Im aktuellen Teil unserer Serie wenden wir uns der Frage zu, wie die Instandhaltung den Zeitgewinn sinnvoll nutzt bzw. wie die Instandhaltung den Zeitgewinn wieder als Nutzen für die Fertigung zurückfließen lässt.
Die Büchse der Pandora
Neulich lauschte ich während der Reparatur an einer Fertigungsanlage einem Gespräch zwischen zwei Kollegen der Instandhaltung. Neben den üblichen Beschwerden über den allgemeinen Zeitdruck und die ständige Hektik, wurde auch über den Ärger gesprochen, der durch unerledigte oder nur teilweise erledigte Instandhaltungsarbeiten entsteht. Ich wurde neugierig und schaltete mich höflich in das Gespräch ein. „Was genau meint ihr mit unerledigten Aufgaben?“, lautete meine Frage. Die beiden schauten mich erstaunt an, bevor sich einer der beiden Luft machte: „Was soll denn diese Frage? Das ist doch wohl klar, was wir damit meinen. Wir werden immer erst dann gerufen, wenn "die Hütte brennt", sollen dann Wunderheilungen vollbringen und ehe wir uns umsehen, läuft die Anlage schon wieder auf Hochtouren. Und während wir unsere Notizen zu den Nacharbeiten erstellen, klingelt das Telefon und unser Chef schickt uns zur nächsten Störung – Stillstand an Linie drei, bitte umgehend die Störung beseitigen.“ Dann war erst einmal betroffene Stille im Raum. Ich kommentierte die Situation mit einem anerkennenden Nicken und verabschiedete mich langsam aus der Situation. Es war mir so, als hätte ich mit meiner Frage die Büchse der Pandora geöffnet.
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Der Fluch der Instandhaltung
Die oben beschriebene Situation ist nicht immer so klar und deutlich zu erkennen, sondern verschwimmt gerne in dem Trubel des Tagesgeschäftes. Es sind zumeist die älteren Mitarbeiter der Instandhaltungsabteilungen bzw. diejenigen mit etwas längerer Betriebszugehörigkeit, die uns solche Informationen in der Klarheit liefern. Es sind eingeschliffene Erfahrungen. Wenn wir fragen, ob jemand eine Lösung für das Problem kennt, so kommt in den meisten Fällen die gleiche Antwort: Vorbeugung und Nachhaltigkeit! So einfach? Ja, so einfach. Und warum machen wir es dann nicht einfach so? Na ja, weil es nicht ganz so einfach ist. Ein häufig genanntes Argument dagegen ist die zur Verfügung stehende Zeit.
Sie merken vielleicht schon, dass hier der "Fluch der Instandhaltung" – auch bekannt als "Teufelsspirale" – in Erscheinung tritt (s. Abb. S. 28).
Den Raum sinnvoll füllen
Dabei ist das mit der Zeit doch gar nicht so schwierig. Wie halten Sie es denn mit Ihrem Leben? Auch dort haben Sie es mit der Zeit zu tun – Ihrer Lebenszeit. Und es liegt bei Ihnen, wie Sie Ihre Lebenszeit nutzen. Dazu fällt mir ein schöner Spruch ein:
„Wir können unser Leben nicht mit mehr Zeit füllen, aber unsere Zeit mit mehr Leben“
Übertragen auf die Instandhaltung möchte ich damit die Umkehr des "Teufelskreises" anstoßen. Es gilt, die zur Verfügung stehende Zeit mit sinnvolleren Tätigkeiten zu füllen. Einen ersten Schritt in die richtige Richtung haben wir bereits in Teil 2 besprochen: die Autonome Instandhaltung. Damit haben wir der Instandhaltungsabteilung etwas Freiraum für andere, insbesondere präventive Tätigkeiten ermöglicht. Im Vorgriff auf den vierten und letzten Teil der Artikelserie möchte ich hier einen weiteren Schritt erwähnen, nämlich die Optimierung der übrig gebliebenen Instandhaltungstätigkeiten. Damit wird ein weiterer, nicht zu unterschätzender Freiraum geschaffen. Doch dazu im nächsten Teil mehr.
Wie verspeist man einen Elefanten?
Je nach Instandhaltungsstrategie sind nun die weiteren Maßnahmen in Angriff zu nehmen. So könnte der Auftrag an die Instandhaltung lauten: Null Ausfälle und Null Störungen. Können Sie sich das für Ihr Unternehmen vorstellen? Haben Sie solche Engpassanlagen, die im Idealfall ununterbrochen ohne jegliche Störung produzieren müssen? Dann stehen Sie nicht alleine da. Immer mehr Unternehmen gehen den Weg zur Null-Störungs-Strategie. Zugegeben, am Anfang dieses Weges sieht es nach einem unmöglichen Unterfangen aus. Doch wir erinnern uns: „Toyota – Nichts ist unmöglich!“ Was möchte ich damit sagen? Nun, es ist wie mit der Frage, wie man einen Elefanten verspeist: „Stück für Stück“, lautet meine Antwort. Soll heißen, mit der richtigen Strategie und vor allem mit Geduld lassen sich die größten Aufgaben bewältigen. Lassen Sie uns mal schauen,
wie so etwas für unsere Instandhaltung aussehen kann.
Operative Exzellenz
Sie erinnern sich an die 7-stufi ge Leiter aus dem vorigen Artikel? Wir können das gleiche Modell für unsere geplante Instandhaltung anwenden. Bitte beachten Sie auch bei diesem Modell, dass die Leiter mit dem Punkt 0, der sogenannten Basis beginnt (s. Abb. S. 29).
Ich meine damit die Beteiligung der Instandhaltungsmitarbeiter von Anfang an. Folgende Stufen fi nden wir somit in diesem Modell:
0 Beteiligung der Mitarbeiter (Information und Kommunikation) 1 Verstehen der Ist-Situation 2 Beseitigung von Schwachstellen 3 Einbindung der Maschinenbediener 4 Aufbau der geplanten Instandhaltung 5 Kontinuierliche Erhöhung der Instandhaltungsleistung 6 Verbessernde Instandhaltung 7 Umfassende Anwendung der Geplanten Instandhaltung
Hinter jeder einzelnen Stufe stecken viele weitere Unterpunkte. Deren Kenntnis sowie das Wissen um den richtigen Umgang mit den Hürden und Schwierigkeiten sind von grundlegender Bedeutung für den Erfolg bei der Einführung, der Umsetzung und dem Erreichen der Nachhaltigkeit. Jeden Punkt im Detail anzusprechen würde den Rahmen dieses Artikels sprengen. Im Seminar "Zertifizierter Instandhaltungsmanager" werden diese Themen ausführlich erläutert und mit Beispielen aus der Praxis unterlegt. Ich möchte nachfolgend einen Punkt herausgreifen und Ihnen näher erläutern.
Schwachstellenmanagement
Nehmen wir als Beispiel einmal die Stufe 2 – Beseitigung von Schwachstellen. Bevor Sie mit der Umsetzung dieser Stufe beginnen,
empfehle ich Ihnen die Betrachtung von ein paar nützlichen Standards, die Ihnen dabei helfen, Lerneffekte systematisch zu generieren:
• Klar definierte und einheitlich verwendete Begrifflichkeiten: Was ist
eine Schwachstelle? Wie grenzen Sie eine Schwachstelle von einem Zufallsdefekt ab? • Klare und standardisierte Defi nition von Schadensarten und Ausfallbildern: Welche Schadensarten nehmen Sie in den Katalog auf? Was sind Ihre typischen Ausfallursachen? • Klare Anleitungen zum Vorgehen bei der Analyse zur systematischen Schadensanalyse bzw. Prävention:
Vorgehensweise gem. VDI Richtlinie 3822, RCM (Reliability Centered Maintenance), FTA (Fault Tree Analysis) in Verbindung mit einzelnen Ausfallwahrscheinlichkeiten, FMEA (Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse). • Sicherstellen der Vergleichbarkeit der Ergebnisse der verschiedenen Stellen und Personen bei der Schadensanalyse: Welche Begrifflichkeiten wurden in Punkt 1 und 2 gewählt? Sind diese in einem Arbeitsprogramm benannt und allen beteiligten Stellen und Personen zugänglich? Wurde ein Arbeitsstandard gem. Punkt 3 erarbeitet? • Sicherstellen, dass alle erforderlichen Kompetenzen bei der Schadensanalyse einbezogen werden und die Beteiligten entsprechend
qualifiziert sind: Wie läuft Ihr aktueller Prozess zur Schadensanalyse bzw. Prävention derzeit ab? Welche Schnittstellen sind beteiligt? Werden die Ressourcen unbürokratisch zur Verfügung gestellt? etc., etc.
Sie erkennen sicher schon jetzt, dass alleine der Punkt 2 in unserem Vorgehensmodell eine umfangreiche und längerfristige Aufgabe ist. Doch genau an diesem Punkt scheitern viele Unternehmen. Sie möchten in zu kurzer Zeit zu viel erreichen. Doch auch hier entscheidet die Einstellung zum Thema am Beginn des Weges darüber, ob das Ziel erreicht
wird oder die Expedition auf halbem Weg abgebrochen werden muss. Ich möchte das Thema nicht dramatisieren oder mich als "Schwarzmaler" hinstellen, sondern Sie nur an meinen Erfahrungen teilhaben lassen. Es sind Ideen für Sie, die Sie gerne als Gedankenexperimente vorbeiziehen lassen können. Oder Sie lassen sich einen Moment darauf ein und fi nden eventuell ein paar Inspirationen für Ihre eigene Arbeit.
Fazit: Einfach, nicht leicht
Die meisten Inhalte des Programms zur Geplanten Instandhaltung sind in ihrer Struktur von allen beteiligten Personen schnell und einfach zu verstehen. Das liegt wohl daran, dass sie weitestgehend
dem gesunden Menschenverstand entsprechen. Doch wie so oft im Leben gilt auch hier: einfach heißt nicht leicht.
Es ist Aufgabe des Instandhaltungsmanagements eine Arbeitsstruktur zu erstellen, die für eine systematische Vorgehensweise bei der Bearbeitung von Schäden sorgt. Letztlich werden Sie an dieser Stelle wieder zum PDCA-Zyklus fi nden. Damit sorgen Sie für eine funktionierende Feedbackschleife und kontinuierliche Entwicklung. Wenn es Ihnen gelingt, die Funktionen und Strukturen der Instandhaltung miteinander gut zu verknüpfen, dann werden Sie in vielen kleinen Schritten vom heutigen Zustand zur Null-Störungs-Strategie finden. Es ist eine Frage des Blickwinkels, um die Antwort für Ihren größten Umsetzungshebel zu fi nden. Die Strategie der kleinen Schritte, die Kern des PDCA ist, zeigt Ihnen den Weg.
Im nächsten Beitrag werde ich Ihnen zum Abschluss dieser Serie einen Einblick in das vierte Ausbildungsmodul und die Möglichkeiten der Prozessoptimierung in der Instandhaltung geben. Funktionieren die Methoden der Prozessoptimierung auch in der Instandhaltung? Welche Tools stehen uns zur Verfügung? Was sind die Besonderheiten der Instandhaltungsprozesse? Seien Sie gespannt auf die Antworten. Bis dahin wünsche ich Ihnen von Herzen viel Erfolg bei der Ausübung Ihrer Instandhaltungsaufgaben.
