Aus dem Leben eines KATA-Coaches - Teil 9

Denise war ziemlich aufgebracht. Sie kam gerade vom Jour Fix mit Lars, ihrem Chef. Er hatte ihr eröffnet, dass er in allen Produktionsbereichen das Thema Shopfloor Management einführen wolle, um die Produktivität zu steigern. Das Thema war für alle neu. Deshalb hatte er einen externen Berater engagiert, der alle Abteilungsleiter bei der Einführung unterstützen sollte. Denise war damit überhaupt nicht einverstanden. „Wir machen doch KATA zur Verbesserung“, hatte sie entgegnet. „Da brauchen wir nicht auch noch Shopfloor Management!“ Jetzt war sie auf dem Rückweg zu ihrem Büro und überlegte, wie sie den ersten Termin mit dem Berater, der schon für morgen geplant war, am besten angehen sollte. Da es schon spät war und ihr nichts einfallen wollte, schloss sie ihr Büro ab und ging nach Hause.

Am nächsten Tag war ein erster Termin mit allen Abteilungsleitern und dem Berater, Herrn Ullreich, angesetzt. Dieser stellte ihnen das Thema Shopfloor Management vor. Er erklärte, wie Topdown für jede Ebene Kennzahlen abzuleiten und an Shopfloor-Tafeln vor Ort zu visualisieren seien. Es gab einige Fragen zu den vom Berater vorgestellten Formblättern und dem Layout der Tafeln. Nach kurzer Diskussion beschloss das Team aber, diese zunächst so zu übernehmen. Dann erklärte Herr Ullreich den Aufbau und die Abfolge der einzelnen Shopfloor-Runden. Auf jeder Ebene sollten täglich kurze Gesprächsrunden an den Shopfloor-Boards abgehalten werden. Dabei sollten die aktuelle Situation der Kennzahlen und aufgetretene Probleme diskutiert, Maßnahmen definiert und Verantwortlichen zugewiesen werden. Am nächsten Tag sollten diese Maßnahmen dann in der Shopfloor-Runde nachgehalten werden. Zudem hatten die Shopfloor-Runden eine feste Abfolge über die Ebenen: Bottomup. Dadurch sollten Probleme, die in einer Runde nicht gelöst werden konnten, auf die nächste Ebene eskaliert werden.

Aber es kam noch dicker. Herr Ullreich erklärte, dass für jedes Problem eine kurzfristige Maßnahme zu definieren sei, um ein Weiterlaufen der Produktion sicherzustellen. Allerdings sei dabei meist nur eine Kompensation des Problems möglich und es könnte zu jeder Zeit wieder auftreten. Deshalb werde jedes Problem parallel auch in ein PDCA-Blatt übertragen, um die wahre Ursache anzugehen und nachhaltig zu beseitigen. Dieses PDCA-Blatt sei auch einer verantwortlichen Person zuzuweisen und der Fortschritt in den täglichen Shopfloor-Runden nachzuhalten. Denise protestierte heftig: „Im Verbesserungsprozess machen wir doch die KATA. Da brauchen wir nicht noch etwas anderes. Sonst haben wir ja zwei parallele Prozesse. Darüber hinaus gibt es auch noch unser Mitarbeitervorschlagswesen. Bald weiß dann niemand mehr, wie er im Verbesserungsprozess etwas beitragen soll. Außerdem können wir ja nicht jedes Problem, das auftritt, mit einem PDCA-Blatt bearbeiten. So viele Ressourcen haben wir ja gar nicht!“

Jetzt entstand eine heftige Diskussion mit dem Tenor: Wann sollen wir denn das alles machen? Wir haben doch heute schon übervolle Kalender und keine Zeit. Herr Ullreich entgegnete, dass die Runden eine maximale Dauer von 15 Minuten hätten und diese Zeit doch wohl jeder durch klare Priorisierung in seinem Tagesplan unterbringen könne. Lars beendete diese Diskussion schließlich mit der Aussage: „Wir brauchen Shopfloor Management und müssen da jetzt eben durch!“

Herr Ullreich hielt dagegen: „Wenn wir die täglichen Probleme nicht ursächlich und damit nachhaltig lösen, werden Sie nicht besser werden. Es treten immer wieder dieselben Probleme auf und Sie drehen sich im Kreis.“ Die Diskussion ging einige Zeit hin und her. Schließlich wurde beschlossen, das Thema Shopfloor Management zunächst in zwei Pilotbereichen zu starten, um Erfahrung zu sammeln. Denise überlegte: Wenn sie gleich am Anfang mit dabei war, könnte sie vielleicht das Schlimmste verhindern. Sie stellte ihren Bereich als einen der Pilotbereiche zur Verfügung.

In den nächsten Wochen führte Denise, gemeinsam mit Herrn Ullreich, in ihrem Bereich die Shopfloor-Boards ein. Denise nutze die Gelegenheit, um die gewachsene Visualisierung vor Ort in einen übersichtlichen und vor allem aussagekräftigen Zustand zu bringen. Zunächst gab es noch viel zu viele Kennzahlen. Schrittweise fanden sie aber heraus, welche Kennzahlen an den Bords sinnvoll waren. Dabei half Denise ihre Erfahrung mit Ziel-Zuständen und insbesondere dem Thema Prozessstatt Ergebniskennzahlen. Sie wählten immer häufiger prozessnahe Kennzahlen vor Ort. Dies waren meist absolute Zahlen wie Stück pro Schicht oder Stunde oder Störungshäufigkeit oder Häufigkeit von Materialabrissen. Dadurch konnten sie die Kennzahlen der übergeordneten Boards, die meist Produktivität, OEE und Qualitätsraten sowie Liefertreue enthielten, für das Team vor Ort fassbar machen.

Denise merkte, wie die Visualisierung der Kennzahlen vor Ort nach und nach die Diskussion in ihrem Team anregte. Die Shopfloor-Runden liefen am Anfang sehr chaotisch. Zudem waren 15 Minuten Dauer utopisch. Sie brauchten meist 30 Minuten und oft auch mehr. Zusätzlich musste jeder Moderator einer Runde auch in der Runde der übergeordneten Ebene teilnehmen, um dort zu berichten. Das kostete zusätzlich Zeit, die niemand hatte. Hinzu kam für die Meisten dann noch die Zeit zur Abarbeitung der Maßnahmen und der PDCA-Blätter. Es wurde schnell klar, dass das so nicht funktionieren würde. Sonst würden sie nichts mehr machen außer Shopfloor-Runden. Der Einzige, den das nicht zu stören schien, war Herr Ullreich.

Shopfloor Management Kaskade

Als Denise wieder einmal mit ihm die Beobachtungen der Shopfloor-Runden vom Morgen besprach kam ihr eine Idee. Eine Shopfloor-Runde sollte 15 Minuten dauern und sie sollte dazu einem bestimmten Ablauf folgen. „Das ist im Grunde ein Ziel-Zustand“, dachte Denise. „Und es gibt ein angestrebtes Soll-Ablaufmuster für die Runde auf jeder Ebene“. Sie überlegte weiter: „Momentan sind wir davon noch weit entfernt. Aber wir könnten mit der KATA den Ablauf der Shopfloor-Runde verbessern, bis wir diesen Ziel-Zustand erreichen“. Die Idee gefiel ihr immer besser. In den folgenden Tagen beobachtete sie die Runden aus diesem Blickwinkel. Dabei entdeckte sie viele Hindernisse, die dazu führten, dass die Runden sehr lange dauerten. Mal waren Zahlen nicht gepflegt, mal fehlte ein Bereich, weil kein Stellvertreter benannt war. Auch lösten einzelne Punkte immer wieder Diskussionen über die Ursache aus, ohne dass einer der Anwesenden den Prozess tatsächlich vor Ort beobachtet hätte. Es wurden Vermutungen angestellt und dann, weil die Diskussion schon zu viel Zeit gekostet hatte, schnell eine Maßnahme auf die Maßnahmenkarte geschrieben und ein Verantwortlicher bestimmt. Oft löste sich die Runde auf, ohne dass Zeit für alle Punkte gewesen wäre. Das waren wunderbare Hindernisse an denen sie mit der KATA arbeiten konnten. Denise versuchte dann, einen Ziel-Zustand genau zu definieren und eine Coaching-Tafel aufzubauen. Die übergeordnete Herausforderung bezog sich auf die Verbesserung der Produktivität. Diese war für Lars der Anlass für die Einführung von Shopfloor Management gewesen.

Drei Management-Prozesse für jedes Unternehmen

3 strategische Prozesse, die jedes Unternehmen braucht

Denise versuchte, diese Ergebniskennzahl herunterzubrechen. Die Anzahl der durchgeführten Runden allein reichte aber nicht als gute Kenngröße. Es ging ja um die Wirkung dieser Runden. Denise überlegte. Auf jeder Shopfloor-Ebene ging es darum, Probleme schnellstmöglich zu erkennen und zu bewerten. Hier half die Visualisierung. Und das war wohl der Grund, warum Toyota Reißleinen und Jidoka-Mechanismen entwickelt hatte, schoss es ihr durch den Kopf. Dann musste auf jeder Ebene das Problem bewertet und entweder auf dieser Ebene gelöst, oder, falls das nicht möglich war, eskaliert werden. Je perfekter dieser Prozess lief, um so weniger war mit Feuerlöschaktionen zu rechnen, weil Probleme erst nach Tagen erkannt wurden.

Wie ließ sich das messen? Zum einen musste man die nicht oder erst spät erkannten Probleme zählen. Also die Probleme, die erst außerhalb der Shopfloor-Runden auf den Tisch kamen. Das war zwar nicht einfach, aber nicht unmöglich. Die Dauer bzw. ob die Shopfloor-Runde überhaupt stattgefunden hatte war dann dazu eine Prozesskennzahl. Der Ziel-Zustand lautete also: Steigerung der Produktivität durch Reduzierung nicht adressierter Probleme durch Shopfloor-Runden mit 15 Minuten Dauer und einem festen Soll-Ablaufmuster. Des weiteren war es entscheidend, wie lange die Abarbeitung der Maßnahmen dauerte bzw. wie viele offen bleiben. Das war dann ein weiterer Ziel-Zustand für den Prozess der Maßnahmenbearbeitung nach der Shopfloor-Runde: Verbesserung der Produktivität durch Abarbeitung der Maßnahmen aus der Shopfloor-Runde in Zeit x. „So hätten wir das Projekt gleich aufsetzen sollen“, dachte Denise. „Einführung von Shopfloor Management mit der KATA“. Sie hatte jetzt richtig Spaß an der Sache. „Im Grunde sollte man die Einführung aller neuen Management- und Kommunikationsprozesse immer so angehen“, dachte sie und notierte diesen Gedanken in ihrem Handbuch.

Ein Problem blieb aber weiter ungelöst. Die Shopfloor-Runden waren immer noch zweigleisig. Es ging sowohl um kurzfristige Problembeseitigung als auch um das Erarbeiten nachhaltiger Lösungen mit den PDCA-Formularen. Mehr und mehr PDCA-Formulare wurden gefüllt. Die Shopfloor-Boards begannen überzuquellen. Denise erklärte immer wieder, dass Verbesserungen in ihren KATA-Coachingzyklen bearbeitet würden und die PDCA-Blätter der Shopfloor-Runden deshalb einen Doppelprozess darstellten. Denise und Herr Ullreich diskutierten diesen Punkt immer wieder bis sie zu folgender Schlussfolgerung kamen: Der Zweck der Shopfloor-Runden war, den heutigen Produktionstag zu beherrschen und dies so effizient wie möglich. Dazu musste auf allen Ebenen das gleiche Muster etabliert werden: Probleme schnell erkennen, bewerten und lösen oder eskalieren. Je besser das gelang, um so mehr Zeit blieb für die Verbesserung der Prozesse.

Dem Shopfloor Management für die Prozesse verpasste Denise den Slogan: "Rette die Schicht". Deshalb konnte es

Gedanken zum Problemlösungsprozess

Im Tagesgeschäft haben wir meist nur Zeit für Zweiteres. Dennoch sprechen wir davon, ein Problem gelöst zu haben. Die gleichen Probleme treten dann aber wieder und wieder auf. Der Grund für unser Vorgehen ist, dass bei den meisten Problemen die Suche nach der Ursache und die Entwicklung einer nachhaltigen Lösung mehr Zeit benötigen als wir im Tagesgeschäft zur Verfügung haben.

Das Vorgehen im Problemlösungs-Prozess ist deshalb abhängig von der Häufigkeit, mit der Probleme auftreten. Treten täglich viele Probleme auf – das ist der Zustand in den meisten Unternehmen – benötigen wir zwei Prozesse: Einen für die schnelle Kompensation –> Shopfloor Management und einen für die nachhaltige Problemlösung –> die KVP-Kaskade.

Zunächst können wir dabei die gravierendsten Einzelprobleme als Ziel-Zustände in die KVP-Kaskade übertragen. Später dann, wenn viele in ihrer Wirkung eher gleich große Probleme auftreten, kommt es darauf an, Problemmuster zu erkennen. Deren nachhaltige Beseitigung können wir dann ebenso als Ziel-Zustände in der KVP-Kaskade adressieren. gar nicht Zweck der Shopfloor-Runden sein, viel Zeit für Ursachenforschung und nachhaltige Lösung einzelner Probleme zu verwenden. Zumal es auch unmöglich war, jedes Problem ursächlich anzugehen. Dazu ergaben sich jeden Tag einfach zu viele Probleme. Die nachhaltige Verbesserung der Prozesse sollte in den KATA-Coachingzyklen erfolgen. Diese waren ausgerichtet auf die Erreichung des nächsten Ziel-Zustandes, der sich wiederum aus dem Ziel-Entfaltungs- oder Hoshin-Kanri-Prozess ergab.

Es gab also drei parallele Prozesse, die absolut notwendig waren. Sie begannen,

Tilo Schwarz ist Management-Trainer und KATA Coach im Change-Prozess. Zuvor war er bei der Festool GmbH Werksleiter im Werk Neidlingen und leitete den Bereich Organisations- und Strategieentwicklung. Schwerpunkte waren dabei ein durchgängiger Hoshin-Kanri-Prozess und der Verbesserungsprozess in administrativen Bereichen.

KATA Praxis-Tipps Serie

Jetzt war es Herr Ullreich, der immer wieder einen Punkt in ihre Diskussion einbrachte. Wenn der Verbesserungsprozess nur auf die Ziele ausgerichtet war, die sich aus dem Hoshin-Prozess ergaben, dann wurden die Probleme, die sich tagtäglich ergaben, ja nie nachhaltig gelöst. Die Shopfloor-Runden sorgten immer nur für eine Kompensation.

Sie überlegten: Jedes einzelne Problem, das in den Shopfloor-Runden aufkam, ließ sich unmöglich über den Verbesserungs-Prozess adressieren. Trotzdem gab es in den Shopfloor-Runden immer wieder relevante Themen, die einer grundsätzlichen Adressierung bedurft hätten. Schließlich hatte Herr Ullreich eine Idee: Jeder Moderator einer Shopfloor-Runde bekam eine Doppelrolle. Zum einen musste er dafür sorgen, dass die täglichen Probleme schnell adressiert meist also kompensiert, wurden. Zudem führte er eine Liste der auftretenden Problemarten. diesen Ansatz zu testen. Nachdem die Shopfloor-Runden entsprechend angepasst waren, zeigten sie immer mehr Wirkung für die tägliche Schicht. Denise war sehr zufrieden mit dem Pilot. KATA und Shopfloor Management ergänzten sich also. Sie notierte in ihrem Handbuch: Drei Management-Prozesse, die jedes Unternehmen braucht:

Nach einiger Zeit konnte er daraus wiederkehrende Muster erkennen. Das waren dann offensichtlich nicht Einzelprobleme, sondern ganz grundsätzliche Themen. Diese konnten dann monatlich als Verbesserungs-Ziel, natürlich als Ziel-Zustände beschrieben, in den Verbesserungsprozess übernommen werden. Das war sowohl ein sinnvoller Filter als auch eine wirkungsvolle Fokussierung. Sie begannen diesen Ansatz so in den regelmäßigen Hoshin-Zyklus einzubauen.

1. Beherrschung der Schicht – Shopfloor Managment. 2. Zielgerichtete Verbesserung mit der Coaching-Kaskade (KATA). 3. Ziel-Entfaltungs-Prozess (Hoshin) zur Ableitung der Verbesserungs-Ziele.

Lesen Sie beim nächsten Mal wie Denise lernt, mit Vorschlägen großer Schritte im Coaching umzugehen.