Macht ein "Black Belt" den Lean-Profiaus?

Six Sigma war ursprünglich eine Methode zur Qualitätskontrolle, die um 1986 von Bill Smith bei Motorola entwickelt wurde. Als solche war sie ein Nachzügler zu der Welle von Qualitätskontrollmethoden und -tools, die während des Zweiten Weltkriegs entstanden waren, wie die statistische Prozesslenkung, das Total-Quality-Management, die Null-Fehler-Strategie und andere. Six Sigma gewann große Popularität als Jack Welch, Geschäftsführer von General Electrics (GE), Six Sigma 1996 bei GE einführte. Seither ist es ein durchgängiges Schlagwort in der Produktion. Abb. 1 zeigt die Häufigkeit, mit der Six Sigma in Büchern erwähnt wird. Es begann um 1985 mit Motorola und erlebte seinen Durchbruch im Jahr 1996 mit GE (Quelle: Google Ngram Viewer).

Die Grundlagen von Six Sigma

Six Sigma begann als Qualitätssicherung. Ich habe das Gefühl, die Idee dahinter war ein "Mehr ist besser"-Ansatz, bei dem schlicht die Anforderungen an Qualität und an Toleranzgrenzen erhöht wurden. Viele Qualitätsmessungen weisen eine Normalverteilung auf. Die Distanz vom Zentrum der Verteilung wird in Standardabweichungen gemessen, oder Sigma. Six Sigma verlangt lediglich, dass die Toleranzgrenzen mindestens sechs Standardabweichungen vom Zentrum entfernt sind.

0,000000098659% sechs Standardabweichungen vom Zentrum entfernt sind.

In diesem Fall würden 99,999999802683% aller produzierten Teile unter die erlaubte Toleranzgrenze fallen und nur 0,000000098659% jenseits davon auf beiden Seiten. Damit gibt es insgesamt nur 0,000000197318% Defekte, oder 0,001973175 Teile von einer Million (PPM). Ziemlich gut, nicht wahr? (Hinweis: Nein, ist es nicht!).

Abb. 2 zeigt eine blaue gewöhnliche Normalverteilung, bei der eine Standardabweichung und sechs Standardabweichungen markiert sind. Dies ist eine ideale Six Sigma-Verteilung, bei der die Toleranzgrenzen sechs Sigmas vom Zentrum entfernt sind.

1984 1990 1996 2002 2008

99,999999802683%

0,000000098659%

-7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7

99,999660232684% nur 99,999660232684% aller Teile gut sein. Das bedeutet fast zweitausendmal mehr Defekte als zuvor. Dennoch, nimmt man die deutsche Bevölkerung wieder als Beispiel, wären nur etwa 280 Menschen im Krankenhaus oder im Gefängnis. Meiner Meinung nach ist das immer noch in hohem Maße unrealistisch. Zu Ihrer Information: Es gibt in Deutschland fast eine halbe Million Krankenhausbetten. Das entspricht 2,7 Sigma.

0,000339767312% nur 99,999660232684% aller Teile gut sein. Das bedeutet fast zweitausendmal mehr Defekte als zuvor. Dennoch, nimmt man die deutsche Bevölkerung wieder als Beispiel, wären nur etwa 280 Menschen im Krankenhaus oder im Gefängnis. Meiner Meinung nach ist das immer noch in hohem Maße unrealistisch. Zu Ihrer Information: Es gibt in Deutschland fast eine halbe Million Krankenhausbetten. Das entspricht 2,7 Sigma.

-7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 nur 99,999660232684% aller Teile gut sein. Das bedeutet fast zweitausendmal mehr Defekte als zuvor. Dennoch, nimmt man die deutsche Bevölkerung wieder als Beispiel, wären nur etwa 280 Menschen im Krankenhaus oder im Gefängnis. Meiner Meinung nach ist das immer noch in hohem Maße unrealistisch. Zu Ihrer Information: Es gibt in Deutschland fast eine halbe Million Krankenhausbetten. Das entspricht 2,7 Sigma.

Allerdings hat Six Sigma erkannt, dass der Mittelwert nicht in jedem Fall in der Mitte der Toleranzgrenzen liegen muss. Selbst wenn sie in der Mitte liegen, wenn sie gemessen werden, können diese sich im Laufe der Zeit verschieben. Daher wurde eine zusätzliche Verschiebung der Verteilung um 1,5 Standardabweichungen auf beiden Seiten zulässig. Aus diesem Grund kann die Entfernung zur nächsten Toleranzgrenze auch nur 4,5 Standardabweichungen betragen (Abb. 3).

In diesem Fall sind nur 0,000339767312% aller Teile außerhalb der näheren Seite (mit vernachlässigbaren 0,000000000003% am anderen Ende, also ist die wahre Anzahl von Teilen außerhalb der Grenze 0,000339767316%). Es liegen also 99,999660232684% aller Teile innerhalb der Spezifikationsgrenze.

Six Sigma funktioniert nicht

Sie haben vielleicht gemerkt, dass ich Six Sigma sehr skeptisch gegenüberstehe. Es gibt eine ganze Reihe von Gründen, warum ich glaube, dass es nicht funktioniert:

Warum sechs? Zuallererst: Warum sind es sechs Sigma? Warum nicht fünf oder sieben? Dasselbe gilt für die 1,5 Sigma-Verschiebung: Warum 1,5 Sigma und nicht eins oder zwei? Das entbehrt wirklich jeglicher nur 99,999660232684% aller Teile gut sein. Das bedeutet fast zweitausendmal mehr Defekte als zuvor. Dennoch, nimmt man die deutsche Bevölkerung wieder als Beispiel, wären nur etwa 280 Menschen im Krankenhaus oder im Gefängnis. Meiner Meinung nach ist das immer noch in hohem Maße unrealistisch. Zu Ihrer Information: Es gibt in Deutschland fast eine halbe Million Krankenhausbetten. Das entspricht 2,7 Sigma.

0,000339767312%

Keine Beachtung des Kosten-Nutzen-Verhältnisses Six Sigma berücksichtigt außerdem nicht die Kosten-Nutzen-Relation. Selbst das Erreichen einer gelockerten 4,5-Sigma-Rate ist kostspielig. Lohnt es sich? Das hängt stark vom Produkt, den Markterwartungen und dem Wettbewerb ab. Lassen Sie uns zwei Beispiele zur Veranschaulichung nehmen, einen Herzschrittmacher und eine Plastikgabel.

Grundlage. Ich denke, der Hauptgrund ist, dass der Ausdruck Six Sigma so eingängig ist. Six Sigma klingt einfach besser als Five Sigma. Außerdem stellt es einen sehr hohen Anspruch an Qualität. Im Management- und Consulting-Bereich ist es oftmals sehr verbreitet, ausgesprochen hohe Anforderungen zu stellen, in der Hoffnung, dass zumindest einige davon erfüllt werden – oder um jederzeit ein Argument parat zu haben, damit jemand zur Verantwortung gezogen werden kann, wenn das Projekt scheitert. Doch alles in allem sind die Forderungen sehr unrealistisch – und damit komme ich zum nächsten Punkt.

Ein Schrittmacher sollte lange Zeit verlässlich funktionieren. Ein Ausfall des Schrittmachers kann zum Tod führen, oder mindestens zu einer großen Operation, um das Produkt auszutauschen. Die Kosten eines Defekts sind daher relativ hoch und es mag sinnvoll sein, hohe Qualitätsanforderungen zu setzen. Dagegen ist eine Plastikgabel ein billiger Einwegartikel. Wenn sie kaputtgeht, schadet es normalerweise niemandem und man kann sie leicht ersetzen. Die Kosten eines Defekts sind also relativ niedrig. Es ist natürlich möglich, stabilere Gabeln herzustellen, doch das hat seinen Preis. Und Plastikgabeln werden gerade deshalb gekauft, weil sie günstig und zum Wegwerfen sind. Deshalb hat es überhaupt keinen Sinn, hohe Qualitätsanforderungen an Plastikgabeln zu stellen. Six Sigma macht allerdings keine Unterscheidung in Bezug auf die Kosten eines Defekts oder den Kompromiss zwischen dem Preis für Qualität und den Kosten

Unrealistische Vorgaben Die Vorgaben von Six Sigma sind schlicht unrealistisch. Den ursprünglichen Six Sigma-Anforderungen zufolge müssten 99,999999802683% aller Teile gut (mangelfrei) sein. Wenn Sie diese Anforderung einmal auf die 82,67 Millionen Menschen der deutschen Bevölkerung übertragen, gäbe es nur 0,16 Defekte. Das bedeutet zum Beispiel, dass weniger als eine Person in Deutschland im Krankenhaus wäre. Es ist leicht nachvollziehbar, dass das ein sehr unrealistischer Anspruch ist, ganz gleich, ob wir von Personen oder Produkten reden. Jedoch sind die Six Sigma-Vorgaben inzwischen tatsächlich nur 4,5 Sigma wegen der oben erläuterten Verschiebung von 1,5 Sigma. Also müssen von Defekten. Auch die Produkteinführungszeit findet keine Erwähnung, die genauso von Qualitätsverbesserungen beeinflusst wird. Wenn es keine Kosten-Nutzen-Abwägung gibt, sollte alles – inklusive der Plastikgabel – Six Sigma unterliegen (d. h. 4,5 Sigma).

Stupide Abhängigkeit von Zahlen Six Sigma beruht lediglich auf Toleranzgrenzen und Standardabweichungen. Jedoch bedeutet das Einhalten der Toleranzgrenze nicht zwangsläufig, dass das Produkt gut ist. Die Toleranzgrenzen können falsch sein. Kombinationen von Grenzen innerhalb der Toleranz können insgesamt außerhalb einer Toleranz liegen – oder ein kritischer Aspekt kann nicht gemessen werden oder ist gar nicht messbar und hat keine Toleranzgrenze. Six Sigma folgt dem überaus gefährlichen Glauben, dass, wenn die Zahlen stimmen, alles in Ordnung ist. Das steht im Gegensatz zu meiner praktischen Erfahrung mit Lean, dass nur das eigentliche Produkt zählt und es drunter und drüber gehen wird, wenn man sich auf Zahlen verlässt.

Metadaten über Six-Sigma-Fehlschläge Six Sigma wurde von Motorola und GE kreiert. Mit Motorola ging es bergab, das Unternehmen fiel 1998 hinter Nokia zurück und wurde 2011 zweigeteilt. Ein weiteres Unternehmen, 3M, reduzierte Six Sigma erheblich, weil es sich negativ auf die Kreativität auswirkte.

CNN hat einige Untersuchungen der Fortune 500-Unternehmen durchgeführt. Von den Unternehmen, die umfangreiche Six-Sigma-Programme eingeführt haben, sind seither 91 % angeblich hinter dem Durchschnitt des S&P 500 zurückgeblieben. Insgesamt haben viele Unternehmen ihre Six-Sigma-Bestrebungen reduziert oder eingestellt. Bitte beachten Sie, dass ich damit den ursprünglichen

Six-Sigma-Standardabweichungsansatz meine, den ich oben beschrieben habe, nicht das nachstehende Lean Six Sigma.

Lean-Schulungen an, sowie der deutsche Verband für Arbeitsoptimierung REFA, Total Productive Maintenance (TPM), Methods-Time Measurement (MTM) und andere. Dennoch ist Six Sigma bei Weitem am erfolgreichsten damit, seit sie einen glorreichen Einfall hatten...

Six Sigma beinhaltet nun Lean Selbst Befürworter von Six Sigma sind sich dessen bewusst, dass die unbedachte Anwendung der Six-Sigma-Qualitätsanforderungen nicht förderlich ist. Allerdings hat Six Sigma seitdem seinen Umfang erweitert. Heute meint man mit Six Sigma für gewöhnlich Lean Six Sigma. Die Six-Sigma-Gemeinschaft hat die Prinzipien der schlanken Produktion und deren Toolbox integriert und in Lean Six Sigma umbenannt. Dieser Lean-Ansatz kommt ursprünglich von Toyota und schlanke Produktion ist nichts anderes als die (häufig fehlerhafte und missverstandene) Umsetzung des Toyota-Produktionssystems. Meiner Meinung nach ist der Lean Six Sigma-Ansatz zu sehr auf die Methoden fixiert und zu wenig auf die Ergebnisse, daher glaube ich, er ist weniger nützlich als das klassische Lean.

Ein Geniestreich – Black-Belt Zertifizierungen

Im Jahr 1987 wartete Six-Sigma-Trainer Dr. Mikel Harry mit einem neuen, eingängigen Namen für seine Trainings auf: Six-Sigma-Black Belts. Jetzt erhalten Sie nicht nur ein Zertifikat, sondern einen schwarzen Gürtel. Sie sind nun fast ein Bruce Lee der schlanken Produktion. Oder vielleicht auch nicht. In jedem Fall hatte die Allegorie auf die Kampfkunst zur Folge, dass Six-Sigma-Trainings schnell sehr populär wurden. Kurse für schwarze Gürtel gingen weg wie warme Semmeln. Heutzutage gibt es eine Reihe verschiedener Gürtel, die Sie sich verdienen können, vom Anfänger- bis zum Meisterniveau: • Yellow Belt • Green Belt • Black Belt • Master Black Belt • Champion und Projekt-Sponsor

Jedenfalls versucht nicht nur Six Sigma, das Steuer des Schlanke-Produktion-Zuges zu übernehmen. Total-Quality-Management (TQM) bietet ebenfalls

Sie können es noch so sehr versuchen, es gibt keine offizielle Toyota-Zertifizierung für Lean-Experten (das würde auch gegen Toyotas Philosophie über ihr Produktionssystem gehen). Und dennoch ist man in unserer Industrie süchtig nach Zertifizierungen. Das Nächstbeste ist, ein aktueller oder ehemaliger Mitarbeiter von Toyota zu sein. Jedoch ist das Angebot an Toyota-Angestellten begrenzt, und einer zu werden erfordert mehr als einen einwöchigen Lehrgang (ich habe beispielsweise fünf Jahre für Toyota gearbeitet). Die Industrie glaubt, dass ein Six-Sigma-Zertifikat die nächstbeste Lösung ist. Folglich besteht in der Branche eine große Nachfrage nach Six-Sigma-Black Belts und daher gibt es auch zahlreiche Schulungen von verschiedenen Institutionen. Trotzdem bin ich überzeugt davon, dass all diese nichts als ein Anfängertraining sind. Sie können schlanke Produktion nicht in einem Klassenzimmer lernen – mit Ausnahme von ein paar Grundlagen.

Fazit

Erinnern Sie sich an die Zeit, als Sie Ihren Führerschein gemacht haben? Mit ein paar Tagen Übung konnten Sie herumfahren, hoffentlich ohne Unfälle zu bauen. Aber damals waren Sie alles andere als ein guter Fahrer. Es ist jahrelange Fahrpraxis notwendig, um das Autofahren wirklich zu beherrschen (und manche Leute schaffen das anscheinend nie). Mit der schlanken Produktion ist es genauso. Selbst mit einem guten Lehrer ist ein Six-Sigma-Black Belt-Training nichts als eine Fahrerlaubnis. Ganz zu schweigen von den vielen Six-Sigma-Dozenten, die offen gestanden oftmals keine Ahnung davon haben, was sie tun, oder den vielen Six-Sigma-Online-Kursen von zweifelhafter Qualität. gelhafte) Kopien des Toyota-Produktionssystems. Häufig verlässt man sich zu sehr auf Rituale und Zahlen und zu wenig auf den gesunden Menschenverstand und die Beobachtung des Produktionsbereichs. In dieser Hinsicht hat Six Sigma sogar einen stärkeren Hang zu Ritualen (Black Belts), Methoden und Zahlen (sechs Sigmas) als andere Methoden und vernachlässigt dabei tatsächliche Ergebnisse und Leistung.

Ich halte mich für sehr erfahren in der schlanken Produktion, nach vielen Jahren bei Toyota, McKinsey und Bosch. Davon sind andere in der Industrie meist sehr beeindruckt. Trotzdem höre ich hin und wieder die Frage: „Haben Sie einen Six-Sigma-Black Belt?“ Eines Tages, das schwöre ich, mache ich einen Online-Six-Sigma-Black Belt-Kurs für 199 $, damit das Thema endlich vom Tisch ist!

Auf der anderen Seite gibt es natürlich auch Six-Sigma-Experten, die gute Verbesserungsarbeit leisten und wissen, was sie tun, so wie es auch einige sehr erfahrene Lean-Experten gibt. Wenn Sie also Optimierungsprojekte durchführen, ist es mir ganz gleich, ob Sie es Lean, Six Sigma, operative Exzellenz oder was auch immer nennen, solange es mit gesundem Menschenverstand und Beobachtungen des Produktionsbereichs geschieht. Wenn Ihnen das Six-Sigma-Label gefällt, bitte – nur zu! Erwarten Sie nur nicht, dass ich von einem tollen Gürtel beeindruckt bin. Führen Sie stattdessen lieber reale Verbesserungen in der echten Branche durch, die nachhaltige Ergebnisse zeigen!

Für die Zusammenfassung muss ich zwischen den ursprünglichen Six Sigma-Toleranzanforderungen und Lean Six Sigma unterscheiden. Die originalen Six Sigma-Toleranzanforderungen funktionieren nicht, Punkt! Versuchen Sie es erst gar nicht!

Lean Six Sigma dagegen ist so erfolgreich oder fehlerhaft wie jeder andere Lean-Ansatz auch. Meiner Ansicht nach sind all diese Ansätze lediglich (meist man-

Entsprechend gilt: Wenn Sie Hilfe bei Ihren Optimierungsprojekten suchen, ist es völlig egal, ob es jemand ist, der sich Six Sigma oder Lean nennt, solange er oder sie Erfahrung mitbringt. Leider ist ein Master Black Belt allein noch keine Bescheinigung für Erfahrung, sondern lediglich ein Zertifikat für die Teilnahme an einer theoretischen Schulung. Nur durch Praxis werden Sie (oder jemand anderes) gut in der schlanken Produktion!