Management-Karawanserei

Mittelstand auf Erfolgskurs

Eine Pilotstudie des Mannheimer Instituts für angewandte Managementforschung weist darauf hin, dass vor allem Manager aus Asien und Schwellenländern vom Modell des deutschen Mittelstandes angezogen werden und Delegationen entsenden (Quelle: Winfried Weber, A new Management Caravanserai - Learning from the German Model, in: Arabian Post, July 17, 2014). Überall auf der Welt suchen Manager im Komplexitätszeitalter nach neuen Rollenmodellen des Organisierens, die zu langfristigeren und nachhaltigeren Strategien führen. Wenn Manager sich von den Ausbildungsprogrammen der Business Schools nicht mehr die besten Lösungsansätze versprechen, rückt auch das Modell des deutschen Mittelstands ins Zentrum des Interesses von Managementpraktikern.

Die Business Studies, Betriebswirtschaftslehre und Managementtheorie ignorieren bislang hartnäckig dieses erfolgreiche Modell. Aber Hunderte asiatischer Delegationen pilgern zu den Weltmarktführern des Mittelstands, um von diesem Modell zu lernen. Hierzulande haben eine Reihe von asiatischen Akquisitionen im Mittelstand das Thema ins Bewusstsein gebracht. Aber, von den Medien und der Öffentlichkeit weitgehend und fast völlig von der internationalen Fachöffentlichkeit ignoriert, sind die Praktiker interessiert. Es ist eine Pilgerschar von interessierten Managern unterwegs, die kaum noch übersehen werden kann. Unser Mittelstand hat sich zu einer weltweiten

Management-Karawanserei entwickelt, in der man robuste Räume des Wirtschaftens findet, die vielen theoretischen Ansätzen widersprechen oder als langweilig galten. Und die meisten dieser Karawansereien liegen abseits der Metropolen und sind nicht leicht zu finden.

Mittelständische Weltmarktunternehmen sind meist familiengeführt. Nur selten veröffentlichen sie ihre Bilanzen. Eine Analyse des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes zeigte, dass diese Unternehmen im Durchschnitt eine Gewinnmarge von 7,3% erzielten. Die 110 größten deutschen Unternehmen hatten dagegen eine Marge von nur 6,3%. Dieser Erfolg ist keine Überraschung. Die 300.000 mittelständischen Unternehmen in der Datenbasis des Verbandes haben ihre Gewinne in den letzten 13 Jahren mehr als verdoppelt und sind damit schneller gewachsen als die Konzerne.

Rückgrat der Volkswirtschaft Diese hochspezialisierten, oft im ländlichen Bereich beheimateten Unternehmen bilden den deutschen Mittelstand und das Rückgrat unserer Volkswirtschaft. Deutschland liegt in der Weltwirtschaft an vierter Stelle, aber in den Fortune 500, den weltgrößten Unternehmen, sind nur 28 deutsche Unternehmen vertreten. Die deutlich kleineren Volkswirtschaften Großbritanniens und Frankreichs haben ähnlich viele oder sogar mehr Konzerne in dieser Liste. Aber wenn es um wenig bekannte Foto: ©danmir12- stock.adobe.com

Weltmarktführer in Nischenmärkten geht, versammeln sich in Deutschland knapp die Hälfte aller weltweiten "Hidden Champions" (Hermann Simon, Hidden Champions - Aufbruch nach Globalia, Frankfurt 2012).

Diese mittelständischen Hersteller produzieren Produkte wie Klebstoffe für Smartphones, Zierfisch-Lebensmittel oder die teuersten Kopfhörer der Welt. Was macht die Unternehmen so erfolgreich? Sie unterscheiden sich von weniger erfolgreichen Unternehmen durch ihre konsequente Weltmarktorientierung, Organisationsstruktur und Eigentumsverhältnisse und nicht zuletzt, so sehen es viele Beobachter, ihr Erfolg basiert auf einer konsequenten Nischenstrategie.

Aber der Erfolg der deutschen mittelständischen Weltmarktunternehmen ist nicht allein mit einer Nischenstrategie zu erklären. Dieser Teil des deutschen Mittelstands steht an der Spitze eines modernen Managementmodells, das flachere, innovativere und vernetztere Unternehmen mit hochmotivierten Belegschaften hervorgebracht hat, die sich durch fünf Erfolgsfaktoren charakterisieren lassen.

Wünsche globaler Kunden verstehen

Sie arbeiten permanent daran, die Wünsche globaler Kunden zu verstehen. Sprechen Sie mit diesen mittelständischen Firmen und Sie werden ähnliche Sätze hören: "Wir wollen in unserem Bereich die Besten sein" und "Wir wollen ein langfristiges Engagement in diesem Bereich." Bei Heidelberger Druckmaschinen können Sie noch Ersatzteile bestellen für Jahrzehnte alte Druckmaschinen (der 160.000 Mal produzierte "Tiegel"), die schon die Großväter der jetzigen Kunden angeschafft hatten. Welch besseres Kunden-Commitment kann man sich vorstellen? Diese Unternehmen arbeiten gerade auch im B2B-Bereich daran, sich gemeinsam mit ihren Kunden für die technologische Führung zu verpflichten. Joachim Kreuzburg, CEO des Biotechnologie-Unternehmens Sartorius,

sagt: „Wir sind nicht im Goldsuchgeschäft. Wir verkaufen Schaufeln an Goldsucher.“ Diese mittelständischen Unternehmen streben danach, an der Exzellenz in ihrer Branche zu arbeiten.

Gerade das Engagement für die technologisch führenden B2B-Kunden erfordert auch in der F&E des Mittelstands besonders hohe Investitionen in Innovationen. Mittelstands-Champions erreichen vielfach mehr Patente pro Mitarbeiter als Großunternehmen – aber ihre Kosten pro Patent sind deutlich geringer als bei den Großunternehmen.

Kurzfristiger Profit ist nicht alles

Ihre Philosophie ist, dass kurzfristiger Profit nicht das Wichtigste ist. Es ist kein Zufall, dass nur eine kleine Minderheit dieser Unternehmen an der Börse notiert ist. Das anhaltende Ziel ist der langfristige Wert, so Andreas und Daniel Sennheiser, die CEOs des Audiotechnikherstellers Sennheiser: „Es ist uns wichtig, eine hohe Eigenkapitalquote zu halten und nicht von Quartal zu Quartal hin und her zu springen. Manche mögen sagen, dass wir eine Abneigung gegen Risiken haben. Unsere Philosophie ist aber, dass nur solche Risiken in Kauf genommen werden können, die die Stabilität des Unternehmens nicht gefährden. Diese Strategie hat in der gesamten Geschichte von Sennheiser für uns gut funktioniert. Seit seiner Gründung hat unser Unternehmen jedes Jahr ein Wachstum erzielt, und nur einmal, im Jahr 2009, haben wir einen Umsatzrückgang von einem Prozent erlebt“ (Quelle: Gespräch mit dem Autor).

Selbst Familienunternehmen mit Tradition, die noch in siebter oder achter Generation in Familienbesitz sind, haben die Fähigkeit bewiesen, dass das Prinzip der langfristigen Orientierung und einer nachhaltigen Kundenbeziehung beibehalten werden kann. Ihre Top-Manager werden dann zwar oft von außerhalb der Familie rekrutiert, aber der

Aufsichtsrat achtet auf eine Orientierung an den Werten und der gewachsenen Unternehmenskultur.

Respect for People

Sie achten auf das Miteinander am Arbeitsplatz und eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Manager geben ihren Mitarbeitern viel Aufmerksamkeit und Zeit. Sie praktizieren Management-by-wanderingaround, um ihre Wissensarbeiter tief zu verstehen und ein Urteilsvermögen für die Leistungsbewertung zu bekommen. Ihre Manager sehen es als Aufgabe an, Mitarbeiter zu fördern und ihnen zu helfen, lebenslang zu lernen. Aus diesen persönlichen Beziehungen entsteht Vertrauen und Engagement und eine starke Unternehmenskultur. Ein Maßstab für diesen Fokus auf Menschen ist die Mitarbeiterbindung: Diese Unternehmen haben eine Fluktuationsrate von weniger als 3%. Langfristige Arbeitsbeziehungen sind der Schlüssel zu hoher Leistung und dauerhafter Motivation der Mitarbeiter.

Die Aufmerksamkeit richtet sich aber nicht nur auf die bestehende Belegschaft. Ein gutes Beispiel dafür ist die Friedhelm Loh Group, die in Zusammenarbeit mit der Hochschule Mittelhessen theoretische und praktische Lehre in einem kooperativen Studiengang verbindet. Studierende wenden ihr akademisches Wissen direkt auf reale Projekte an. Studenten und Kollegen für F&E- und internationale Projekte zu begeistern, sind einer der Gründe, warum die Friedhelm Loh Group mehrfach zu den Top-Arbeitgebern der Region prämiert wurde.

Ehrgeizige Ziele

Mittelständische Weltmarktunternehmen setzen ehrgeizige Ziele, bei denen sich Mitarbeiter und Führungskräfte strecken und die Latte immer wieder höher hängen. Innovationsfähigkeit, Dringlichkeit, Lean-Ansätze und Schnelligkeit sind die Schlagworte für Hochleistungsorganisationen.

Martin Herrenknecht, Vorstandsvorsitzender der Herrenknecht AG, ist überzeugt, dass ehrgeizige Ziele seinen Mitarbeitern den Ansporn geben, dass alle an einem Strang ziehen, um schließlich das Unternehmensziel zu erreichen. Das Unternehmen ist nach der Fertigstellung des 35 Meilen langen Gotthard-Basistunnels, dem längsten Eisenbahntunnel der Welt, besessen davon, weiterhin der weltweite Marktführer in der maschinellen Tunnelvortriebstechnik zu sein. Solche Unternehmer haben keine Interessen; Sie führen eine Mission aus. Herrenknecht startete sein Geschäft vor über 40 Jahren als Ein-Mann-Ingenieurbüro. Seine Beharrlichkeit und sein Enthusiasmus sind legendär, seine Belegschaft hat sich in den letzten Jahrzehnten vervielfacht und er setzt auf sein Team von 5.000 "zuverlässigen Spezialisten", um die ehrgeizigen Ziele des Unternehmens zu erreichen.

Kraft aus der Tradition

Sie ziehen Kraft aus ihrer Tradition des Familienunternehmens. Mittelständische Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass sie einige der bleibenden Merkmale von Familienunternehmen ausnutzen: jahrzehntelang aufgebautes Eigenkapital, langfristige Orientierung, familiäre Atmosphäre und die Bereitschaft, unternehmerische Freiräume und unbürokratische Herangehensweisen zu nutzen.

Familie als Ressource birgt natürlich auch ein Risiko. Familienunternehmen sind sehr anfällig, wenn es keine klaren und frühzeitigen Regelungen für die Nachfolge oder die Eigentümerstruktur gibt. Eine typische Gefahr sind wachsende Streitigkeiten in folgenden Generationen, wenn Neid, Böswilligkeit oder Rivalität zwischen Nachkommen auftritt; Haribo und Fischerwerke sind jüngere Beispiele für Unternehmen, die so zeitweise in Krisen geraten sind. Wir brauchen nur in die Literatur zu schauen. In Thomas Manns Buddenbrooks wird der Niedergang eines Mehrgenerationen-Familienunternehmens detailliert beschrieben. Aber Berater und Juristen haben inzwischen viele funktionierende Modelle herausgearbeitet, die die Gefahr von zwischenmenschlichen Konflikten in Familienunternehmen verhindern und lösen helfen. Bei Freudenberg, weiterhin in Familienbesitz in der achten Generation, haben mehr als 300 Familienmitglieder eine Charta mit klaren Werten, einer starken Kultur und strengen Regeln entwickelt, um dem Unternehmen Langfristigkeit zu sichern.

Diese Unternehmen verstehen, dass exzellente Produkte und Dienstleistungen die Grundlage einer langfristigen Kundenbeziehung sind und dass führende Technologie und Innovation nachhaltige Stärken aufbauen. Ihre Kernwerte basieren auf dem Vertrauen sowohl in ihre Mitarbeiter als

auch in gute Netzwerkbeziehungen zu ihren Kunden. Diese innovativen Unternehmen halten wegweisende Führungsmodelle bereit, wie man in turbulenten Zeiten langfristig überleben kann.

Die "mittelgroßen Giganten" verkörpern damit das Herz der deutschen Wirtschaft, noch stärker als die bekannten Industriekonzerne. Der wirtschaftliche Erfolg unseres Landes basiert mit diesen Mittelständlern auf einem geduldigeren Kapitalismus, auf Unternehmen, die Profit, soziale und gesellschaftliche Verantwortung zu vereinen, nicht als Widerspruch, sondern als Herausforderung und Aufgabe sehen. Sie sind in der Lage, Unternehmensmodelle zu entwickeln, die es möglich machen, Wettbewerbsfähigkeit in höchster Form und soziale bzw. gesellschaftliche Legitimität vereinbaren zu können.

Mannheimer Institut für Angewandte Managementforschung, Hochschule Mannheim Kontakt: w.weber@hs-mannheim.de