Frank Robin, Gesamtverantwortlicher für Qualität, Lean Management & Instandhaltung trat im Jahr 2011 als Leiter Lean Management in das Unternehmen ein. Zuvor hatte er mehrere Jahre als Senior Consultant und Interimsmanager bei Capgemini gearbeitet, wo er auch mit der Automobilindustrie in Berührung kam. Er hegte von Anfang an den Wunsch, bei GRIMME ein umfassendes Produktionssystem einzuführen. Mit der Ernennung von Richard Weiß zum Geschäftsführer, der 2010 aus dem Hause Toyota zu GRIMME gewechselt hatte, traf er auf einen Gleichgesinnten. Gemeinsam überzeugten sie die Inhaberfamilie Grimme von der Notwendigkeit und GRIPS, das GRIMME-Produktionssystem wurde geboren. Der griffige Name hat bei den Mitarbeitern nicht nur eine bessere Akzeptanz als das Vorgänger-System "Grimme Lean Enterprise", sondern wurde durch die Zusammenarbeit der Mitarbeiter und Unterstützung der Führungskräfte mit Leben gefüllt.
GRIMME Produktionssystem
Mit Einführung von GRIPS wurden vier Vollzeit-Stellen für Lean-Experten geschaffen und eine Train-The-Trainer-Gruppe aufgebaut, in der GRIMME-Mitarbeiter nach Toyota-Standards ausgebildet werden. Das GRIMME Produktionssystem wird in zwei Stufen eingeführt und es besteht aus sechs Kernelementen. „Man muss das mit Augenmaß machen, erst standardisieren und dann weiterentwickeln“, so die Überzeugung von Richard Weiß. Die Logik hinter dem Toyota-System sei einfach, die Schwierigkeit liege im täglichen Praktizieren.
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Erst Stabilisieren, dann Optimieren!
In der ersten Stufe von GRIPS erfolgt die Stabilisierung der Standardarbeit durch Shopfloormanagement und Training der Grundfertigkeiten. „Vorher hatten wir eine zum Teil instabile Produktion“, erinnert sich Frank Robin. Durch gezielte Trainingsmaßnahmen im Dojo (Trainingscenter), die Einführung verschiedener Qualitätssicherungsinstrumente (Q-Tore, Q-Räume etc.) und Abnormality Management seien die Qualitätskosten seit 2015 um ca. 40 Prozent gesunken. Ziel sei eine Halbierung innerhalb der nächsten zwei bis drei Jahre.
In der zweiten Stufe erfolgen kontinuierliche Verbesserungen in den Bereichen Qualitätsmanagement, Anlagenmanagement (TPM) und Wertstromausrichtung. Dabei setzte sich die Erkenntnis durch, dass es besser ist, Wertschöpfung und Verschwendung zu trennen und jeweils separat zu optimieren. Zum Beispiel wurde festgestellt, dass die Reduzierung von Beständen eher zu instabilen Situationen in der Montage durch Fehlteile führt. Eine Lösung war, die Teile einen Tag vorher anliefern zu lassen und erst einmal zu zählen. Das erlaubte eine um einen Tag längere Reaktionszeit, die fehlenden Teile zu besorgen. Die vermeintliche Verschwendung durch zusätzliches Handling sorgte für ein stabiles System. In der Folge sank die Nacharbeit und die Durchlaufzeit verkürzte sich am Ende sogar. Die Weiterentwicklung war die Set-Bildung auf mobilen Wagen für jeden Montageauftrag. So gibt es so gut wie keine Such- und Laufzeiten mehr.
Einfach machen
GRIPS setzt auf Einfachheit. Vieles geschieht analog – so zum Beispiel das Eintragen der
Kennzahlen von Hand. „Die Menschen setzen sich mit ihren Kennzahlen in der Regel stärker auseinander, wenn sie die Zahlen selbst eingetragen haben“, erklärt Frank Robin. Auch wenn Zahlen aus einem elektronischen System abgeschrieben würden läge der Vorteil darin, dass sich die Mitarbeiter damit beschäftigt haben. „Wir automatisieren, um ein Problem zu lösen, nicht um der Automatisierung Willen!“, betont er. „Je schneller Abweichungen vom Soll-Zustand erkannt werden, desto eher kann man gegensteuern, um eine robuste Produktion zu schaffen“. Mit der Methode 5S werde sichergestellt, dass Abweichungen vom Sollzustand auf einem Blick direkt erkennbar sind. So würde in Japan zum Beispiel in einigen Unternehmen ein Teil der Vergütung für Führungskräfte am 5S-Zustand in deren Bereich festgemacht. Begründung: Wenn sie schon das sichtbare nicht im Griff haben, wie sieht es denn erst mit dem Nicht-Sichtbaren aus? 5S sei quasi ein Management-Instrument. GRIMME hat diesen Grundsatz verinnerlicht. Neben Ordnung, Sauberkeit und Standardisierung hat jedes Team eine Kommunikationstafel, wo zum Schichtbeginn Besprechungen stattfinden.
Akzeptanz schaffen
„Wir haben Leuchttürme geschaffen, um Akzeptanz zu erzeugen“, sagt Frank Robin. So seien zum Beispiel Druckluftschläuche im Montagebereich vom Fußboden entfernt und nach oben verlegt worden, um die Sicherheit zu verbessern. Ein weiteres Beispiel ist die Anschaffung einer Hebebühne, um das Anschrauben der Reifen ergonomischer zu gestalten. „Diese Investitionen werden wahrgenommen und zahlen sich aus. Auch wenn wir dadurch nicht direkt eine Maschine mehr verkaufen“, betont er. Nach der Erprobung im Leuchtturm-Bereich werde das System werksweit in Form von Workshops gemeinsam mit den Teams ausgerollt.
Aktuell wird jede Woche freitags eine halbe Stunde Produktionsstillstand eingelegt, um Ideen und Verbesserungen der Mitarbeiter umzusetzen. „Die Mitarbeiter haben ein eigenes Interesse daran, dass es gut läuft und dass ihr Job erhalten bleibt“, so Frank Robin. Unterstützung bei der Umsetzung durch die Vorgesetzten sei wichtig, um schnell nachhaltige Erfolge zu erzielen und das System in Stand zu halten.
Ziele kommunizieren
Geschäftsführer Richard Weiß trifft sich viermal pro Woche mit den Führungskräften aus allen Bereichen der Wertschöpfung. Die Stehungen finden im Management Information Center (MIC) statt und sind klar strukturiert nach Sicherheit, Qualität, Produktion und Kosten. Alle Bereiche haben budgetierte Zielvorgaben. So können die Kennzahlen, die mit der GuV verzahnt sind, gesteuert werden. Jeder Bereich hat individuelle Kennzahlen, die einem Standard folgen. Durch dieses System werden Probleme am Shopfloor innerhalb kurzer Zeit über die Hierarchieebenen bis zur Geschäftsleitung eskaliert und es kann schnell Hilfestellung erfolgen. „Durch die Stehungen habe ich nach einer halben Stunde den Überblick was Sache ist“, sagt Richard Weiß. Geplant sei, künftig auch den HR-Bereich in das System einzubeziehen, um Vertretungsregelungen und Anreize zur Weiterbildung gezielt zu erfassen und zu kommunizieren.
Verbesserung nach Wunsch
Alle Teams und Mitarbeiter haben die Möglichkeit, über das MIC ein Verbesserungsprojekt anzustoßen. Die Zahl der parallel laufenden Projekte ist begrenzt. Nach dem Catchball-Prinzip kann ein Projekt eingebracht werden indem eine Kurzbeschreibung an die dafür vorgesehene Kommunikationstafel geheftet wird. Sind alle Plätze belegt, dann muss man warten, bis ein Projekt abgearbeitet ist und von der Tafel entfernt wurde (Lastbegrenzung für die Veränderungskapazitäten). Auf einem Erfassungsbogen wird das Projekt beschrieben und der Auftraggeber (Sponsor) benannt. Im Team wird das Thema mittels PDCA gelöst.
Shopfloormanagement schafft Transparenz
Patrik Deters ist Team-Verantwortlicher für den Bereich CNC-Technik. Als langjähriger Mitarbeiter erlebte er die Entwicklung von Gruppenarbeit über diverse Lean-Maßnahmen bis zum neuen Produktionssystem. "Mit dem Shopfloormanagement wurde der Informationsfluss transparenter“, sagt er. Er habe nun engeren Kontakt zu seinen Mitarbeitern und die Kommunikation "nach oben und wieder zurück" funktioniere problemlos. „Shopfloormanagement und das Herunterbrechen und Visualisieren der Kennzahlen sind Instrumente für die Mitarbeiter, die dann auch verstehen, was betriebswirtschaftlich passiert“, sagt er.
Er zeigt uns ein spezielles Hilfsmittel für die Schichtleiter: die "Komm-mal-vorbei-Karten", die wie Stempelkarten an der Kommunikationstafel eingesteckt sind. Das sei eine Art "Muskeltraining fürs Gehirn". Die Karten enthalten wichtige Punkte, welche
die Führungskräfte erledigen müssen im Hinblick auf Aktualität und Analyse der Kennzahlen, Mitarbeitermotivation, Kommunikation und Einleitung von Maßnahmen. Die tägliche Sichtung dieser Karten reduziert die Gefahr, dass wichtige Dinge vergessen werden. Nach Gebrauch wird die Karte umgedreht und wieder ins Fach gesteckt. So erkennt man auf einen Blick, ob dieses wertvolle Ritual eingehalten wird.
TPM als Bestandteil von GRIPS
Seit 2016 wird die Autonome Instandhaltung flächendeckend im gesamten Werk durchgeführt. Selbst Kehrmaschinen und Staubsauger sind eingeschlossen. „Jeder Werker kennt seine Maschine am besten“, erklärt Matthias Wehmhoff, Teamverantwortlicher im Bereich Blechtechnik. „Wir haben die Punkte markiert, an denen die Mitarbeiter Wartungsarbeiten selbst durchführen können“. Eine Dokumentation mit Fotos zeigt, was wann und wie oft zu erledigen ist. Kurzanleitungen erklären die Details. Größere Probleme werden per Meldekarte an die Instandhaltung weitergeleitet. Der Teamkoordinator erfasst Maschinenstillstände und klassifiziert diese
nach Mechanik, Elektronik oder Software. So werden Fehlerquellen transparent und die Ursachen können im Idealfall nachhaltig eliminiert werden. Damit die Autonome Instandhaltung nicht zum Stillstand kommt, wird wöchentlich per Zufallsprinzip eine Maschine ausgewählt, an der ein Audit durchgeführt wird. Dafür hat das Team eine Art "Glücksrad" entwickelt (s. Abb. S. 33).
Grundfertigkeiten trainieren
Bei der Analyse aller Kundenreklamationen stellte sich heraus, dass die Grundursachen oft trivial sind. Mit dem neuen Produktionssystem setzt man auf Dojos, um die Fertigkeiten von neuen und bestehenden Mitarbeitern zu trainieren. Nur durch Bewusstsein und Übung werden triviale Fehler vermieden. Zur Konzeption eines Dojos werden die sogenannten Nichtübereinstimmungsberichte (NÜBs) genutzt, welche bei Grimme zur Fehleraufarbeitung genutzt werden. Diese werden von einem Expertenteam bewertet, geclustert und priorisiert. Häufige und schwere Fehler sind ein Fall für das Dojo. Wenn die Grundursachen ermittelt sind, erstellt das Team eine Skillmap und entwickelt ein Training, das in
Anlehnung an TWI konzipiert ist. Alle neuen Mitarbeiter erhalten als erstes ein Training im Dojo, wo neben Grundfertigkeiten auch allgemeine Dinge wie Krankmelden, Urlaub beantragen etc. erklärt werden.
Sergej Erfort ist als Dojo-Trainer für die Schulung von Schweißern zuständig. „Ein Problem liegt darin, dass viele die technischen Zeichnungen nicht sicher lesen können“, sagt er. Deshalb gibt es eine spezielle Lerneinheit zu bei GRIMME verwendeten Zeichnungsnormen. Nach dieser Basis-Einführung kommt das praktische Üben an den Schweißvorrichtungen im Dojo. Im Training zeigt Sergej Erfort wie Schweißnahtfehler entstehen, welche Auswirkungen diese haben und wie man sie vermeidet. „Wichtig ist, dass die Schweißnähte ohne Unterbrechung gesetzt werden“, betont er. Dazu müsse man die richtige Körperhaltung einnehmen. Weitere Themen seien Ergonomie und Sicherheit. Im Dojo wird die passende Schutzausrüstung gezeigt und an einer Simulation können die Teilnehmer mit Schweißgeschwindigkeit und -abstand experimentieren. Zum üben, wie man das Gerät richtig einstellt, wurde für das
Trainingszentrum ein echtes Schweißgerät angeschafft.
Auch im Werk Rieste, wo Grimme selbstfahrende Erntemaschinen zur Kartoffel- und Rübenernte herstellt, hat sich das Dojo-Prinzip bewährt. Es gibt zwei Trainingszentren: eines mit Übungsvorrichtungen und eines direkt im Produktionsbereich mit einer realen Arbeitsumgebung.
Rainer Ostendorf hat das Dojo mit entwickelt und trainiert die Grundfertigkeiten in
Das Unternehmen
Die GRIMME Landmaschinenfabrik GmbH & Co. KG ist seit dem Jahr 1861 inhabergeführt und beschäftigt weltweit an sieben Produktionsstandorten rund 2200 Mitarbeiter, davon ca. 1400 in Damme. Das Unternehmen liefert seine Produkte in 120 Länder. Um zukunftsfähig zu bleiben hat GRIMME das Start-up schmiede.one gegründet, das sich mit Digitalisierung und disruptiven Ideen beschäftigt. Dort beschäftigt sich das junge Team mit aktuellen Trends im Bereich Landwirtschaft wie z.B. Vertical Farming. Auch ein Gebrauchtmaschinenportal und eine App, die den Vertrieb unterstützt, wurden bereits entwickelt. Mehr Infos: www.grimme.de www.schmiede.one
den Bereichen Schrauben, Leitungsverlegung, Kettenräder und Hydraulik. Da er seit 25 Jahren im Unternehmen arbeitet und selbst in der Montage tätig war, weiß er worauf es ankommt. „Zum Aufwärmen und um Vertrauen zu gewinnen stehen am Anfang einfache Übungen zur Fingerfertigkeit, zum Beispiel mit Golfbällen“, erklärt er. „So lernen die Teilnehmer zuzuhören und es wird Akzeptanz zum Trainer aufgebaut“. Zur Sensibilisierung für die Problemfelder in der Montage gibt es einfache Übungen. Zum Beispiel erfährt man beim Einfädeln eines Schlauches durch verschiedene Ösen, worauf man achten muss, damit es keinen Abrieb an sensiblen Kabelbäumen oder Hydraulikleitungen gibt. Selbst beim Eindrehen von Schrauben und Muttern steckt der Teufel im Detail: Sind sie zu fest oder zu lose angezogen, kann es bei Kunden zu Maschinenausfällen kommen. Deshalb lohnt sich der Aufwand, die Mitarbeiter detailliert zu schulen, damit sie das richtige Drehmoment kennen. „Schläuche erst prüfen, dann verbauen“, das ist der eindringliche Rat von Rainer Ostendorf beim Umgang mit Hydraulikschläuchen. Fehler bei der Befestigung können hier zu Leckagen führen.
„Der Kunde soll wiederkommen, nicht die Maschine“, das will Rainer Ostendorf seinen Kollegen vermitteln, um die Qualität zu sichern. Neben manuellen Fertigkeiten wird auch die Software geschult. Ein zur Schulung entwickeltes Memory-Spiel hilft, die unterschiedlichen Verbindungs- und Befestigungselemente kennenzulernen. Die Teststände und Übungstische im Dojo wurden von den Mitarbeitern selbst entworfen und gebaut. Am Ende des Trainigs wird überprüft, ob jeder Handgriff sitzt oder ob eine Nachschulung erforderlich ist. „Neue Mitarbeiter sind erleichtert, dass sie so ein umfangreiches Training erhalten“, stellt Rainer Ostendorf fest. Er spüre oft Dankbarkeit, denn jeder sei froh, wenn er das Rüstzeug bekomme, seinen Job richtig zu machen. Aber auch "alte Hasen" könnten noch etwas lernen und erlebten im Training oft "AHA-Effekte".
Skills für Führungskräfte
Auch Führungskräfte benötigen Grundfertigkeiten, die sie erwerben und trainieren müssen. Im Mittelpunkt stehen dabei: Strukturiertes Problemlösen, Mitarbeiterführung und Vertiefung der GRIPS-Module.
Ein Thema ist beispielsweise das Bearbeiten komplexer Problemstellungen anhand von A3-Formularen.
Ausblick
Inzwischen ist GRIPS bei den Mitarbeitern angekommen und hat eine hohe Akzeptanz. „Heute ist Lean Management ein fester Bestandteil der Organisation; anfangs mussten wir die Leute eher überreden, dass sie an Workshops teilnehmen“, freut sich Frank Robin. Mit dieser Ausgangsbasis könne man eine Sogwirkung erzeugen, um die internationalen Werke und die Zulieferer in Richtung Lean zu entwickeln. Richard Weiß hat die Vision, die "chronischen Themen" anzupacken, die sich oft über längere Zeiträume hinziehen. Man suche nach neuen Ansätzen zur schnelleren Problemlösung. Dazu seien auch interessierte Studenten willkommen, die im Rahmen eines Praktikums mitarbeiten und von Lean-Experten lernen möchten.
