Denise war begeistert, dass Lars ihr den Auftrag gegeben hatte, ein Ausbildungsprogramm zur Coaching-KATA für ihre Kollegen zu entwickeln. Als sie anfing, darüber nachzudenken, merkte sie, dass das gar nicht so einfach war. Am leichtesten war es noch, zunächst allen Führungskräften ein kurzes Training zum Kennenlernen der KATA zukommen zu lassen. Dazu organisierte Denise drei jeweils dreistündige Termine, so dass alle die Gelegenheit hatten, an einem Termin dabei zu sein.
Bei diesen Terminen erklärte sie zum Einstieg kurz die Grundlagen der Arbeit mit der KATA, danach berichten Hans und Rolf über einige ihrer KATA-Erfahrungen in der Praxis. Insgesamt dauerte das jedes Mal nicht viel länger als eine Stunde. Dann gab es eine kurze Pause und im Anschluss 90 Minuten KATA-Praxis mit der Übung "KATA im Klassenzimmer", die Denise auf dem letzten KATA-Praktikertag kennen gelernt hatte (www.kata-im-klassenzimmer.de).
Interessanterweise funktionierte diese kleine Übung mit Verbesserungs- und Coaching-KATA nicht nur in Schulen sondern auch in Unternehmen, wie Denise feststellte. Dann wurde es aber schon schwieriger. Natürlich konnten nicht alle gleichzeitig beginnen. Das wäre niemals zu betreuen gewesen. Sie beschloss deshalb, mit ihren Kollegen, den anderen Abteilungsleitern, zu beginnen. Dadurch würden weitere Multiplikatoren entstehen, die dann ihrerseits weitere Coaches auf der Ebene der Teamleiter ausbilden konnten. Auch brauchte jeder Coach sowohl praktische Erfahrung mit der Verbesserungsals auch mit der Coaching-KATA. Das erste Problem war einfach zu lösen. Jeder Abteilungsleiter hatte aus dem Zielentfaltungsprozess ein Thema mit Ziel-Zustand, an dem er sowieso mit hoher Priorität arbeitete. Jetzt kam es Denise wirklich entgegen, dass sie den Zielentfaltungsprozess eingeführt hatten. So entstand ein Bedarf für die KATA.
Das war auch keine gute Idee. Und die jüngeren Kollegen würden es bei den älteren Teamleitern schwer haben, die ihnen im Fachwissen weit voraus waren. Da war der Coaching-Ansatz zwar notwendig – ohne gute Coaching-Fähigkeit würden sie den erfahrenen Kollegen aber auch nicht wirklich helfen und nur Zeit mit nutzlosen Gesprächen verbringen. Denise merkte, dass sie diese Fallen unbedingt vermeiden musste. Die Kollegen würden sonst sehr schnell die Arbeit mit der KATA in Frage stellen oder sogar eine Abneigung dagegen entwickeln. Ein neuer Ansatz ist immer schneller verbrannt als eingeführt, dachte Denise. Aber wie dann?
Schließlich kam ihr der Zufall zur Hilfe. Auf einer Wanderung mit Freunden am Wochenende sprach sie mit einer alten Schulfreundin. Diese war Lehrerin und erzählte von ihrer Arbeit. Ein Punkt fiel Denise besonders auf. Immer wieder ließ ihre Freundin die Kinder in kleinen Gruppen arbeiten und sich gegenseitig ein Thema erklären. Das wäre doch etwas für unsere KATA-Ausbildung, dachte sie.
Das zweite Problem war schon schwieriger. Wie konnten ihre Kollegen Coaching-Erfahrung sammeln? Direkt mit den Teamleitern? Eher nicht, dachte Denise. Viele der Abteilungsleiter waren schon viele Jahre im Unternehmen. Ihnen würde es schwer fallen, gegenüber ihren Mitarbeitern eine andere Struktur im Gespräch zu wählen. Es würde sehr gekünstelt wirken und schnell zu Frust auf beiden Seiten führen. Andere waren es gewohnt, sehr eng zu führen. Bei ihnen würden die Fragen der Coaching-KATA schnell in Mikro-Management münden.
Lerngruppen als Lösungsansatz
Am Montag machte sie sich gleich nach ihrem Coaching-Rundgang an die Arbeit. Sie teilte die Abteilungsleiter in zwei Vierer-Gruppen ein, die sie KATA-
P2 sondern auch eine zweite Schlüsselstelle im Soll-Wertstrom identifiziert. Dadurch waren jetzt noch mehr Teams an der zielgerichteten Verbesserungsarbeit beteiligt. Glücklicherweise hatten immer mehr Kollegen verstanden, dass sie ihren fachlich orientierten direktiven Führungsansatz nicht mehr beibehalten konnten. Gefragt waren jetzt aktive Mit- oder besser Vordenker auf allen Ebenen. Um ihre Teams dahin zu entwickeln, hatten viele Abteilungsleiter mithilfe des Ausbildungsprogramms von Denise begonnen, zu coachen.
Prozess Verbesserer Coach Beobachter
verbessert
B sondern auch eine zweite Schlüsselstelle im Soll-Wertstrom identifiziert. Dadurch waren jetzt noch mehr Teams an der zielgerichteten Verbesserungsarbeit beteiligt. Glücklicherweise hatten immer mehr Kollegen verstanden, dass sie ihren fachlich orientierten direktiven Führungsansatz nicht mehr beibehalten konnten. Gefragt waren jetzt aktive Mit- oder besser Vordenker auf allen Ebenen. Um ihre Teams dahin zu entwickeln, hatten viele Abteilungsleiter mithilfe des Ausbildungsprogramms von Denise begonnen, zu coachen. coacht
P3 sondern auch eine zweite Schlüsselstelle im Soll-Wertstrom identifiziert. Dadurch waren jetzt noch mehr Teams an der zielgerichteten Verbesserungsarbeit beteiligt. Glücklicherweise hatten immer mehr Kollegen verstanden, dass sie ihren fachlich orientierten direktiven Führungsansatz nicht mehr beibehalten konnten. Gefragt waren jetzt aktive Mit- oder besser Vordenker auf allen Ebenen. Um ihre Teams dahin zu entwickeln, hatten viele Abteilungsleiter mithilfe des Ausbildungsprogramms von Denise begonnen, zu coachen.
C sondern auch eine zweite Schlüsselstelle im Soll-Wertstrom identifiziert. Dadurch waren jetzt noch mehr Teams an der zielgerichteten Verbesserungsarbeit beteiligt. Glücklicherweise hatten immer mehr Kollegen verstanden, dass sie ihren fachlich orientierten direktiven Führungsansatz nicht mehr beibehalten konnten. Gefragt waren jetzt aktive Mit- oder besser Vordenker auf allen Ebenen. Um ihre Teams dahin zu entwickeln, hatten viele Abteilungsleiter mithilfe des Ausbildungsprogramms von Denise begonnen, zu coachen.
P1 sondern auch eine zweite Schlüsselstelle im Soll-Wertstrom identifiziert. Dadurch waren jetzt noch mehr Teams an der zielgerichteten Verbesserungsarbeit beteiligt. Glücklicherweise hatten immer mehr Kollegen verstanden, dass sie ihren fachlich orientierten direktiven Führungsansatz nicht mehr beibehalten konnten. Gefragt waren jetzt aktive Mit- oder besser Vordenker auf allen Ebenen. Um ihre Teams dahin zu entwickeln, hatten viele Abteilungsleiter mithilfe des Ausbildungsprogramms von Denise begonnen, zu coachen.
Lerngruppe
D sondern auch eine zweite Schlüsselstelle im Soll-Wertstrom identifiziert. Dadurch waren jetzt noch mehr Teams an der zielgerichteten Verbesserungsarbeit beteiligt. Glücklicherweise hatten immer mehr Kollegen verstanden, dass sie ihren fachlich orientierten direktiven Führungsansatz nicht mehr beibehalten konnten. Gefragt waren jetzt aktive Mit- oder besser Vordenker auf allen Ebenen. Um ihre Teams dahin zu entwickeln, hatten viele Abteilungsleiter mithilfe des Ausbildungsprogramms von Denise begonnen, zu coachen.
P4 sondern auch eine zweite Schlüsselstelle im Soll-Wertstrom identifiziert. Dadurch waren jetzt noch mehr Teams an der zielgerichteten Verbesserungsarbeit beteiligt. Glücklicherweise hatten immer mehr Kollegen verstanden, dass sie ihren fachlich orientierten direktiven Führungsansatz nicht mehr beibehalten konnten. Gefragt waren jetzt aktive Mit- oder besser Vordenker auf allen Ebenen. Um ihre Teams dahin zu entwickeln, hatten viele Abteilungsleiter mithilfe des Ausbildungsprogramms von Denise begonnen, zu coachen.
Lerngruppen nannte. Jeder hatte einen Ziel-Zustand, an dem er als Verbesserer arbeitete, und war gleichzeitig Coach für einen Kollegen in der Lerngruppe. So war es möglich, gleichzeitig Verbesserungs- und Coaching-KATA zu lernen. Jede Lerngruppe sollte sich einmal am Tag treffen und alle vier Coaching-Zyklen gemeinsam durchführen. Jeder war dann einmal Coach und einmal Verbesserer. Zudem hatte jeder die Gelegenheit, zwei Coaching-Zyklen zu beobachten. Dies war eine gute Möglichkeit, die eigene Beobachtungsfähigkeit zu trainieren und das Feedbackgeben zu üben (vgl. Teil 8 in Yokoten 03/2014).
Am Anfang gab es die größten Probleme mit der Terminfindung. Das wurde erst besser, als Lars die Zeit zwischen 9:00 und 10:30 Uhr zur besprechungsfreien Zeit im gesamten Werk erklärte. Er nannte diese Zeit "Coaching-Band". Natürlich hatte jeder einzelne der Abteilungsleiter große Probleme, Zeit für die Lerngruppe zu finden. Jeder Lerngruppenteilnehmer brauchte ca. 90 Minuten pro Tag für die Arbeit mit der KATA. „Das ist doch unmöglich“, sagten viele (s. Abb. 2).
Sechs Monate später
KATA Praxis-Tipps Serie
In der Diskussion wurde ihnen aber schnell klar, dass sie diesem Hindernis nicht aus dem Weg gehen konnten. Wenn ein Abteilungsleiter seine vier bis sechs Teamleiter später täglich coachen wollte, würde er dafür auch fast 90 Minuten brauchen. Mit dem Coachen in der Kaskade loszulegen, bevor es gelang, die nötige Zeit dafür zu reservieren, war also keine gute Idee. Dann würde die KATA ein leeres Versprechen bleiben. Eine der beiden Lerngruppen hatte deshalb eine tolle Idee. Die KATA mit der KATA einführen. Einige Wochen arbeitet jeder an seinem persönlichen Ziel-Zustand – 90 Minuten Zeit für die Lerngruppe – und wurde dabei von einem Kollegen aus der Lerngruppe gecoacht. Das brachte schließlich den nötigen Durchbruch.
Nach dem Workshop sagte Lars zu Denise: „Wir haben jetzt wirklich viele Verbesserungsaktivitäten parallel laufen. Das tolle ist, dass sie alle auf die Erreichung gemeinsamer Herausforderungen an den Schlüsselstellen ausgerichtet sind. Das ist um Lichtjahre besser als unser alter KVP-Prozess, bei dem wir nur Ideen eingesammelt haben oder unsere "Verschwendungs-Rundgänge", bei denen wir dann hinterher immer bei 5S-Workshops und willkürlichen Projekten gelandet sind. Allerdings verliere ich so langsam den Überblick, bei welchen Themen wir während der drei Monate gut vorankommen und bei welchen nicht. So erkenne ich oft viel zu spät, wann und wo Unterstützung notwendig ist. Einzelne Teams fallen dann zurück und andere Teams müssen warten. Wir müssten in der Lage sein, schneller zu erkennen, bei welchen Ziel-Zuständen wir Gefahr laufen, in Verzug zu geraten.“
Denise beobachtete in beiden Lerngruppen regelmäßig Coaching-Zyklen und gab individuelles Feedback. Darüber hinaus traf sie sich mit jeder Lerngruppe alle zwei Wochen für 60 Minuten zu intensiven KATA-Dojo-Übungen. Das brachte für die Coaches den größten Lernfortschritt. Allerdings wurde die Ausbildung der KATA-Coaches jetzt fast schon zum Vollzeitjob.
Sie begannen zu überlegen. Dabei fiel ihr Blick auf die Wand in Lars’ Büro, an der sie die T-Formulare wieder als Pyramide sortiert und aufgehängt hatten. „Im Grunde reicht es doch“, sagte Denise, „zu jedem Ziel-Zustand die Prozess-Kennzahl zu verfolgen. Wenn wir bei jedem Ziel-Zustand prüfen, ob die Prozess-Kennzahl besser oder schlechter als in der Vorwoche
Sechs Monate später fand schon der dritte Zielentfaltungs-Workshop bei der Pump AG statt. Mittlerweile hatten sie nicht nur das Thema Direktbelieferung auf mehr Montagelinien ausgeweitet,
Tipp: Festen
Regeltermin
einstellen!
Täglich vor Ort treffen. Keine Ausnahme!
Zeitbedarf (4er Lerngruppe): 90 Minuten pro Tag 4 Coaching-Zyklen à 10 Minuten zzgl. 5 Minuten für Feedback und Ortswechsel entsprechen 60 Minuten pro Tag. Weitere 30 Minuten für Umsetzung des nächsten Schritts direkt im Anschluss. ist, kennen wir immer den Status. Falls sich eine Prozess-Kennzahl nicht verbessert, stellen sich zwei Fragen. Zuerst: Wurde jeden Tag gecoacht? Denn ohne Coaching-Zyklen kann der Ziel-Zustand nicht besser werden. Und falls gecoacht wurde: Konnte jeden Tag ein nächster Schritt gemacht werden? Denn selbst wenn wir regelmäßig coachen, kommen wir nur voran, wenn der Verbesserer auch nächste Schritte machen kann.“
„Das ist gut“, sagte Lars. „Am besten wir suchen uns eine freie Wand im Werk und bauen uns dort eine Tafel auf, mit allen Ziel-Zuständen untereinander angeordnet. Dann kleben wir bei jedem Thema jeden Tag einen roten oder grünen Punkt – je nachdem, ob ein Coaching-Zyklus gemacht wurde oder nicht. Und genau gleich handhaben wir das für die Frage, ob ein Schritt gemacht werden konnte oder nicht. Bei den Prozess-Kennzahlen reicht es mir momentan, wenn wir einmal in der Woche die Veränderung prüfen. Wir können das später immer noch häufiger tun, falls das notwendig wird. Ich will nicht unnötige Schreibarbeit und Reporting erzeugen.“ Gesagt, getan. Zunächst entwickelte sich die Arbeit mit der Übersicht des Fortschritts bei den Ziel-Zuständen gut. Dann stießen sie aber auf einige neue Probleme. Immer häufiger kam es vor, dass in 1:1-Coaching-Zyklen
N E U: Alle Tipps und Tricks in einem Buch
Alle Kapitel dieser Serie haben wir für Sie in dem "Handbuch für den KATA-Coach" zusammengefasst. Die Inhalte wurden überarbeitet und ergänzt.
ISBN: 9-783940-775-25-2 die Verbesserer ihrem Coach von Hindernissen außerhalb ihres Einflussbereichs berichteten. So warteten sie oft auf die Ergebnisse aus einem nächsten Schritt.
Ziel
Coach Thema Verbesserer
Lars
Denise
Rolf
Rolf
Trend Prozesskennzahl (besser/schlechter): Letzter Coaching-Zyklus stattgefunden (ja/nein):
Letzter Schritt konnte durchgeführt werden (ja/nein):
Bei einem anderen Thema brauchten sie für ein eigenes Experiment Vorbereitungen in einem anderen Bereich oder Unterstützung von Kollegen aus Entwicklung oder Produktmanagement. Das belastete die Coaches sehr. Sie mussten nun einzelne Hindernisse von einem zum anderen Coaching-Zyklus mitnehmen und wurden mehr und mehr zum "Briefträger". Lars und Denise führten deshalb kurze
Tilo Schwarz ist Management-Trainer und KATA Coach im Change-Prozess. Zuvor war er bei der Festool GmbH Werksleiter im Werk Neidlingen und leitete den Bereich Organisations- und Strategieentwicklung. Schwerpunkte waren dabei ein durchgängiger Hoshin-Kanri-Prozess und der Verbesserungsprozess in administrativen Bereichen.
Tage
Datum
1 2 3 4 5 6 7 8 9 …
0 Entwicklung PKZ
Gecoacht?
Nächster Schritt?
in WZB
Hindernis
Koordinationsrunden ein, bei denen diese Abhängigkeiten und Unterstützungsbedarfe adressiert werden konnten. weiter kam, formulierte er das Problem möglichst präzise auf einem roten Haftnotiz-Zettel. Diesen brachte er dann in die Koordinationsrunde mit Lars mit und klebte ihn beim betreffenden Thema an die Wand. In der Koordinationsrunde wurde dann nur entschieden, wie und wer das Hindernis angehen würde. Der rote Zettel blieb so lange an der Wand, bis das Hindernis beseitigt war. Damit waren sie jetzt nicht nur in der Lage, schnell zu erkennen wenn ein Thema in Verzug geriet, sondern sie konnten auch Abhängigkeiten und Unterstützungsbedarfe schnell erkennen und angehen.
Immer am Montag traf sich jeder Coach mit allen seinen Verbesserern für 15 Minuten. Die Teamleiter machten das mit ihren Verbesserern am Vormittag. Am Nachmittag traf sich Lars dann für 15 Minuten mit allen Abteilungsleitern an der Übersichtswand. Für diese Runden entwickelten sie mit der Zeit einige Regeln (s. Tipps und Tricks im Anhang), um wirklich schnell und effektiv zu sein. Wenn ein Coach mit seinem Verbesserer nicht mehr
Hier endet unsere Serie. Ich hoffe, die Geschichte von Denise und ihrem Team hat Ihnen viele Anregungen gegeben, die Sie in Ihrem Arbeitsumfeld erfolgreich umsetzen können. Viel Erfolg auf Ihrem Weg mit der KATA!
