anerkennung ihrer Fähigkeiten interpretieren, kann Kontrolle schnell zur selbsterfüllenden Prophezeiung werden: Nicht selten quittieren Menschen den Mangel an Vertrauen bewusst (aus Zorn) oder unbewusst (aus Angst/Unsicherheit) mit eben genau den Handlungsweisen und Ergebnissen, welche die Notwendigkeit von Kontrollen bestätigen. Dies untermauern auch wissenschaftliche Untersuchungen, wie beispielsweise ein Experiment („Distrust – The hidden Cost of Control“), das 2004 vom Institut zur Zukunft der Arbeit (IZA) durchgeführt wurde.

Für die Zukunft braucht es andere "Qualitäten"

Misstrauen wird auch durch den althergebrachten Glauben an den "Homo oeconomicus" bestärkt, der bei der Arbeit nur an die Maximierung seines eigenen Nutzens denkt und daher kontrolliert werden muss. Das fördert wiederum Absicherungsbürokratismus und Silodenken, die sich in weitschweifigen, aber nicht gelebten Regelwerken sowie in starren Strukturen und komplizierten, langatmigen Geschäftsprozessen manifestieren. Ziel- und Kundenorientierung gehen dabei verloren. Für das vielzitierte Arbeiten 4.0 im zunehmenden VUCA-Umfeld (volatility, uncertainty, complexity und ambiguity, deutsch: Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit) braucht man so ziemlich genau das Gegenteil von all dem, nämlich unter anderem eine agile Zusammenarbeit cross-funktionaler, selbstorganisierter Teams. Führungskräfte müssen Orientierung geben und "Ermöglicher" sein statt innovationsbremsende Bedenkenträger.

Ein ganz typisches Bild, das sich mir in vielen Prozess-Mappings der letzten Jahre zeigt, sind die mehrfach hintereinander geschalteten Freigabeschleifen (siehe Abb. S. 9), teilweise auch "Unterschriftenregelungen" genannt, die man beispielsweise von Beschaffungsprozessen kennt. Tatsächlich gibt es sie vielerorts, unabhängig von Branche und Bereich – sei es ein Angebotsprozess, in dem der Vertriebsleiter jede noch so kleine Offerte freigeben will, der so dringend benötigte medizinische Bericht, der jeweils über den Schreibtisch des Fach-, Ober- und des Chefarztes geht, oder der schon bewilligte Stellenantrag, der final noch einmal vom Oberbürgermeister abgesegnet werden muss. Häufig fehlen dem Freigebenden in der letzten Instanz Sachkenntnisse oder aktuelle Informationen, um den Vorgang zu prüfen. Denn einer Freigabe bzw. Unterschrift sollte ja eigentlich die Prüfung eines Sachverhalts vorausgehen. Dann verzögert sich der Prozess auch noch durch inhaltliche Rückfragen. Oftmals stellt sich sogar heraus, dass über 99 Prozent der geprüften Fälle i. O. sind und somit die 100-Prozent-Prüfung obsolet ist.

Auf dem Papier ist es dann immer ganz einfach, diese "low hanging Fruits" zu ernten und mit dem Streichen unnötiger Kontrollen die Durchlaufzeit drastisch zu reduzieren. Mit der praktischen Umsetzung verhält es sich oftmals anders. Denn häufig kann entweder der betroffene Entscheider nicht loslassen und besteht darauf, weiterhin das letzte Wort zu haben, oder aber andere Instanzen, wie etwa das Qualitätsmanagement, die IT, das Controlling oder das Rechnungswesen, legen ihr Veto ein.

Nicht selten sind es auch die im Prozess beteiligten Mitarbeiter, die aus einer Art gelernter Unsicherheit bzw. Unmündigkeit nicht auf Kontrollen verzichten wollen. Schließlich wollen sie am Ende nicht dafür verantwortlich sein, wenn etwas schiefläuft. Alles bleibt beim Alten, nichts und niemand bewegt sich.

"Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind."

Wenn wir durch Lean und andere Programme bürokratische Strukturen und

Denkmuster abbauen wollen, dürfen wir dabei nicht der gleichen Illusion der perfekten Kontrolle verfallen und neue bürokratische Bollwerke aufbauen. Das fängt damit an, dass wir zu Beginn die Detailtiefe von Zieldefinitionen, Roadmaps und Projektplänen hinterfragen. Es geht damit weiter, dass Verbesserungsprojekte nicht mit unnötigen, übereifrig "controlten" und sanktionierten Projektstatusberichten, Audits, Balanced Score Cards und Maßnahmenlisten aufgepumpt werden. Solche Instrumente sowie Ziele und Kennzahlen sollten dem Verbesserungsprozess dienen, nicht der Befriedigung dogmatisch übergestülpter Systeme oder diffuser Kontrollbedürfnisse. Sonst könnte der Eindruck entstehen, dass den Methoden mehr vertraut wird als den Menschen, die sie anwenden und die Verbesserungsideen entwickeln und umsetzen. Eine Fehlerkultur, in der Probleme offen angesprochen und als Chance zur Verbesserung betrachtet werden, entsteht so jedenfalls nicht.

Vertrauen muss gelernt werden

Es dauert lange, Vertrauen aufzubauen und Kontrolle aufzugeben. Schließlich wurde fehlendes Vertrauen bzw. überzogener Kontrollzwang in einer Organisation auch oftmals über Jahre "gelernt". Daher macht es Sinn, im Kleinen anzufangen, z. B. an einer Schnittstelle im Prozess oder in einem Vorgesetzten-Mitarbeiter-Arbeitsverhältnis. Als erster Schritt bieten sich entweder Interviews im Sinne eines Gemba-Walks durch die Führungskräfte oder kurze Workshops mit den Beteiligten an. Gerade zu Beginn sollte dies von einem erfahrenen Moderator/Coach begleitet werden. Es geht schließlich darum, die aktuelle Situation zu verstehen und den Problemen auf den Grund zu gehen, die dazu geführt haben, dass Kontrollschritte als notwendig erachtet wurden.

Oft helfen schon Methoden der systematischen Problemlösung, ein gemeinsames bzw. gegenseitiges Verständnis zu schaffen und erste Lösungsansätze zu entwickeln. Wenn es aber sehr "menschelt" und viele Emotionen im Spiel sind, sollte man aufpassen und jemanden zur Unterstützung holen, der sich mit Konfliktlösung und Teamentwicklung auskennt. Es sollte auch bedacht werden, dass eine gewisse Skepsis (= fehlendes Vertrauen) gegenüber den angewandten Vorgehensweisen sehr wahrscheinlich ist.

Statt zu viele große Veränderungen auf einen Schlag zu veranlassen, ist es besser, sich auf kleine Lösungen zu beschränken, zum Beispiel Schnittstellen-Vereinbarungen, gemeinsame Dokumentenablagen oder einheitliche Entscheidungskriterien und Vorgehensweisen, die man Schritt für Schritt weiterentwickelt. Man könnte auch von Regeln und Arbeitsstandards sprechen. Sie sind aber im Gegensatz zu klassischen Arbeitsanweisungen zwischen den Beteiligten abgestimmt worden. Vertrauen hat schließlich auch mit Partnerschaft zu tun – und umgekehrt.

Pareto-Prinzip anwenden

Letztlich bewegen wir uns in der Arbeitswelt zunehmend in einem Spannungsfeld entgegengesetzter Anforderungen, etwa zwischen Standardisierung und Freiraum bzw. Kreativität. Wenn sich aber alle Beteiligten, insbesondere die Führungskräfte und das Management, bewusst machen, dass es keine perfekte Kontrolle gibt, dann ist schon viel gewonnen. Je komplexer eine Sache oder ein Prozess ist, desto größer ist der Anteil, der eben nicht kontrollierbar ist.

Das Pareto-Prinzip scheint auch in diesem Zusammenhang zu gelten: Mit 20 Prozent Kontrollanstrengung erhalten wir schon ein hohes Maß an Sicherheit. Wer mehr Sicherheit will, muss exponentiell mehr Zeit und Geld investieren und riskiert zugleich negative Effekte auf Mitarbeitermotivation und Arbeitsqualität. 100 Prozent Sicherheit oder die perfekte Kontrolle wird man aber dennoch nie erreichen. Das heißt also: Wenn man schon nicht direkt auf Freigaben verzichten kann, dann sollte man mit Augenmaß abwägen und nicht alle Fälle über den gleichen Kamm scheren. In der Praxis kann dies etwa bedeuten, dass man die Grenzwerte oder Kriterien anhebt, ab denen eine Freigabe durch den nächsten Vorgesetzten erforderlich wird, so dass nur die risikoreichsten Fälle zusätzlich abgesichert sind. Alle anderen Fälle gehen einen direkteren Weg.

Vertrauen wird belohnt

Zuverlässigkeit und Vertrauen entstehen dann aber erst langfristig – und nur durch Taten. Das heißt beispielsweise, dass sich die Beteiligten erst einmal gegenseitig einen Vertrauensvorschuss geben müssen. Wenn zum Beispiel im Rahmen solcher Vereinbarungen ein Vorgesetzter seinem Mitarbeiter die Verantwortung und Handlungsvollmacht bezüglich eines Aufgabenbereiches oder Prozessschrittes überträgt, dann muss er auch auf eine Kontrolle bzw.

Freigabe verzichten und darauf vertrauen, dass die Arbeit oder Entscheidung nach bestem Wissen und Gewissen gemacht wird. Erfahrungsgemäß wird Vertrauen belohnt und Kontrolle bestraft (siehe oben).

Das gegenseitige Vertrauen wächst mit jeder positiven Erfahrung, umgekehrt mindert Vertrauen die Sorge, dass kontrollfreie Räume bzw. Freiheiten ausgenutzt werden. Auf der anderen Seite sollten Mitarbeiter jederzeit auf ihre Führungskraft zugehen und eine Kontrolle, ein Feedback oder eine andere Form der Unterstützung einfordern können, ohne Sanktionen oder eine Rücknahme des Vertrauens befürchten zu müssen. Auch das gehört zu einer Vertrauens- und Fehlerkultur. Denn nicht jeder Mitarbeiter hat genügend Selbstvertrauen zur Übernahme von mehr Verantwortung.

Deshalb sollte ein Sicherheitsvakuum vermieden und der Prozess bzw. die Zusammenarbeit auch kontinuierlich weiterentwickelt werden. Dazu dienen vereinbarte "Selbstkontrollen", wie etwa Checks an

Schnittstellen, Feedbacks in der täglichen Zusammenarbeit, Refl exionen (etwa bei der Verbesserungskata) oder Reviews und Retrospektiven in agilen Projekten.

Wer dem Wettbewerb in Punkto Innovation und Prozessverbesserung voraus sein will, braucht selbständige und mutige Menschen. Mut bedeutet Kontrollverlust und erfordert Vertrauen. Wägen Sie also gut ab, wovon Ihre Organisation mehr braucht und ob die vorherrschende Führungskultur noch dazu passt.

Der Autor hat bei Youtube einen kleinen Filmclip eingestellt: Eine kleine Geschichte, die zeigt, dass Vertrauen belohnt wird. Zu fi nden unter: https://youtu.be/7YM4_qRgXvY