Joachim Albrecht und sein Bruder Michael leiten als geschäftsführende Gesellschafter die Albrecht Präzision KG in dritter Generation. Das schwäbische Unternehmen hat sich spezialisiert auf hochgenaue Teile für die Werkzeugmaschinenbranche. Für Mess-, Schleif- und Sondermaschinen werden die Teile von Losgröße 1 bis hin zu Kleinserien bis 500 Stück gefertigt. Auch die Herstellung von Prototypen und Versuchsteilen gehört zum Portfolio. Die Größe der Teile variiert von Fingernagelgröße bis hin zu 5 Meter langen und 10 Tonnen schweren Teilen.
Pragmatisches Lean
Für das Werk in Amstetten-Hofstett ist Joachim Albrecht zuständig. Als gelernter Zerspanungsmechaniker kam er auf der Technikerschule mit Lean in Berührung. Seither ist er Lean-Fan. Um sein Wissen zu vertiefen absolvierte er das berufsbegleitende Bachelor-Studium Wertschöpfungsmanagement an der Hochschule Ansbach. „Schon zu Beginn des Studiums konnte ich vieles von dem Gelernten zusammen mit meinen Mitarbeitern im Unternehmen umsetzen“, erzählt er. „Wir konzentrieren uns auf ein pragmatisches Lean, da wir als reiner Lohnfertiger keine eigenen Produkte haben und immer flexibel auf Kundenwünsche reagieren müssen“. Es gehe darum, die richtige Flughöhe festzulegen.
Nach eigenen Angaben vermeidet Joachim Albrecht im Betrieb die Verwendung von Fachbegriffen und fremdsprachigen Bezeichnungen aus der Leanwelt. Statt "Shopfloor Management" finden einfach regelmäßige Besprechungen mit den Meistern statt, wo gemeinsam Ideen für Verbesserungen erarbeitet und schnell umgesetzt werden. Vor Ort im Betrieb ist er für alle Mitarbeiter immer ansprechbar, wenn Probleme auftreten.
Langsam aber sicher
Lean wird seit 2013 "häppchenweise" im Unternehmen umgesetzt. Die Ausgangslage war so, dass Präzision und Qualität stimmten. Die technischen Prozesse in den Maschinen waren gut. Die bewährte Mannschaft aus gelernten Facharbeitern sorgte dafür, dass die Abläufe stabil waren. Aber es gab Lieferverzögerungen und man kämpfte mit hohen Suchzeiten und Defiziten in der Planung. „Es wurde eher reagiert statt agiert“, erinnert sich Joachim Albrecht. Deshalb schritt er als frisch gebackener Wertschöpfungsstudent zur Tat. „Bei uns hatte noch nie jemand von 5S gehört“, erzählt er. „Also begannen wir, mithilfe eines 5S-Planspiels unsere Mitarbeiter zu sensibilisieren. Sie lernten, wie man Verschwendung erkennt und eliminiert.“ Es wurden 5S-Projekte an einzelnen Maschinen durchgeführt. Nun herrscht dort Ordnung und Sauberkeit. Selbstgemachte Shadowboards sorgen für Transparenz. Die Mitarbeiter finden die Dinge schneller.
Von "push" zu "pull"
schritten Sägen, Drehen, Fräsen und Bohren. Es bildeten sich Bestände halbfertiger Teile, die zu Stauungen in den Prozessen führten. „Die Mitarbeiter hatten nur ihren Bereich im Blick und sahen die Ansammlung von Beständen nicht als Problem“, sagt Joachim Albrecht. „Jetzt haben wir es so organisiert, dass der Mitarbeiter des letzten Arbeitsgangs signalisiert, wann er die Teile benötigt, ausgerichtet am Termin des Kunden. So ist aus der unkoordinierten Bearbeitung ein Flow entstanden.“ Damit würden Suchzeiten entfallen und die Abläufe seien klarer strukturiert. Zusätzlich wurde eine neue Technologie eingeführt, mit der Drehen und Fräsen in einer Maschine möglich ist – das bringt mehr Flexibilität.
Ein wichtiger Meilenstein war die Umstellung des Informationsflusses von „push“ auf „pull“. Vorher gab es ständig wechselnde Engpässe bei den Arbeits-
Weitere pfiffige Lean-Ideen erleichtern den Arbeitsalltag: Lange, komplizierte Rüstprozesse werden an der Maschine mit einer Rüstfahne visualisiert. Mitarbeiter, die gerade frei sind, kommen um zu helfen, wenn sie dieses Signal sehen. So konnten die Rüstprozesse verkürzt werden. Auch mit Rüstworkshops wurden die Zeiten verkürzt – diese Workshops sind jedoch schwierig, da durch die Vielfalt der hergestellten Produkte oft ein Maschinenumbau erforderlich ist.
Die Instandhaltung der Maschinen führen die Werker selbst nach einem Plan durch. Der Instandhaltungsplan ist nicht statisch: Verbesserungen und neue Maßnahmen werden festgehalten. Mitarbeiter der Albrecht Präzision KG verstehen ihr Handwerk. Sie sind in der Lage, sehr präzise zu arbeiten.
Kanban erhöht die Lieferfähigkeit
Als selbstgesteuertes System wurde ein Produktionskanban entwickelt. Aus dem durchschnittlichen Verbrauch und der benötigten Zeit für die Nachproduktion wurde ein Sicherheitsbestand definiert. Ist dieser erreicht, dann gibt der Lagerist eine Meldung und die Produktion wird ausgelöst. Auf einer Tafel sind anhand von kleinen Karten pro Artikel die Lagerbestände der gesamten Abteilung abgebildet. So können Stammkunden auf Abruf mit wichtigen Teilen beliefert werden. Die Idee für dieses System hatte Joachim Albrecht nach dem Besuch einer Vorlesung zum Thema Kanban im Rahmen seines Studiums.
Ende 2016 hat der Unternehmer sein Studium zum Bachelor of Arts in Wertschöpfungsmanagement abgeschlossen und kann sich nun voll und ganz der Umsetzung des Gelernten widmen. Da er weiß, wie wichtig der Blick über den Tellerrand ist, schickt er seine Mitarbeiter regelmäßig zu Schulungen. „Gerade bei Workshops, die in anderen Unternehmen stattfinden, werden oft ähnliche Probleme thematisiert, wie sie bei uns auftreten“, sagt er. Das ermögliche den Mitarbeitern, die Dinge aus einer anderen Perspektive zu betrachten und sie bringen neue Ideen und Lösungsansätze mit.
Joachim Albrecht betont, dass seine Mitarbeiter gewohnt sind, bis auf das µ genau zu arbeiten. Die zuverlässige Präzisionsarbeit bei der Herstellung von Teilen wie Werkzeughaltern, Flanschen oder Gehäusen seien die Basis des Unternehmenserfolgs. Durch die Lean-Maßnahmen konnte die Kundenzufriedenheit nochmals gesteigert werden, da nun die Liefertermine zuverlässiger erfüllt werden. Es kam zwar noch kein direktes Lob von den Kunden, aber die Beanstandungen wegen verspäteter Lieferung sind zurück-
Ein aktuelles Projekt bei Albrecht ist die Vereinheitlichung aller Arbeitsplätze in einem Bereich, wo fünf gleiche Maschinen stehen. Damit soll das Einlernen neuer Mitarbeiter vereinfacht werden. Zudem erwartet man, dass sich alle schneller zurechtfinden und flexibleres Arbeiten möglich wird.
Das Unternehmen
Die Firma Albrecht wurde 1962 von Johannes Albrecht und seinem Sohn Hermann als Dreherei in Stubersheim gegründet. Die Umsiedlung nach Hofstett-Emerbuch im Jahr 1974 eröffnete räumlich und fachlich weitere Entfaltungsmöglichkeiten. Das Leistungsspektrum wurde um die Fertigungstechniken Fräsen, Bohrwerken und Schleifen erweitert.
gegangen. Und im Schwäbischen gilt: „Nichts gesagt ist Lob genug“.
„Wir haben mit einfachen Mitteln viel erreicht. Mit der Umstellung von Push auf Pull konnten wir die Bestände drastisch reduzieren und die Durchlaufzeiten minimieren. Engpässe wurden identifiziert und beseitigt“, freut sich Joachim Albrecht über die bisherigen Früchte der Lean-Aktivitäten. Nun habe man die Termine im Griff und die Mitarbeiter arbeiteten ruhiger und mit weniger Stress, da weniger Schnellim Unternehmen tätig. Er sagt: „Lean muss immer auf das Unternehmen zugeschnitten werden“. Man müsse sämtliche Prozesse immer wieder neu überdenken. „Viele Dinge, die wir schon lange haben, sind selbstverständlich geworden. Doch gerade wenn ein Unternehmen wächst, verändern sich die Dinge und die Organisation wird wichtiger. Dazu ist es wichtig, dass der Teamgeist von allen gelebt wird und auch dass die Meister ihn selber vorleben“. Dem kann Joachim Albrecht nur zustimmen: „Ja, wir müssen uns ständig hinterfragen“.
Präzision als Geschäftsmodell Praxisbericht
Das Unternehmen ist auf einem guten Weg und kann mit Lean den Preis- und Wettbewerbsdruck auffangen. Industrie 4.0 ist noch nicht das große Thema. „Wir nutzen die Vorteile der Digitalisierung, aber wir setzen nach wie vor auf das Können und die Erfahrungswerte unserer Mitarbeiter“, sagt Joachim Albrecht. Die daraus entwickelten Maschinenparameter und Programme seien das Kapital des Unternehmens, das geschützt werden müsse – aus diesem Grund verzichte man auf die ständige Anbindung der Maschinen an die Cloud.
schüsse erforderlich seien. Und man habe die Möglichkeiten erweitert, um flexibel auf Kundenwünsche eingehen zu können und die Kunden in den Verbesserungsprozess mit einzubinden.
Beim Großteil der Belegschaft kommt Lean gut an – die Vorteile der Arbeitserleichterung werden erkannt und die Mitarbeiter schätzen es, dass sie die Möglichkeit zum Mitgestalten haben. Klaus-Dieter Wagner ist Meister in der Endbearbeitung und seit 34 Jahren
