QiP: Qualität im Prozess

Im ersten Beitrag über QiP in Yokoten 02/16 haben wir den Blick vor allem auf die Produktion gerichtet und festgestellt, dass gute Qualität nicht einfach nur das Ergebnis von Kaizen-Aktivitäten ist, vor allem dann nicht, wenn diese nur durch Experten aus der Qualitätsabteilung ausgeführt werden.

Gemba Standards und Poka Yoke

Qualität ist nicht das Ergebnis von Kaizen

Je mehr man Experten darauf ansetzt, Probleme zu lösen, desto weniger motiviert sind die Mitarbeiter, sich selbst darum zu kümmern. Dieser Negativkreislauf kann nur durchbrochen werden, wenn man Standards bzw. Verabredungen zur Vermeidung von bestimmten Fehlern von der Mannschaft selbst definieren lässt und den Beteiligten Zeit und Gelegenheit gibt, an deren kontinuierlichen Verbesserungen zu arbeiten.

Diese Standards bzw. Verabredungen im Team sind die sogenannten Gemba-Standards. Vor dem Hintergrund der objektiven, wissenschaftlich-analytischen Ingenieurs-Standards (das WAS des Produktes, z.B. Zeichnung mit Maßen, notwendige Montagereihenfolge oder qualitätskritische Punkte), beschreiben die Gemba-Standards das unter allen Umständen gelingsichere WIE, um ein Produkt in gleichbleibender bestmöglicher Qualität zu fertigen.

"zum Idioten". Toyota hat genau deshalb aus dem ursprünglich üblichen Baka Yoke (idiotensicher) das Poka Yoke (vermeiden von Fehlern, die durch kurze Unaufmerksamkeit passieren) gemacht.

Positive Fehlerkultur

Wenn ein Produkt nicht immer gelingsicher gebaut werden kann, können Poka Yoke eingesetzt werden, um den Menschen als Fehlerquelle auszuschließen. Das sind Vorrichtungen, die Fehler unmöglich machen, z.B. Führungsschienen, die ein falsches Einlegen eines Teils verhindern. Bevor man aber zu Poka Yoke greift, sollten auf jeden Fall folgende Punkte geklärt werden: Gibt es gute Gemba-Standards? Sind die Leute ausreichend trainiert? Gibt es bereits ein hohes Maß an Qualitätsbewusstsein und achten die Menschen darauf, den Fehler nicht zu wiederholen? Kommt er trotzdem vor?

Eine grundlegende Voraussetzung ist hier ein positiver Umgang mit Fehlern. Sie sollten nicht einzelnen Individuen zugeordnet werden, sondern zunächst muss die Frage beantwortet werden, was im Prozess insgesamt gefehlt hat, dass der Fehler überhaupt auftreten konnte. Jeder Fehler ist eine gute Gelegenheit, bereichsübergreifend voneinander zu lernen. Genau darum arbeitet man mit Pareto-Tischen – bei Toyota nicht nur mit fehlerhaften sondern auch mit guten Teilen. Man lernt dabei, den kritischen Blick zu schulen und das Qualitätsbewusstsein zu schärfen: Reicht das? Erkennt man eine Tendenz, zum Beispiel bei der Maßhaltigkeit? Entspricht es den Anforderungen in allen Aspekten? Ist ein Teil wirklich gut oder hat es nur ganz knapp geschafft, durch die Kontrolle zu kommen? Ein Gutteil ist nicht unbedingt mit einwandfrei gleichzusetzen – besser geht immer. Die Frage muss sein, was der eigene Beitrag

Wird Poka Yoke eingesetzt, um Prozesse von vorne herein menschenunabhängig zu machen, macht man genau das, was man bei Toyota unter allen Umständen vermeiden möchte: Man ordnet den Menschen dem Prozess unter, macht ihn sein kann, sich dem "absolut einwandfrei" immer weiter zu nähern.

Über die Frage, was gute Qualität ist, muss abteilungsübergreifend ein Konsens herrschen. Je mehr die Mitarbeiter offen sagen dürfen bzw. sollen, wann wo welcher Fehler gemacht wurde und gemeinsam entlang des gesamten Produktionsprozesses (d.h. von der Entstehung einer Idee bis zum fertigen Produkt) nach Lösungsmöglichkeiten suchen können, desto stabiler und verankerter ist der Grundgedanke des Toyota Produktionssystems, nämlich Produktion als den Gesamtprozess der Produktentstehung zu begreifen.

Der Zusammenhang von Prozess und Ergebnis

Translationstheorie

Genau hier liegt der Hase im Pfeffer. Wie eingangs kurz erwähnt, wird mit Q-Gates, Stichprobenkontrolle oder mit Pareto-Tischen das Produkt kontrolliert und wenn es eine Abweichung gibt, die Ursache im Fertigungsprozess gesucht. Warum schaut man sich aber vor allem die Fertigung an? Zunächst natürlich deshalb, weil man dort das Ergebnis des Gesamtprozesses der Produktentstehung von der Konstruktion bis zur Produktion sehen und anfassen kann.

Die Autorin

Claudia Romberg arbeitet seit über 10 Jahren mit Shunji Yagyu zusammen und berät als Japan- und Lean-Expertin mittelständische Unternehmen. Der Fokus ihrer Arbeit liegt auf dem "Monozukuri"-Ansatz des TPS als einem wissensanreichernden organischen System, das die menschlichen Fähigkeiten bei der Entwicklung einer dynamischen, hochqualitativen und verschwendungsarmen Wertschöpfung in den Mittelpunkt stellt. entstehen lässt auf der Basis von Information. Ein Produkt ist also nur so gut, wie die zugrunde liegende Information. Noch weiter gedacht bedeutet dies auch, dass sich alle Schwächen eines Produktentstehungsprozesses am Ende in der Produktion materialisieren.

Das heißt aber auch, dass in allen indirekten, d.h. nicht unmittelbar zur Produktion gehörenden, Abteilungen das Konzept des "Prozesses" stärker verankert werden muss: Wenn die durch die Konstruktions- oder Qualitätsabteilung zusammengetragenen Informationen lückenhaft sind oder zu großen Interpretationsspielraum bieten, wundert es nicht, wenn in der Produktion Qualität nicht stabil produziert werden kann.

Genau aus diesem Grund geht es bei dem Thema "Qualität im Prozess" um den gesamten Prozess von der Idee bis zum fertigen Produkt: Die Qualität der Produktdesigninformation muss gesichert werden, ebenso wie auch die Produktfertigungsinformation. Jeder muss kontinuierlich daran arbeiten, so viel wie möglich Erfahrungswissen im Team zusammenzutragen und zu beschreiben, dass man mit diesem Gesamtwissen ein Produkt immer gelingsicher fertigen kann, in der Entwicklungsabteilung, im Einkauf, im Qualitätswesen ebenso wie auch in der Produktion. Das ist der Zielzustand einer wirklich lernenden Organisation.

Nach der Translationstheorie von Takahiro Fujimoto von der Universität Tokyo wird die Information, die in der Konstruktion, im Prozessengineering, in der Qualitätsabteilung etc. zusammengetragen wird, in das Material eingepresst, bzw. materialisiert sich das Produkt auf der Basis dieser Informationen. Etwa wie bei einem 3D-Drucker, der ein Produkt

Wie erreicht man das? In der nächsten Folge wird es um "Frontloading als Mindset" und um die dafür notwendige Führungskultur gehen. Das beschriebene Wissen zum Thema QiP basiert auf der Lehre des japanischen Beraters Shunji Yagyu, der seine weitreichende Lean-Erfahrung auch in Seminaren im kleinen Kreis weitergibt. Ankündigungen öffentlicher Veranstaltungen mit Shunji Yagyu finden Sie unter: www.monozukuri-consulting.de.