Verbessern oder reagieren – ein Teufelskreis?

Funktion: TeKo

Angaben in Stunden (h,m)

Die Verankerung von Verbesserung im Arbeitsalltag der Führungskräfte erfordert drei Elemente:

Operativ Verbesserung & Stabilisierung

1. Konkretes Verständnis der aktuellen Zeitverteilung (Ist-Zustand). 2. Ziel-Bild der Zeitverteilung, um Verbesserung und Arbeitsalltag in Einklang zu bringen (Ziel-Zustand). 3. Verbesserung der identifizierten Zeitfresser-Prozesse.

In Kata-Projekten stößt man immer wieder auf das Problem, dass die Verbesserer und Coaches nicht genug Zeit für tägliche PDCAs und Coachings aufbringen. Dadurch haben sie zu wenig Erfahrung in der Anwendung der Kata, erzielen nicht die gewünschten Erfolge und erreichen die gesetzten Ziele nicht. Dies ist ein Teufelskreis, dessen Mittelpunkt die verfügbare Zeit ist. Ein erster Schritt aus dieser Misere ist ein konkretes Verständnis der aktuellen Zeitverteilung der Führungskräfte.

Führung

Ein bewährtes Mittel hierfür ist die sogenannte Tätigkeitsstrukturanalyse (TSA). Die TSA verschafft Ihnen einen Überblick über die aktuellen Aufgabenschwerpunkte, Zeitverteilung und Probleme jeder Führungskraft. Im besten Fall wird die Analyse direkt vom verantwortlichen Abteilungsleiter, oder wenn sie flächendeckend durchgeführt werden soll, von

1. Woche 2. Woche

Name Manni Mo Di Mi Do Fr Sa Mo Di Mi Do Fr

02.09.2010

01.09.2010

31.08.2010

30.08.2010

29.08.2010

21.08.2010

20.08.2010

19.08.2010

18.08.2010

17.08.2010

16.08.2010

Summe

Summe

 /AT

 /AT

Behebung von Anlagenstörungen 0,5 0,6 0,8 0,8 0,4 1,0 0,2 0,6 0,8 0,3 6,0 0,6

Materialversorgung / Logistik 0,9 1,4 1,1 0,9 1,2 1,4 1,2 1,4 1,5 1,2 12,2 1,2

Auftrags-Steuerung/-Planung 0,9 1,6 1,5 1,1 1,0 2,5 1,3 1,2 1,1 0,9 13,1 1,3

Erstellung von Berichten & Dokumentationen 1,3 1,6 2,9 1,5

Arbeit IM Prozess (z.B. Montage) 0,6 0,4 0,7 0,5 0,4 0,3 0,4 3,3 0,5

Abstimmung mit anderen Abteilungen 1,2 1,1 0,8 1,2 1,0 1,0 0,8 1,1 8,2 1,0

Meetings mit Vorgesetzten 0,5 0,4 1,4 0,5

Aufträge/Material auslösen bzw. rückmelden 1,1 1,5 0,9 2,0 5,5 1,4 (EDV-) Systempflege 0,3 0,2 0,4 0,3 0,2 1,0 0,6 1,1 4,1 0,5

Sonstiges FireFighting 1,8 1,0 0,6 0,2 3,8 0,8

Sonstige Tätigkeiten 0,8 0,8 0,8

Umsetzung/Experimente 0,0

Prozessbeobachtung / Prozessbestätigung 0,0 Standards & Dokumentationen erstellen 0,0

Auswertung von Kennzahlen 0,9 1,2 2,1 1,1

Coaching durch Vorgesetzten 0,0

ReKo / Schichtbesprechung (inkl. Vor- & Nac 0,5 0,8 0,7 0,4 0,5 2,9 0,6 MA-Einsatz- & Urlaubsplanung 1,2 1,5 2,1 0,4 5,2 1,3 Mitarbeitergespräche 1,6 0,7 0,7 0,4 3,4 0,9 Einlernen von Mitarbeitern 0,0 Summe: 8,4 10,1 8,6 7,5 9,9 7,5 8,6 9,0 6,5 8,2 84,3 8,4 0,0

• Welche Aufgaben werden übernommen, die nicht in ihren Verantwortungsbereich fallen? • Welche Aufgaben "fallen" runter? • Welche sind die Prozesse, die die "Zeitfresser" verursachen?

Tätigkeitsverteilung

Operativ

Verbesserung & Stabilisierung

Führung der Geschäftsführung angestoßen. In der Praxis wird zu Beginn der Analyse eine Vorlage mit ersten, relevanten Tätigkeiten der Führungskräfte bereitgestellt.

Diese Vorlage wird während der Analyse von den Mitarbeitern auf täglicher Basis ausgefüllt. Mit der Erfassung der anfallenden Aufgaben und Tätigkeiten dokumentieren die Führungskräfte ihren Aufwand täglich in einer Erfassungs-Tabelle. Darin wird für jede Tätigkeit die investierte Zeit notiert und in eine Auswertungs-Tabelle übertragen. Während des Erfassungszeitraums sollte sich die Führungskraft (z.B. Abteilungsleiter) regelmäßig mit jedem Mitarbeiter (z.B. Gruppenleiter) in einem Eins-zu-eins-Gespräch zusammensetzen, um die erfassten Daten zu besprechen. In diesem Gespräch sollten beide ein gemeinsames Bild der aktuellen Tätigkeiten erhalten. Kernfragen hierbei sind beispielsweise:

• Wie viel Zeit verbringt die Führungskraft mit welchen Tätigkeiten?

Verteilung operativer Aufwand - Abteilung

611,6 145,2 114,9

36,0 29,4 27,0 26,1 25,2 38,5 0

Zeitfresser identifizieren Fachartikel

Analyse der Tätigkeitsstrukturen hervorragend herausgefunden werden. Je mehr Personen innerhalb der Abteilung ihre Tätigkeiten erfassen und auswerten, desto aussagekräftiger ist das Bild. Auf diesem Weg entsteht ein Gesamtüberblick. Die Tätigkeitsschwerpunkte, "Zeitfresser" und operativen Probleme der gesamten Abteilung mit Zeitangaben werden transparent. Somit können individuelle und bereichsweite Schwerpunkte identifiziert werden. Während der Erfassung der Tätigkeiten sollten diejenigen Prozesse identifiziert werden, die "Zeitfresser" und Probleme verursachen, wie beispielsweise Materialbereitstellung, Feinsteuerung oder Abstimmung mit Schnittstellen.

Zusätzlich sollte die Führungskraft die Anwesenheitszeit beispielsweise mit dem Stundenkonto und der vertraglich vereinbarten Zeit abgleichen. Erst wenn die Informationen aus Zeiterfassung und Stundenkonto ein geschlossenes Bild ergeben, ist die Erfassung aussagekräftig.

Im Idealfall erhält die Führungskraft durch die Erfassung und die Besprechungen ein vollständiges Bild darüber, womit sich ihre Mitarbeiter täglich beschäftigen, mit welchen Problemen sie kämpfen und welche Tätigkeiten "herunterfallen". Aus den Erfassungen entsteht ein vollständiges Bild über die für Kern- und Nebenprozesse investierte Zeit der gesamten Abteilung bzw. aller Bereiche. Nach einem repräsentativen Zeitraum (z.B. zwei bis drei Wochen) sind die konkreten Schwerpunkte und Aufwände jedes Mitarbeiters mit quantitativen Zahlen "fassbar".

In der Praxis hat sich herausgestellt, dass es ratsam ist, einen internen "Experten" zur Unterstützung des Abteilungsleiters an der Analyse zu beteiligen. Dieser Experte bringt das entsprechende Knowhow zur Erfassung und Auswertung der Tätigkeiten mit. Dabei ist es sinnvoll, dass er zusammen mit dem Abteilungsleiter regelmäßig über die ausgewerteten Daten der Führungskräfte schaut und entsprechende Schlüsse zusammen mit der Führungskraft zieht. Je früher Fehler und Unklarheiten in der Erfassung erkannt werden, desto schneller kann diese korrigiert werden, Deshalb bietet es sich an, dass sich der Abteilungsleiter einmal wöchentlich mit dem internen Change Agent zusammensetzt. Dies geschieht beispielsweise im Rahmen einer persönlichen Besprechung oder eines gemeinsamen Termins mit dem Abteilungsleiter und seinen Gruppenleitern. In der Regel stammt der Change Agent aus einem Lean-Team oder der Personalabteilung.

Ob beispielsweise häufige Materialabrisse, ständige Umplanungen der Rüstreihenfolge oder Fehlteile im Lager Probleme einzelner Prozesse oder Bereiche sind, kann durch eine flächendeckende

Sollte sich intern niemand mit der Analyse der Tätigkeitsstrukturen, dem Ableiten der Erkenntnisse und dem Design neuer Tätigkeitsstrukturen auskennen, dann ist es hilfreich, wenn Sie einen externen Berater zur Hilfe ziehen, da die daraus ableitbaren Erkenntnisse eine wesentliche Weiche für den zukünftigen Führungsalltag und den Erfolg Ihrer Verbesserungsaktivitäten bedeuten.

Aus der Erfassung können zwei wesentliche Erkenntnisse abgeleitet werden:

1. Aktueller Schwerpunkt der Führungstätigkeiten. 2. Kern- und Nebenprozesse, die "Zeitfresser" verursachen.

Um die Belastung bei den einzelnen Personen zu reduzieren, muss zunächst Aufwand in Form von Verbesserungsprojekten investiert werden. Aufbauend auf den Erkenntnissen aus der TSA können gezielte Verbesserungsprojekte eingeleitet werden. Hierbei spielen insbesondere diejenigen Prozesse eine große Rolle, die "Zeitfresser" verursachen. Der Aufwand beispielsweise für die ständige Umplanung der Auftragsreihenfolge, der Suche nach Material oder das adhoc Umrüsten der Anlage verursachen einen erheblichen Aufwand bei den operativen Führungskräften. Um die Belastung der Personen zu reduzieren und eine Entspannung der Lage herbeizuführen, muss der Aufwand für diese Tätigkeiten meist drastisch reduziert werden.

Marco Kamberg ist Management-Berater, Organisationsentwickler, Kata-Coach und Buchautor. Er unterstützt Unternehmen bei der nachhaltigen Etablierung von Lean-Management und der Toyota-Kata.

Auf seinem Blog www.Taegliche-Verbesserung.de, berichtet er über das aktuelle Geschehen in der Lean- und Kata-Szene.

Um eine nachhaltige Erleichterung zu erzielen, ist es ratsam, dass die Führungskräfte ihre Prozesse selbst verbessern. Auf diese Weise können sie durch gezielte Verbesserungen selbst gestalten, ihre Mitarbeiter darin involvieren und die für sie beste Lösung finden. Dies ist die Voraussetzung dafür, dass sie sich mit dem neuen Arbeitsumfeld identifizieren. Da für alle Aufwände Prozesse verantwortlich sind, sollte der Fokus der Verbesserungsprojekte auch auf der Verbesserung dieser Prozesse liegen. So können beispielsweise Projekte zur Verbesserung der Materialverfügbarkeit durch eine zyklische Materialbereitstellung, Einhaltung der Auftragsreihenfolge oder Reduzierung der Rüstzeit initiiert werden. Um hierbei erfolgreich zu sein und die gewünschten Ergebnisse zu erzielen ist eine Struktur erforderlich. Diese Struktur erhalten die Führungskräfte durch die Verbesserungs- und Coachingkata. vor Ort in der Menge und in der Häufigkeit bereitgestellt werden, wie es der nachgelagerte Prozess benötigt.

Diese Verbesserungen erfolgen meist in Form von bereichsübergreifenden Kaizen-Workshops, mit anschließenden Kata-Projekten zur Stabilisierung des Prozesses durch die verantwortlichen Führungskräfte.

Wenn die Prozesse durchgehend in Form von Kunden-Lieferantenbeziehungen – d.h. aus Sicht des Wertstroms – und mit dem Fokus auf Wertschöpfung verbessert werden, entstehen im Laufe der Zeit synchronisierte Prozesse. Dies führt in der Praxis zwar bei der einen oder anderen Person zu geringem Mehraufwand, in Summe jedoch zu einer erheblichen Entlastung und weniger Stress bei allen Beteiligten.

Oft ist der hohe Aufwand für bestimmte Tätigkeiten nur ein Symptom aus dem ungenügend aufeinander abgestimmten Zusammenspiel verschiedener Schnittstellen oder schlecht synchronisierter Prozesse innerhalb des Wertstroms. Um eine bereichsübergreifend bessere Situation bei den Führungskräften herbeizuführen, sollten die Verbesserungen aus Sicht des Gesamtprozesses bzw. des Wertstroms betrachtet werden. Nur so kann beispielsweise das Material von der Logistik direkt

Bevor Sie die ersten Verbesserungsprojekte einleiten ist es ratsam, zusammen mit Ihren Führungskräften und der Personalabteilung ein Bild der neuen Tätigkeitsstrukturen und Schwerpunkte der Führungskräfte zu definieren. Um aktive Verbesserung im Arbeitsalltag der Führungskräfte zu verankern ist zunächst ein gemeinsames Bild bei allen Beteiligten erforderlich, dass sie aktive Verbesserung als festen Bestandteil ihres Führungsalltags sehen. So entsteht eine gemeinsame Sichweise aller Beteiligten über deren Rolle, Aufgaben und Verantwortlichkeiten, was die Grundlage für eine nachhaltige Kulturveränderung ist. Mehr darüber erfahren Sie in meinem nächsten Beitrag.

Vorlagen zum kostenlosen Download finden Sie unter dem Schlagwort "TSA" unter: