TPM und Operational Excellence Reference Model

Lean Management und fokussierte Verbesserung

Die Säule Lean Management und fokussierte Verbesserung bildet den ersten und mächtigsten Baustein von OPEX. Ziel ist es, mit einem strukturierten Vorgehen die 16 Verlustarten oder – wenn die Lean-Philosophie im Vordergrund steht – die 7 Verschwendungsarten (Muda) zu eliminieren. Die 16 Verlustarten sind ein spezifisches Kennzeichen von TPM und werden untergliedert in die drei Verlustkategorien "Maschinen und Anlagen", "Mit-

Umfassende Anwendung KVP / Kaizen / Lean 7

Null-Verlust-System aufbauen 6

Fortgeschrittene Problemlösung 5

Verbesserung der Prozessorganisation 4

Autonome Problemlösung nach PDCA 3

Potenzialanalyse nach Pareto

Verstehen der Ist-Situation 1 arbeiter" und "Ressourcen" (s. Abb. 1). Maschinen- und Anlagenverluste haben unmittelbar Auswirkungen auf die Overall Equipment Effectiveness (OEE), auf deutsch: Gesamtanlageneffektivität (GEFF). Die OEE wurde von Seiichi Nakajima entwickelt und bildet eine zentrale Produktivitätskennzahl im OPEX-System. Sie berechnet sich durch Multiplikation von Verfügbarkeitsgrad, Leistungsgrad und Qualitätsgrad.

Autonome Instandhaltung

Die zweite Säule Autonome Instandhaltung, auch selbstständige Instandhaltung genannt, hat ihren Ursprung im TPM-Konzept. Alle Mitarbeiter, die direkt an den Produktionsanlagen arbeiten, sollen Verantwortung für die Ausrüstung an ihrem Arbeitsplatz tragen und Störungen schon im Vorfeld verhindern. Es wird versucht, "Null-Maschinenausfälle" zu erreichen. Mitarbeiter müssen hierzu nicht nur ausreichend geschult werden, sondern auch Verständnis dafür entwickeln, dass der Arbeitsplatz sauber gehalten werden muss, alle Bereiche zugänglich sein sollen und dass die Anlagen aus eigenem Antrieb regelmäßig auf Funktionstüchtigkeit überprüft

Im Rahmen der Säule "Lean Management und fokussierte Verbesserung" wird, wie in allen anderen OPEX-Säulen, schrittweise vorgegangen. Die sieben Schritte sind in Abb. 2 dargestellt.

Prozesscontrolling, kontinuierliche Weiterentwicklung, Expansions-Management

Umfassende Anwendung der AIH 7

Standardisierung in der Prozesslands 6

Anwendung der Autonomen Instandhalt 5

16 Schritt KV trainieren, Experten-Teams aufbauen, Beseitigung chronischer Verluste

Aufbau- und Ablauforganisation optimieren, Mehrfachqualifikation sicherstellen, Denken in Prozessen etablieren

Aufbau der Autonomen Instandhaltung 4

Qualifizierungsstand analysieren, Problem Schredder trainieren und anwenden bei Schwerpunktaktivitäten, Shopfloor Management implementieren

Steigerung der Anlagenverfügbarkeit 3

Wertstromdesign, Bewertung von Verlusten und Verschwendungen nach Pareto, festlegen und nachhalten der abgeleiteten Schwerpunktaktivitäten

Herstellen optimaler Bedingungen

Gru Ne für

Definition der Verlustindikatoren (16 Verlustarten) und der Verschwendungsindikatoren (7 Muda, Muri, Mura), Verluststrukturund Wertstrom-Analyse, Festlegung Reporting-Struktur

16 Hauptverlustarten

Maschinen und Anlagen Mitarbeiter und Prozesse Ressourcen

1. Anlagenausfälle

2. Rüsten / Einstellen

3. Werkzeugwechsel

OEE-Relevant

4. Anfahrverluste

5. Kurzstillstände

6. Geschwindigkeitsverluste

7. Ausschuss / Nacharbeit

8. Geplante Stillstände werden. Für die einzelnen Arbeits- und Wartungsschritte werden Standards definiert, die für Übersichtlichkeit und Einheitlichkeit sorgen. Wichtige Aufgaben zur erfolgreichen Einführung der Autonomen Instandhaltung sind:

• Vermittlung von Kenntnissen zur Funktionsweise der Maschinen und Anlagen an die Maschinenbediener. • Definition der Aufgaben der Instandhaltung und Abgrenzung zu den Aufgaben der Produktion. • Schulung und Ausbildung der Mitarbeiter, damit sie Maschinen und Anlagen selber pflegen, warten und kleinere Instandhaltungen durchführen können.

Prozesscontrolling, kontinuierliche Weiterentwicklung, Expansions-Management der AIH

Selbstständiger Betrieb der Anlagen (inkl. Reinigung, Inspektion, Wartung, einfache Reparaturen) durch Werker

Verbessernde Instandhaltung 6 sslandschaft

Reinigung, Inspektion & Wartung nach angepassten Plänen, selbstständ., weiterführende Instandhaltung, Standards weiterentwickeln andhaltung

Qualifizierungsstand analysieren, Trainingsmodule zur Autonomen Instandhaltung entwickeln, Qualifizierungslücken schließen

Aufbau der Geplanten Instandhaltung 4

Verbesserte Standards für Reinigung, Inspektion und Wartung festlegen, funktionsübergreifende Verbesserungs-Teams etablieren

Einbindung der Maschinenbediener 3

Verschmutzungsquellen identifizieren & beseitigen, Zugänglichkeit verbessern, Reinigungs- und Inspektionszeiten reduzieren, SFM und Verbesserungsroutinen implementieren

Beseitigung von Schwachstellen

Grundinspektion „Reinigen ist prüfen“, Abweichungen vom Wie-Neu-Zustand kennzeichnen und abstellen, vorläufige Standards für Reinigung, Inspektion und Wartung entwickeln

Verstehen der Ist-Situation 1

9. Managementverluste

14. Ausbeuteverluste

10. Bewegung

15. Energieverluste

11. Linienorganisation

16. Formen und Werkzeuge

12. Logistikverluste

13. Messen und Einstellen

• Rückführung der Anlagen in einen "Wie-Neu-Zustand" durch Reinigung, Schmierung usw. • Schulung der Mitarbeiter zur eigenständigen Erkennung von Fehlern und Abnormitäten an Maschinen und Anlagen. • Aufrechterhaltung des "Wie-Neu-Zustandes". • Steigerung der OEE/GEFF und Verbesserung der Produktivität.

Fähigkeiten der Bediener. Die Erreichung jeden Schrittes sollte über Audits sichergestellt werden. Die sieben Schritte lauten:

1. Verstehen der Ist-Situation. 2. Herstellen optimaler Bedingungen. 3. Steigerung der Anlagenverfügbarkeit. 4. Aufbau der Autonomen Instandhaltung. 5. Anwendung der Autonomen Instandhaltung. 6. Standardisierung in der Prozesslandschaft. 7. Umfassende Anwendung der Autonomen Instandhaltung.

Da diese Aufgaben nicht auf einmal umgesetzt werden können, hat sich auch hier ein Vorgehen in sieben Schritten bewährt: Die Mitarbeiter können so mehr Eigenverantwortung am Arbeitsplatz entwickeln. Mit jedem Schritt steigen Wissen und

Die sieben Schritte dieser Säule sind in Abb. 3 dargestellt.

Umfassende Anwendung der GIH 7

Bauteilzuverlässigkeit steigern, Laufzeiten für Ersatz- und Verschleißteile optimieren, Werker schulen

Reduzieren von Diagnose-, Reparatur- und Montagezeiten, Optimiertes Ersatzteilmanagement, Bildung von Experten-Teams

Kontinuierliche Erhöhung der IH-Leistung 5

Entwickeln von IH-Plänen und Checklisten Dokumentation von Wartungsstandards (EPL) Dokumentation von IH-Standards (EPL)

Qualifizieren und Trainieren der Werker in AIH und Übertragung von IH-Tätigkeiten, IT-System für die Instandhaltung aufbauen

Kennzahlen analysieren, Schwachstellen lokalisieren, Shopfloor Management und Problem Schredder implementieren, Schwerpunktaktivitäten umsetzen und nachhalten

Dokumentieren und Auswerten von Stillständen, Erstellen von Ausfallanalysen, Kennzahlensystem aufbauen, Erste Standards festlegen (z.B. 5S), IH-Prioritäten festlegen g. Schritte der Geplanten Instandhaltung.

Umfassende Anwendung des Kompetenzmgt. 7

Ergebnisbewertung / Weiterentwicklung 6

Trainings-Kompetenz ausbauen 5

Grundlagen-Qualifizierung durchführen 4

Planung der Qualifizierungsmaßnahmen 3

Aufbau Qualifizierungsmatrix, Abgleich Soll-Ist-Qualifizierung, Kompetenzdefizite aufzeigen

Analyse der Kompetenzlücken

Verstehen der Ist-Situation 1

Säulenpaten festlegen, Soll-Qualifizierung in den aktiven Säulen festlegen (gemäß Einführungsplan), Ist-Qualifizierung ermitteln

Geplante Instandhaltung

Kompetenzmanagement

Die Geplante Instandhaltung wird auch Vorbeugende Instandhaltung genannt. Hier geht es um spezielle Instandhaltungsmaßnahmen, die dem Ziel von Null-Maschinenausfällen dienen. Es werden so genannte "Null-Linien" möglich, die ohne Bedienereingriffkontinuierlich gute Ware herstellen. Gemessen werden die Erfolge der Geplanten Instandhaltung anhand der Kennzahlen MTTR (= mean time to repair / mittlere Reparaturzeit) und MTBF (= mean time between failures / mittlere Laufzeit zwischen zwei Stillständen). Die MTTR sollte minimiert und die MTBF maximiert werden. Die Kennzahlen berechnen sich folgendermaßen:

MTTR = [Stunden] Summe der Reparaturzeiten Anzahl der Fehler

Soll-Prozess entwickeln 3

MTBF = [Stunden] Betriebszeit Anzahl der Fehler

Die sieben Schritte der Geplanten Instandhaltung finden Sie in Abb. 4. mitteln. Wichtigstes Werkzeug ist der Einsatz von Qualifikationsmatrizen. Auch für diese Säule hat sich ein siebenstufiges Konzept bewährt (s. Abb. 5).

Erfolgskontrolle (Auswirkungen auf PQKLSM), Feedback-Management, Qualifizierungskonzepte verbessern

Interne Trainerkompetenz aufbauen, Trainingsmodule standardisieren und ausbauen, Experten-Schulungen durchführen

Anlaufmanagement

Grundlagen-Qualifizierung und -Trainings durchführen, Erfolgskontrolle der Trainingseinheiten, Qualifkationsmatrix pflegen

Die fünfte Säule des Referenzmodells, das Anlaufmanagement, umfasst nicht nur den Anlauf von neuen Produkten, sondern auch von neuen Systemen, Prozessen und Anlagen. Die zu verkürzende Anlaufphase bezieht sich sowohl auf den Neuanlauf einer Maschine als auch auf die Initiierung von Entwicklungsprozessen. Hier muss bereichsübergreifend geplant werden und Zulieferer sollten frühzeitig in den Entwicklungsvorgang mit einbezogen werden. Grundlage für die Aktivitäten sind die in den Säulen Autonome und Geplante Instandhaltung gesammelten Erfahrungen. Abb. 6 zeigt die sieben Schritte des Anlaufmanagements.

Qualifizierungsthemen benennen, Trainingsmethoden definieren und priorisieren, Trainingsplan erstellen

Diese Säule, auch Schulung und Training genannt, greift in alle anderen Säulen ein. Um Operational Excellence zu erreichen, müssen die Mitarbeiter definierte Voraussetzungen erfüllen. Die nötigen Kompetenzen und Fertigkeiten sind im fachlichen (z. B. technische Kenntnisse), im methodischen (z. B. Beherrschung von Werkzeugen) und im sozialen Bereich (z. B. Fähigkeit zur Gruppenarbeit) zu ver-

In der nächsten Yokoten-Ausgabe stellen wir die restlichen drei Säulen vor: "Null-Fehler-System", "Exzellente indirekte Prozesse" und "Arbeitssicherheit, Gesundheits- und Umweltschutz".

Umfassende Anwendung / Weiterentwicklung 7

Verbesserten Prozess ausrollen, vollständige Integration aller Säulen, Anlaufdauer um min. 50% reduzieren

Integration in das Gesamtmodell 6

Erste Anlaufprojekte durchführen, Erfahrungen sammeln (Projekt Review) und in Prozess einfließen lassen, Standards anpassen

Pilotprojekte durchführen 5

Funktionsübergreifende Teams implementieren, Soll-Prozess umsetzen, MP-Informationen und Problemlösungsmethoden nutzen

Soll-Prozess realisieren 4

Ziele für einen verbesserten Prozess festlegen, Analyse des Ist-Prozesses, Soll-Prozess für Anlaufmanagement entwickeln

Agiles Projektmanagement installieren (SCRUM), MP-Informationen auswerten, Lebenszykluskosten-Betrachtung implementieren

Agiles Projektmanagement

Review bisheriger Anlaufprobleme, Erfassung vorhandener Standards, Ist-Prozess für neue bzw. verbesserte Produkte, Maschinen und Anlagen aufnehmen (Makigami)